【正文】 總額=（40%+ 60%）工資福利總額績(jī)效考核分?jǐn)?shù)+浮動(dòng)工資 這種員工薪酬結(jié)構(gòu)，除了在績(jī)效考核分?jǐn)?shù)上有上述分析的問(wèn)題外，考核的基本思路是正確的，但在權(quán)數(shù)的比重設(shè)置上，應(yīng)該以公司的總體收益為基礎(chǔ)，體現(xiàn)出權(quán)重設(shè)置的科學(xué)性。對(duì)公司薪酬結(jié)構(gòu)分析的基本結(jié)論（1）公司的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)置上具有項(xiàng)目的全面性，但不具有設(shè)立項(xiàng)目的系統(tǒng)的針對(duì)性。公司為了避免道德風(fēng)險(xiǎn)的現(xiàn)象，采用“優(yōu)秀率”、“良好率”和“一般率”來(lái)劃分標(biāo)準(zhǔn)，由于員工分布的劃分是絕對(duì)性的指標(biāo)，公司的劃分辦法只是結(jié)果的統(tǒng)計(jì)。一般而言，對(duì)員工的考核應(yīng)該以本部門主管對(duì)員工的工作任務(wù)進(jìn)行的考核為主，各職能部門從專業(yè)性的角度考核相關(guān)內(nèi)容。對(duì)公司的薪酬機(jī)制分析的基本結(jié)論（1）公司薪酬考核機(jī)制在對(duì)員工和主管的考核上雖然存在制衡關(guān)系，但實(shí)際上公司的整個(gè)薪酬考核機(jī)制沒(méi)有形成整體。 績(jī)效考核指標(biāo)體系分析員工的考核指標(biāo)從業(yè)績(jī)考核、態(tài)度考核、能力考核的角度是比較全面的，各部門的指標(biāo)設(shè)置也是比較科學(xué)的。 戰(zhàn)略支配性分析公司對(duì)各部門的年度考核目標(biāo)是體現(xiàn)公司戰(zhàn)略意圖的直接指標(biāo)。財(cái)務(wù)科負(fù)責(zé)公司項(xiàng)目整個(gè)財(cái)務(wù)成本及收益的概、預(yù)算管理。在考核的力度和影響程度上是不同的。 公司的企業(yè)文化建設(shè)是公司良好管理體制貫徹實(shí)施的促進(jìn)因素，應(yīng)該加以足夠的重視。 長(zhǎng)期激勵(lì)措施沒(méi)有發(fā)揮應(yīng)有作用。 公司薪酬體系缺乏對(duì)公司戰(zhàn)略的支持作用和對(duì)公司組織機(jī)構(gòu)的針對(duì)性。對(duì)公司薪酬指標(biāo)體系分析的基本結(jié)論公司薪酬指標(biāo)體系的兩個(gè)部分——績(jī)效考核指標(biāo)體系和部門年度目標(biāo)體系，是不同層次的目標(biāo)體系。工程科的重點(diǎn)應(yīng)是設(shè)計(jì)與監(jiān)控的質(zhì)量指標(biāo)，注重對(duì)項(xiàng)目本身的建設(shè)成本預(yù)算。即明確“為什么設(shè)立指標(biāo)，誰(shuí)來(lái)設(shè)立指標(biāo)，依據(jù)什么設(shè)立指標(biāo)，設(shè)立什么樣的指標(biāo)，誰(shuí)來(lái)考評(píng)，什么時(shí)間考評(píng)，用什么工具考評(píng)，考評(píng)結(jié)果信息如何傳遞，考評(píng)結(jié)果如何運(yùn)用。這將在報(bào)告的下部分進(jìn)行分析。造成以上現(xiàn)象的原因在于公司的戰(zhàn)略體系不明晰。解決對(duì)下屬考核的不準(zhǔn)確性。 員工績(jī)效考核的組織及流程如下圖： 216。部門績(jī)效考核結(jié)構(gòu)分析部門績(jī)效考核作為公司對(duì)部門激勵(lì)的基礎(chǔ)性指標(biāo)，其構(gòu)成為：部門績(jī)效考核分?jǐn)?shù)=部室主管績(jī)效考核平均分A+年度考核目標(biāo)B其中，工程科、施工處、市場(chǎng)部、灌裝站、服務(wù)部5個(gè)部門A=30%， B=70%；辦公室、財(cái)務(wù)科、人力資源部、安全科、儲(chǔ)配廠5個(gè)部門A=70%，B=30%。216。 自我均衡性分析員工的不同時(shí)期的表現(xiàn)將體現(xiàn)員工不同的收益狀況，由于員工不同時(shí)期薪酬變動(dòng)的決定因素在于績(jī)效考核分?jǐn)?shù)，10月份各部門員工績(jī)效考核分?jǐn)?shù)的統(tǒng)計(jì)狀況如下（其它月份情況基本相同）：從對(duì)員工的績(jī)效考核分?jǐn)?shù)的分析來(lái)看，員工的績(jī)效分?jǐn)?shù)基本沒(méi)有差別，而且績(jī)效分?jǐn)?shù)只加不減，造成這種現(xiàn)象的原因主要是由于兩個(gè)方面，第一，績(jī)效考核的機(jī)制存在不科學(xué)之處。（二）公司的薪酬結(jié)構(gòu)分析員工的薪酬結(jié)構(gòu)分析（1）職能部門的員工的薪酬結(jié)構(gòu)分析職能部門員工薪酬結(jié)構(gòu)的計(jì)算公式為：月收入總額=職工月工資福利總額績(jī)效考核分?jǐn)?shù)+浮動(dòng)工資工資福利津貼崗資周日+值班+安全醫(yī)、獨(dú)、幼、伙工齡、雜項(xiàng)附加學(xué)歷、證書、職稱特殊工種目標(biāo)一致原則分析在整個(gè)的薪酬結(jié)構(gòu)中沒(méi)有體現(xiàn)目標(biāo)一致的原則，即員工個(gè)人的收入變動(dòng)基本上只和員工的績(jī)效掛鉤，沒(méi)有和部門的績(jī)效和企業(yè)的收益情況相聯(lián)系，這樣會(huì)造成在企業(yè)收益下降的情況下，員工的收入沒(méi)有變化，薪酬成本居高不下。 公司部門主管和員工的平均工資的分析對(duì)比2000年公司部門主管與員工平均收入比較（考核數(shù)量）管理層工資獎(jiǎng)金平均部門主管工資獎(jiǎng)金平均(含財(cái)務(wù)科)部門主管工資獎(jiǎng)金平均(不含財(cái)務(wù)科)普通員工工資獎(jiǎng)金平均2000年公司部門主管與員工平均收入比較（實(shí)發(fā)數(shù)量）管理層工資獎(jiǎng)金平均部門主管工資獎(jiǎng)金平均(含財(cái)務(wù)科)部門主管工資獎(jiǎng)金平均(不含財(cái)務(wù)科)普通員工工資獎(jiǎng)金平均從所得的數(shù)據(jù)來(lái)看，公司主管和員工的薪酬有一定的差距，但就一般的民營(yíng)企業(yè)4—6倍的收入差距相比較小。二、公司的薪酬體系分析由于公司的部門工種很多，故依據(jù)以上的觀點(diǎn)和原則在報(bào)告的本部分采用以下的分析方法：具體的分析方法為：以公司的戰(zhàn)略為核心采用三維組合的方法，舉例來(lái)說(shuō)：職能部門的員工的薪酬結(jié)構(gòu)的分析生產(chǎn)部門職能部門員工、主管、部門公 司戰(zhàn) 略結(jié)構(gòu)機(jī)制指標(biāo) 圖3—1 薪酬體系分析框架（一）公司薪酬總額分析目標(biāo)一致性分析公司三年以來(lái)人工成本和公司的利潤(rùn)的關(guān)系如下圖所示：從以上的分析來(lái)看，公司的人工成本和公司的利潤(rùn)都是呈現(xiàn)上升趨勢(shì)，但由于員工人數(shù)的增加，是薪酬總額增長(zhǎng)的一個(gè)重要原因，所以兩者并不具有相關(guān)性，公司的收益沒(méi)有直接和員工的收益掛鉤。216。 北京申奧成功，加強(qiáng)城市環(huán)保，“煤改氣”可以帶來(lái)市場(chǎng)機(jī)遇。 公司的劣勢(shì)如下： 企業(yè)規(guī)模有限，在發(fā)展過(guò)程中對(duì)各部門的投入在絕對(duì)量上有限。（二）公司的競(jìng)爭(zhēng)形式分析216。外部均衡體現(xiàn)在公司的薪酬水平應(yīng)該和本地區(qū)、本行業(yè)的薪酬水平形成一定的優(yōu)勢(shì)或者不處于劣勢(shì)地位。公司總的發(fā)展戰(zhàn)略決定公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)及調(diào)整戰(zhàn)略，決定公司的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略。如何能夠吸引優(yōu)秀的人才，培養(yǎng)激勵(lì)人才，使其成為主動(dòng)而且具有能力的人是問(wèn)題的關(guān)鍵。公司迫切需要解決的問(wèn)題集中在兩個(gè)方面：隨著公司業(yè)務(wù)的進(jìn)一步擴(kuò)展，缺乏優(yōu)秀人才的問(wèn)題進(jìn)一步暴露。公司的薪酬體系基本狀況：隨著公司關(guān)于部門主管績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系的完成，公司目前逐步建立了以績(jī)效考核為中心的考評(píng)機(jī)制和工資體系，員工的考核以績(jī)效考核為基本參數(shù)，部門主管的考核以目標(biāo)管理和績(jī)效考核并重的方法，部門的考核以部門主管的績(jī)效考核考