【正文】 （2）預(yù)測明年專業(yè)技術(shù)人員和管理人員需求量（8分）具體做法如下：①生產(chǎn)效率不變、組織結(jié)構(gòu)不變，說明該企業(yè)的。（8分）【】（1）人員需求預(yù)測的定性和定量方法有：（10分）①定性預(yù)測主要有經(jīng)驗預(yù)測法、描述法和德爾菲法。根據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)劃，生產(chǎn)部門計劃明年補(bǔ)充技能操作人員60人，目前已經(jīng)確定將會有15名專業(yè)技術(shù)人員和8名管理人員離職，5名管理人員調(diào)整到其他部門。（每項2分，最高6分）某公司決定起草《公司人力資源發(fā)展規(guī)劃》，由規(guī)劃專員小王負(fù)責(zé)預(yù)測公司的人力資源需求。②大力推行與組織變革相應(yīng)的人力培訓(xùn)計劃，使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識和專業(yè)技能，適應(yīng)組織變革之后崗位的新要求③完善各項基礎(chǔ)工作，健全各項規(guī)章制度，明確崗位責(zé)任與權(quán)限，正確規(guī)范崗位人員的工作活動。③可以將黨群工作部、辦公室、行政部等部門進(jìn)行合并，成立新的行政辦公室。（每項2分，最高6分）（2）組織結(jié)構(gòu)應(yīng)進(jìn)行如下調(diào)整： ①權(quán)力放下：參照模擬分權(quán)制組織機(jī)構(gòu)形式，在原有的三個產(chǎn)品部的基礎(chǔ)上，按產(chǎn)品組建三個相對獨(dú)立的事業(yè)部，總公司高層管理者主要負(fù)責(zé)重大問題的決策，并通過利潤指標(biāo)對各事業(yè)部進(jìn)行控制。③權(quán)力過于集中于上層領(lǐng)導(dǎo)，各生產(chǎn)部門缺乏必要的生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)。（1）該公司現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)存在哪些問題？（6分）【】（2）該公司組織結(jié)構(gòu)應(yīng)進(jìn)行哪些調(diào)整？（6分）【】（3）該公司可以采取哪些措施推進(jìn)組織結(jié)構(gòu)變革？（6分）【】（1）該公司組織結(jié)構(gòu)存在的主要問題是： ①三個高層管理者分權(quán)不當(dāng)，入兩個副總之間的工作分工不盡合理，總經(jīng)理直接分管三個產(chǎn)品部、四個職能部門，不能集中精力考慮企業(yè)管理的戰(zhàn)略問題。下設(shè)副總經(jīng)理2名，一名負(fù)責(zé)企業(yè)的行政部、人力資源部，另一名負(fù)責(zé)技術(shù)研發(fā)部、質(zhì)量安全部、銷售部。)某公司的組織結(jié)構(gòu)如圖1所示。風(fēng)險分析與策略的制定就是通過風(fēng)險識別、估計、監(jiān)控等一系列的活動來防范風(fēng)險的發(fā)生。包括招聘政策、績效考評政策、薪酬福利政策、激勵政策、職業(yè)生涯規(guī)劃政策等。常見的人力資源費(fèi)用：招聘費(fèi)用、調(diào)配費(fèi)用、獎勵費(fèi)用、其他費(fèi)用。人員供給計劃的附屬計劃，包括培訓(xùn)政策、培訓(xùn)需要、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)考核。人員招聘計劃；B、人員晉升計劃；C、人員內(nèi)部調(diào)動計劃④人員培訓(xùn)計劃。人員需求計劃應(yīng)該成為含有工作類別、員工數(shù)量、招聘成本、技能要求，以及為完成任務(wù)所需要的管理人員的數(shù)量和層次的清單。A、人員數(shù)量；B、人員的職務(wù)變動情況；C、職務(wù)的空缺數(shù)量及填補(bǔ)方法。如果張凡經(jīng)理讓您來編制企業(yè)的人員計劃，您認(rèn)為：（1）該應(yīng)當(dāng)編制哪些人員計劃才能滿足企業(yè)人力資源管理的需要？（6分）【】（2）這些人員計劃之間存在著何種關(guān)系？（10分）【】（3）如何保證這些計劃的實(shí)施？（4分）（1）為了滿足企業(yè)人力資源管理的需求，應(yīng)當(dāng)編制以下人員計劃：①人員配置計劃；（1分）②人員需求計劃；（1分）③人員供給計劃；（1分）④人員培訓(xùn)計劃；（1分）⑤人力資源費(fèi)用計劃；（1分）⑥人力資源政策調(diào)整計劃。（2分）某大型國有機(jī)械制造企業(yè)集團(tuán)（公司）下屬五個分公司，八個加工廠，以及研究所、試驗基地等20個附屬單位，現(xiàn)有員工16000多人，隨著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的不斷擴(kuò)張，技術(shù)裝備水平的迅速提高，該企業(yè)對人力資源的需求不但在總量上發(fā)生了變化，而且在結(jié)構(gòu)上也出現(xiàn)了根本性的轉(zhuǎn)變。（2分）④實(shí)踐證明，在市場經(jīng)濟(jì)條件下，采用以工作和任務(wù)為中心設(shè)計部門結(jié)構(gòu)的方法，如矩陣制，其適用范圍十分狹小；而采用以成果－利潤為中心設(shè)計部門結(jié)構(gòu)的方法，具有更強(qiáng)適應(yīng)性，如企業(yè)網(wǎng)絡(luò)型組織?，F(xiàn)代組織設(shè)計理論主張盡量采用計劃式的組織變革模式。（2分）②“現(xiàn)代社會唯一不變的就是變化”，一個企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置好之后并不是一成不變的。因此，企業(yè)要想在激烈市場競爭中克敵制勝，就必須高度重視企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革。（2分）⑤進(jìn)一步健全并完善該公司的組織機(jī)構(gòu)。（2分）④明確了各個層級職責(zé)和權(quán)限，由12位業(yè)務(wù)集團(tuán)總裁在特定地區(qū)對其管理的產(chǎn)品負(fù)有完全的利潤責(zé)任。同時，減少了董事會的名額，從15人壓縮到7人。（2分）③減少了管理層次，精簡了組織人員。網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)具有以下重要特征：極大的靈活性、虛擬性、動態(tài)協(xié)作性、組織柔性、信息交互性、無邊界性、多元化和結(jié)構(gòu)的扁平化。在這個組織群體中，每個組織作為網(wǎng)絡(luò)組織群體的成員，又是相對獨(dú)立的，通過長期契約和信任，與核心組織群結(jié)在一起成為命運(yùn)共同體而共同發(fā)展。所有這些網(wǎng)絡(luò)均大大依賴于非正式的領(lǐng)導(dǎo)和社會過程，同時也依賴于電子郵件和內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)科技投入的支持。產(chǎn)品和品牌網(wǎng)絡(luò)—國際業(yè)務(wù)小組—負(fù)責(zé)在全球范圍內(nèi)協(xié)調(diào)品牌和營銷。 在這種正式結(jié)構(gòu)調(diào)整之后，國際協(xié)調(diào)是由許多正式和半正式的網(wǎng)絡(luò)協(xié)助完成的。該計劃廢除了特別委員會和地區(qū)經(jīng)理這一層級，代之以一個由7人組成的董事會，由董事長及職能和大類產(chǎn)品（即食品、家庭及個人衛(wèi)生用品）的經(jīng)理組成。然而，矩陣制的缺點(diǎn)是成員位置不固定，有臨時觀念，有時責(zé)任心不夠強(qiáng)；員工受雙重領(lǐng)導(dǎo)，有時不易分清責(zé)任，一份“我們需要明確的目標(biāo)和角色，董事會使自己過多地卷入了運(yùn)營，從而對戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)造成了損害”的內(nèi)部報告也表明公司的組織結(jié)構(gòu)存在一定的問題。在20世紀(jì)90年代后期，該公司開始引入新的創(chuàng)新和戰(zhàn)略流程，同時整合其核心業(yè)務(wù)。（2分）LHB公司是一家國際食品和家庭及個人衛(wèi)生用品集團(tuán)，該公司在21世紀(jì)初徹底進(jìn)行了重組。（2分）⑤制定聘用非全日制臨時工計劃，如返聘已退休者，或聘用小時工等。（2分）③如果短缺現(xiàn)象不嚴(yán)重，且本企業(yè)的員工又愿延長工作時間，則可以根據(jù)《勞動法》等有關(guān)法規(guī)，制定延長工時適當(dāng)增加報酬的計劃，這只是一種短期應(yīng)急措施。（2分）人力資源信息庫針對企業(yè)不同人員，又可以分為：(A)技能清單（1分）(B)管理才能清單（1分）②管理人員接替模型（2分）③馬爾可夫模型（2分）（2）應(yīng)對企業(yè)人力資源短缺的措施：①將符合條件，而又處于相對富余狀態(tài)的人調(diào)往空缺職位。人力資源部正在討論20102014年度企業(yè)人力資源總體規(guī)劃問題，負(fù)責(zé)起草該規(guī)劃的是人力資源部副經(jīng)理王平，她對規(guī)劃起草小組成員小章交代，在進(jìn)行企業(yè)人力資源外部供給預(yù)測之前，先組織一次全面深入的調(diào)查，盡可能多地采集相關(guān)的數(shù)據(jù)資料，為人力資源內(nèi)部供給預(yù)測做好準(zhǔn)備。(2分)⑤在上述各種工作健全完善的基礎(chǔ)上，通過公司內(nèi)、外部招聘等多種渠道，采用多種方法選拔和培養(yǎng)一批專門人才，逐步替代不合格的中高層業(yè)務(wù)主管，從而逐步建立起一支具有競爭優(yōu)勢的高素質(zhì)的員工隊伍。(2分)④設(shè)計合理的績效考核體系。在定編定崗定員定額的基礎(chǔ)上，明確各部門的職責(zé)范圍和業(yè)務(wù)分工，界定各個部門之間協(xié)作關(guān)系。(2)具體的對策：①對公司的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行必要的調(diào)整，根據(jù)業(yè)務(wù)范圍和職能的同類性和關(guān)聯(lián)性，將公司原有職能部門劃分為若干職能中心，如財務(wù)中心、人力資源中心、企管中心和技術(shù)中心等，每個中心由一名副總經(jīng)理負(fù)責(zé)分管，適度歸并職能部門，壓縮決策層的管理幅度，緩解總經(jīng)理的壓力。（10分）【】(1)該公司主要存在的問題：①公司組織內(nèi)部的橫向管理十分薄弱，每個部門各自為政，相互之間互相協(xié)調(diào)困難，遇到交叉性問題，就都“矛盾上交”，直接反映到總經(jīng)理，使賈總越來越感到力不從心；(2分)②公司各個部門的職責(zé)不清，導(dǎo)致出現(xiàn)問題無法追究相應(yīng)責(zé)任，制定的戰(zhàn)略規(guī)劃也不能貫徹執(zhí)行；(2分)③公司原有管理人員的素質(zhì)不符合公司的發(fā)展要求，但由于是親戚和朋友關(guān)系，給管理層人員的調(diào)整和撤換帶來了困難； (2分)④導(dǎo)致公司出現(xiàn)“有米無法下鍋”困境，其根本原因在于：公司沒有對人力資源管理工作給予足夠的重視，沒有根據(jù)公司總體發(fā)展戰(zhàn)略的要求，對公司人力資源做出全面的規(guī)劃，沒有對現(xiàn)有人員的素質(zhì)和構(gòu)成及時地進(jìn)行分析、預(yù)測和調(diào)整；(2分)⑤缺乏合理的績效考核體系，公司人力資源部門單純依靠上級考評來對所有員工進(jìn)行績效考核，不能達(dá)到擇優(yōu)淘汰的目的。目前，W公司手中仍然有約120萬平方米的待開發(fā)土地，賈總犯難的是，別人當(dāng)家愁的是“無米下鍋”，而他現(xiàn)在愁的是“怎么下鍋”，企業(yè)目前已經(jīng)讓他忙得焦頭爛額，深感力不從心。例如，雖然公司提出了明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，但總是不能落實(shí)，賈總也發(fā)現(xiàn)：追究責(zé)任時候，好像大家都有責(zé)任，每次大家都一起自我批評一番后，下次的規(guī)劃依舊不能落實(shí)，問題到底出現(xiàn)在哪里呢？讓他頗為郁悶的還有，各部門的管理人員都經(jīng)常各自為政，意見不一，相互扯皮。人員也由過去的十幾個人發(fā)展到現(xiàn)在有500多人。負(fù)責(zé)項目開發(fā)的江先生是賈總多年的好友，初中畢業(yè)，曾經(jīng)當(dāng)過一家餐館的老板。（2分）②大力推行與組織變革相應(yīng)的人員培訓(xùn)計劃，使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識和專業(yè)技能，適應(yīng)變革之后部門及其崗位的新要求；（2分）③完善各項基礎(chǔ)工作，健全各項規(guī)章制度，明確崗位責(zé)任與權(quán)限，規(guī)范員工的行為。（2分）③明確規(guī)定各個職能和業(yè)務(wù)部門的職責(zé)范圍、業(yè)務(wù)分工和權(quán)限，保證各事業(yè)部實(shí)行高度專業(yè)化經(jīng)營。（3分）②精簡總部機(jī)構(gòu)。在原有的三個產(chǎn)品部的基礎(chǔ)上，按產(chǎn)品組建三個相對獨(dú)立的事業(yè)部，并根據(jù)經(jīng)營需要設(shè)置相應(yīng)的職能部門，使各個事業(yè)部擁有經(jīng)營管理的自主權(quán)。（2分）③產(chǎn)品設(shè)計、銷售與生產(chǎn)由職能部門和生產(chǎn)部門分別承擔(dān)，職能與業(yè)務(wù)部門缺乏合理分工，使生產(chǎn)經(jīng)營的連貫性不夠，很難根據(jù)客戶需求研發(fā)產(chǎn)品，并有效地進(jìn)行生產(chǎn)、銷售。同時，總經(jīng)理所管轄的這些部門較難與其他兩位副總經(jīng)理所主管的部門進(jìn)行協(xié)調(diào)；而副總經(jīng)理主管的部門之間也很難相互協(xié)調(diào)，難以適應(yīng)市場的變化。 （1）該公司現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)存在哪些問題？ 【】（2）該公司的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)如何進(jìn)行調(diào)整，并設(shè)計出新的組織結(jié)構(gòu)圖。設(shè)副總經(jīng)理 2 名，其中一名負(fù)責(zé)企業(yè)的行政部和辦公室的工作；另一名副總經(jīng)理負(fù)責(zé)研發(fā)部、銷售部以及企業(yè)規(guī)劃部的運(yùn)作。（2分）發(fā)動機(jī)廠的生產(chǎn)經(jīng)營活動連續(xù)性很強(qiáng)，根據(jù)生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)及其對管理的不同要求，可以將發(fā)動機(jī)廠分為三個組織單位：研發(fā)中心、生產(chǎn)中心和銷售中心，將它們看成是相對獨(dú)立的生產(chǎn)經(jīng)營部門，賦予其盡可能大的經(jīng)營自主權(quán)，擁有自己的職能結(jié)構(gòu)，使每一單位負(fù)有“模擬性”的盈虧責(zé)任，實(shí)現(xiàn)“模擬”的獨(dú)立經(jīng)營權(quán)、獨(dú)立核算，以此調(diào)動各個組織單位的生產(chǎn)積極性。（2分）該集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)如圖所示：（2分）圖1 集團(tuán)總體組織結(jié)構(gòu)圖組織結(jié)構(gòu)圖評分標(biāo)準(zhǔn)：層次分明，上下關(guān)系明確，結(jié)構(gòu)完整，各2分，共6分，畫到分廠一級即可。（20）【】（1）該汽車集團(tuán)可以采用事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)模式。（1）該集團(tuán)適合采用哪種組織結(jié)構(gòu)模式？請設(shè)計其組織結(jié)構(gòu)圖，并說明理由。各生產(chǎn)廠實(shí)行廠長負(fù)責(zé)制，彼此相互獨(dú)立，它們除了有自己的研發(fā)中心、生產(chǎn)中心和銷售中心外，還有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)，如計劃科，廠長辦公室、質(zhì)量管理科等。另外還有自己的投資室、審計室和戰(zhàn)略研究所。四、綜合題某汽車集團(tuán)是一個有20年歷史的大型國有企業(yè)，主要生產(chǎn)轎車和輕型汽車。對改革方案經(jīng)過系統(tǒng)研究，制定全面規(guī)劃，然后有計劃、分階段地實(shí)施，如企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的整合。如兩家企業(yè)合并，從職能制結(jié)構(gòu)改為事業(yè)部制結(jié)構(gòu)等，這種方式常因考慮不周，造成員工喪失安全感、阻力增大等的后果，必須十分謹(jǐn)慎地使用。(2) 爆破式變革。如局部改變某個科室的職能，新設(shè)一個職位等，這是企業(yè)中常用的方式。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的方式(1)改良式變革。(2)組織結(jié)構(gòu)本身病癥的顯露，如決策遲緩、指揮不靈、信息不暢、機(jī)構(gòu)臃腫、管理跨度過大、“扯皮”增多、人事糾紛增加等。(1分)(11)社會安全福利保障。(2分) (9)工作小時的變化。(2分) (7)曠工趨向(或出勤率)。(1分) (5)追加培訓(xùn)的需求。(2分) (3)勞動力成本趨勢(工資狀況)。（6分）（2）競爭五要素分析法要求企業(yè)要進(jìn)行以下五項分析：①對新加入競爭者的分析（2分）②對競爭策略的分析（2分）③對自己產(chǎn)品替代品的分析（2分）④對顧客群的分析（2分）⑤對供應(yīng)商的分析（2分）企業(yè)人力資源需求預(yù)測的一般影響因素有哪些? （16分） 【】 答案分析：P57(1)顧客需求的變化(市場需求)。其中，優(yōu)劣勢分析主要是著眼于企業(yè)自身的勢力及其與競爭對手的比較，而機(jī)會和威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的變化及對企業(yè)的可能影響上。都是減少員工工作時間，降低工資水平。（7）采用由多個員工分擔(dān)以前只需一個或少數(shù)幾個人就可完成的工作和任務(wù)，企業(yè)按工作任務(wù)完成量來計發(fā)工資的辦法。鼓勵部分員工自謀職業(yè)，同事，可撥出部分資金，開辦第三產(chǎn)業(yè)。（4）加強(qiáng)培訓(xùn)工作，提高員工整體素質(zhì)，如制定全員輪訓(xùn)計劃，使員工始終有一部分在接受培訓(xùn)，為企業(yè)擴(kuò)大再生產(chǎn)準(zhǔn)備人力資本。（2）合并和關(guān)閉某些臃腫的機(jī)構(gòu)；（3）鼓勵提前退休或內(nèi)退，對一些接近而還未達(dá)退休年齡者，應(yīng)制定一些優(yōu)惠措施，如提前退仍按正茬退休年齡計算養(yǎng)老保險工齡。（3分）簡述解決企業(yè)人力資源過剩的方法。(2分)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部不協(xié)調(diào)主要有哪些表現(xiàn)?可采取哪些組織結(jié)構(gòu)整合的對策?（14分）【】答案分析：P2829（1）企業(yè)組織機(jī)構(gòu)內(nèi)部不協(xié)調(diào)主要有以下幾方面的表現(xiàn)：①各部門間經(jīng)常出現(xiàn)沖突；（2分）②存在過多的委員會；（2分）③高層管理部門屢屢充當(dāng)下屬部門沖突時的裁判和調(diào)解者；（2分）④組織機(jī)構(gòu)本身失去了相互協(xié)調(diào)的機(jī)能，全靠某個有特殊地位的人或權(quán)威來協(xié)調(diào)。(2分) （制定供需平衡計劃）⑤人員規(guī)劃的評價與修正。(2分) （確定部門人員規(guī)劃期限）③在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎(chǔ)上，采用定性和定量相結(jié)合，以定量為主的各種科學(xué)預(yù)測方法，對企業(yè)未來人力資源供求進(jìn)行預(yù)測。(10分)【】答案分析：P5052企業(yè)各類人員規(guī)劃的基本程序：①調(diào)查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息。（A）科研經(jīng)費(fèi) （B）新項目投資 （C）追加投資 （D）勞動生產(chǎn)率 （E）人工成本答案：ABCE答案分析：P72，影響專業(yè)技術(shù)人員需求的參數(shù)有：企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、銷售收入(利潤)、產(chǎn)值產(chǎn)量、總資產(chǎn)(凈資產(chǎn))、總成本、追加投資、人工成本、出勤率、生產(chǎn)技術(shù)水平、新項目投資、科研項目、科研經(jīng)費(fèi)、科研成果、研究成果獲獎，以及