【正文】 總額=（40%+ 60%）工資福利總額績效考核分數+浮動工資 這種員工薪酬結構，除了在績效考核分數上有上述分析的問題外，考核的基本思路是正確的，但在權數的比重設置上，應該以公司的總體收益為基礎，體現出權重設置的科學性。對公司薪酬結構分析的基本結論（1）公司的薪酬結構設置上具有項目的全面性，但不具有設立項目的系統(tǒng)的針對性。公司為了避免道德風險的現象，采用“優(yōu)秀率”、“良好率”和“一般率”來劃分標準，由于員工分布的劃分是絕對性的指標，公司的劃分辦法只是結果的統(tǒng)計。一般而言，對員工的考核應該以本部門主管對員工的工作任務進行的考核為主，各職能部門從專業(yè)性的角度考核相關內容。對公司的薪酬機制分析的基本結論（1）公司薪酬考核機制在對員工和主管的考核上雖然存在制衡關系，但實際上公司的整個薪酬考核機制沒有形成整體。 績效考核指標體系分析員工的考核指標從業(yè)績考核、態(tài)度考核、能力考核的角度是比較全面的，各部門的指標設置也是比較科學的。 戰(zhàn)略支配性分析公司對各部門的年度考核目標是體現公司戰(zhàn)略意圖的直接指標。財務科負責公司項目整個財務成本及收益的概、預算管理。在考核的力度和影響程度上是不同的。 公司的企業(yè)文化建設是公司良好管理體制貫徹實施的促進因素，應該加以足夠的重視。 長期激勵措施沒有發(fā)揮應有作用。 公司薪酬體系缺乏對公司戰(zhàn)略的支持作用和對公司組織機構的針對性。對公司薪酬指標體系分析的基本結論公司薪酬指標體系的兩個部分——績效考核指標體系和部門年度目標體系，是不同層次的目標體系。工程科的重點應是設計與監(jiān)控的質量指標，注重對項目本身的建設成本預算。即明確“為什么設立指標，誰來設立指標，依據什么設立指標，設立什么樣的指標，誰來考評，什么時間考評，用什么工具考評，考評結果信息如何傳遞，考評結果如何運用。這將在報告的下部分進行分析。造成以上現象的原因在于公司的戰(zhàn)略體系不明晰。解決對下屬考核的不準確性。 員工績效考核的組織及流程如下圖： 216。部門績效考核結構分析部門績效考核作為公司對部門激勵的基礎性指標，其構成為：部門績效考核分數=部室主管績效考核平均分A+年度考核目標B其中，工程科、施工處、市場部、灌裝站、服務部5個部門A=30%， B=70%；辦公室、財務科、人力資源部、安全科、儲配廠5個部門A=70%，B=30%。216。 自我均衡性分析員工的不同時期的表現將體現員工不同的收益狀況，由于員工不同時期薪酬變動的決定因素在于績效考核分數，10月份各部門員工績效考核分數的統(tǒng)計狀況如下（其它月份情況基本相同）：從對員工的績效考核分數的分析來看，員工的績效分數基本沒有差別，而且績效分數只加不減，造成這種現象的原因主要是由于兩個方面，第一，績效考核的機制存在不科學之處。（二）公司的薪酬結構分析員工的薪酬結構分析（1）職能部門的員工的薪酬結構分析職能部門員工薪酬結構的計算公式為：月收入總額=職工月工資福利總額績效考核分數+浮動工資工資福利津貼崗資周日+值班+安全醫(yī)、獨、幼、伙工齡、雜項附加學歷、證書、職稱特殊工種目標一致原則分析在整個的薪酬結構中沒有體現目標一致的原則，即員工個人的收入變動基本上只和員工的績效掛鉤，沒有和部門的績效和企業(yè)的收益情況相聯(lián)系，這樣會造成在企業(yè)收益下降的情況下，員工的收入沒有變化，薪酬成本居高不下。 公司部門主管和員工的平均工資的分析對比2000年公司部門主管與員工平均收入比較（考核數量）管理層工資獎金平均部門主管工資獎金平均(含財務科)部門主管工資獎金平均(不含財務科)普通員工工資獎金平均2000年公司部門主管與員工平均收入比較（實發(fā)數量）管理層工資獎金平均部門主管工資獎金平均(含財務科)部門主管工資獎金平均(不含財務科)普通員工工資獎金平均從所得的數據來看，公司主管和員工的薪酬有一定的差距，但就一般的民營企業(yè)4—6倍的收入差距相比較小。二、公司的薪酬體系分析由于公司的部門工種很多，故依據以上的觀點和原則在報告的本部分采用以下的分析方法：具體的分析方法為：以公司的戰(zhàn)略為核心采用三維組合的方法，舉例來說：職能部門的員工的薪酬結構的分析生產部門職能部門員工、主管、部門公 司戰(zhàn) 略結構機制指標 圖3—1 薪酬體系分析框架（一）公司薪酬總額分析目標一致性分析公司三年以來人工成本和公司的利潤的關系如下圖所示：從以上的分析來看，公司的人工成本和公司的利潤都是呈現上升趨勢，但由于員工人數的增加，是薪酬總額增長的一個重要原因，所以兩者并不具有相關性，公司的收益沒有直接和員工的收益掛鉤。216。 北京申奧成功，加強城市環(huán)保，“煤改氣”可以帶來市場機遇。 公司的劣勢如下： 企業(yè)規(guī)模有限，在發(fā)展過程中對各部門的投入在絕對量上有限。（二）公司的競爭形式分析216。外部均衡體現在公司的薪酬水平應該和本地區(qū)、本行業(yè)的薪酬水平形成一定的優(yōu)勢或者不處于劣勢地位。公司總的發(fā)展戰(zhàn)略決定公司的組織結構設計及調整戰(zhàn)略，決定公司的財務戰(zhàn)略、生產戰(zhàn)略、市場營銷戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略。如何能夠吸引優(yōu)秀的人才，培養(yǎng)激勵人才，使其成為主動而且具有能力的人是問題的關鍵。公司迫切需要解決的問題集中在兩個方面：隨著公司業(yè)務的進一步擴展，缺乏優(yōu)秀人才的問題進一步暴露。公司的薪酬體系基本狀況：隨著公司關于部門主管績效考評指標體系的完成，公司目前逐步建立了以績效考核為中心的考評機制和工資體系，員工的考核以績效考核為基本參數，部門主管的考核以目標管理和績效考核并重的方法，部門的考核以部門主管的績效考核考