【正文】 主管的外部均衡和員工的自我均衡存在一定問題。第五部分 薪酬體系設計的初步構(gòu)想在本報告的前面四部分，我們以公司戰(zhàn)略為出發(fā)點，依據(jù)薪酬設計的五個原則對公司的薪酬體系進行了分析。 組織決定于戰(zhàn)略，公司的組織機構(gòu)需要依據(jù)公司的戰(zhàn)略進行進一步的調(diào)整，以便適應公司戰(zhàn)略發(fā)展的需要。（1）公司的績效考核指標體系缺乏相應的系統(tǒng)性和可操作性。同理，公司對灌裝站和服務部的考核也可以以劃分戰(zhàn)略事業(yè)單位的思路來進行考核和管理，只不過高層管理者將主要精力放在建站業(yè)務上。216。市場部是公司的發(fā)展部門，主要考核的應該是發(fā)展性的指標，市場部應著重考核市場開發(fā)能力，注重建站的規(guī)模和數(shù)量。公司對市場部的指標考核不僅是建站的規(guī)模和數(shù)量，而且有利潤回收的考核，這和市場部的戰(zhàn)略定位——突出發(fā)展性指標是相悖的。（3）指標項目的設立要充分考慮銜接。但是，第一，指標數(shù)目較多，沒有體現(xiàn)以工作為核心的思想——即以崗位描述為設計的核心內(nèi)容；第二，信息的傳達機制不清晰，有些指標的設置，作為部門主管本身沒有可能獲得足夠的信息，或者沒有足夠的動力去獲得信息，這要求在設計考核指標時要考慮單個指標的相關性和全面性，也要考慮不同部門之間具有業(yè)務關聯(lián)性的不同崗位的考核指標之間的銜接和制衡性。薪酬對于部門主管激勵的失效，另一個主要的原因在于對部門主管考核指標以及部門年度指標設置不具有科學性和合理性。（2）對員工和主管的考核不同程度的存在自我考核。而對部門主管的考核具有專業(yè)性，比如：對市場部的考核內(nèi)容中有：“市場宣傳資料準備充分”，辦公室的行政檢查沒有獲得此類信息的渠道。主管經(jīng)理的側(cè)重集中在對公司戰(zhàn)略的執(zhí)行上。公司對部門主管的績效考核加入員工考核結(jié)果的反饋，可以使兩套考核機制有機銜接。問題的關鍵在于：第一 公司的考核分數(shù)只有加項很少有減項，公司對員工的績效考核機制和公司對部門主管的績效考核機制形成封閉的回路和監(jiān)督機制，但公司整體的考評機制不是閉回路。（三）公司的薪酬機制分析目標一致性分析部門主管人力資源部績效考核表（月度）部門員工的考評人力資源部階段評議工資獎金的發(fā)放崗位、級別的調(diào)整培訓、教育的執(zhí)行績效考評管理小組216。在薪酬體系的結(jié)構(gòu)中應該使項目的針對性明確。這就要求在制定年度目標的必須具有合理性和科學性。2部門主管的薪酬結(jié)構(gòu)分析216。特殊工種、學歷、證書、職稱、工齡、雜項附加、周日、值班、安全等專項補貼具有專項的作用，沒有單獨體現(xiàn)。問題的原因分析公司薪酬結(jié)構(gòu)基本全面反映了和員工相關的薪酬項目，主要的問題體現(xiàn)在：216。 具有學歷補貼的員工占工資總額的比例關系從數(shù)據(jù)分析的結(jié)果來看，學歷津貼在具有學歷員工的收入中占有較大的比重，體現(xiàn)了公司對知識型人才的重視。216。（3）公司員工之間的收入差距不能科學反映工作性質(zhì)和崗位重要性的不同。216。內(nèi)部均衡性分析216。但一些外資企業(yè)和外地的民營企業(yè)平均工資在15002000元之間，相比還有一定的差距。市場部強調(diào)發(fā)展指標，工程科、施工處強調(diào)質(zhì)量、成本指標，灌裝站、服務部強調(diào)利潤指標。強調(diào)速度，在保證適度利潤的情況下，采用快速發(fā)展的戰(zhàn)略。 作為懷柔地區(qū)的管道天然氣業(yè)務，由于具有市場的壟斷能力，作為維持性業(yè)務，適度投資，國家放開市場后，必然能培養(yǎng)成利潤性業(yè)務。通過對公司的初步訪談，中層領導形成一定的共識，即公司未來的發(fā)展主要是依托低成本的天然氣壓縮技術，結(jié)合自身的工程設計施工及運營管理能力開拓周邊即全國的燃氣工程及運營管理市場；同時，作為多角化經(jīng)營的家庭用品的銷售業(yè)作為公司開拓經(jīng)營領域的試點。 西氣東輸可以解決氣源成本問題。 公司人才儲備不能滿足公司發(fā)展的需要。216。 公司在懷柔罐裝液化氣具有穩(wěn)定的現(xiàn)金流入，并在一段時間內(nèi)提供穩(wěn)定的利潤來源。在同行業(yè)中服務一流，上水平管理創(chuàng)新?？己私M織的制衡原則薪酬是企業(yè)中的敏感因素，考核薪酬的組織機構(gòu)和部門應該具有制衡性，第一， 薪酬的核定者（部門主管）、審核者（人力資源部等）、發(fā)放者（財務科）和監(jiān)督者（特別小組）齊全；第二， 薪酬的考核流程形成封閉的回路和相互制約的體系。內(nèi)部均衡是指公司的不同崗位和不同部門之間的考核體現(xiàn)公平性，相同的績效將獲得相同的薪酬。目標一致性原則公司設立員工的薪酬應該和員工所在部門的績效相關，和公司總的績效相關；部門主管的薪酬和本部門的指標相聯(lián)系也要和公司的總體績效相關，公司的部門考核和部門的員工以及主管的績效相關。對戰(zhàn)略的支持性原則公司的宗旨是公司存在的理由，公司的宗旨是通過公司設定的階段性戰(zhàn)略目標來實現(xiàn)的。在激勵人方面：公司合理的組織機構(gòu)可以使合適的人在合適的崗位上，做到人盡其才。一、薪酬體系的地位及作用戰(zhàn)略意圖吸引人激勵人培養(yǎng)人主動的人薪酬狀況企業(yè)文化薪酬體系企業(yè)文化組織企業(yè)文化組織公司作為經(jīng)過兩次體制改革和三次技術改造的企業(yè)，高層管理者有實現(xiàn)高速企業(yè)發(fā)展的強烈愿望，在基本確定了公司的戰(zhàn)略目標的情況下迫切希望解決的是人才問題。公司企業(yè)文化建設集中體現(xiàn)在新老關系上，任何企業(yè)都存在新老關系問題，適度的新老觀念沖突是推動公司文化發(fā)展和企業(yè)成長的基本動力。就公司的人力資源管理體系而言，公司的考評及工資體系比較完善，具有良好的基礎，但相應缺乏系統(tǒng)性。四、公司的企業(yè)文化基本狀況公司目前建立了以新入廠知識分子為主體的企業(yè)文化小組，由人力資源部培訓師負責，這對企業(yè)的進一步發(fā)展和獨具個性積極向上的企業(yè)文化的形成奠定了基礎，也是管理者科學管理意識的體現(xiàn)。但公司的人力資源流程仍沒有形成體系，各個環(huán)節(jié)的協(xié)同效應沒有全部得到發(fā)揮。同時在管理上達到同行業(yè)一流水平。第五部分 薪酬體系設計的初步構(gòu)想 主要內(nèi)容為：