【正文】 （ D ） 3．馬斯洛需求層次理論最高層次的需求是（ D ） 4．職業(yè)生涯計劃的第一個步驟是（ A ） 5．企業(yè)的職業(yè)生涯管理體系中最重要的是（ B ） 三、多選題1．晉升計劃的意義包括（ ABC ） 2．影響企業(yè)晉升計劃的因素包括（ ABCD ） 3．所羅門培訓評估模型包括幾個層次（ ABCD ） 。 （ 對 ）二、單選題1．以下哪一項不屬于晉升政策的一部分。 （ 錯 ）3．所謂員工的晉升路徑，是指一個人在企業(yè)組織中職業(yè)向上發(fā)展所經(jīng)過的路線。自測題：一、 判斷題1．企業(yè)人力資源的晉升既包括崗位任職資格的認定晉升，也包括崗位任職的升遷。對待基層工作人員，他們更多的采用剛性的物質激勵；而對待中高層管理人員，則更注重采用物質和精神相結合的長期激勵。對基層員工采用以工作實踐中的指導為主的伙伴式的“老帶新”培訓，為中高層管理人員提供的是以在崗集中培訓方式為主的較為復雜的“導師制”，培訓內容圍繞工作中的基本流程和服務技巧展開；對三級經(jīng)理級別員工進行“天使培訓”，還有針對最高級員工的培養(yǎng)領導力的制度體系，稱為卓越督導。引導案例2分析思路：晉商認為人才競爭的最高境界是人品，人品好的團隊必將戰(zhàn)勝人品壞的團隊，人品不行，絕對不用，要培養(yǎng)人，一定要以德為先并符合行業(yè)特點。第八章引導案例1分析思路：安永EYU是一個綜合體系，課堂學習和項目經(jīng)驗使員工學到了知識，輔導（coaching）將知識轉化為員工的個人能力。然而，過了新人試用的甜蜜期后，公關部經(jīng)理在很多方面的表現(xiàn)很普通，總經(jīng)理對此頗有微詞，也表現(xiàn)的很無奈。這兩者間學歷相去甚遠，并且總經(jīng)理對人力資源部有要求公關部經(jīng)理的學歷必須是名牌大學的中文專業(yè)的本科生或研究生?？偨?jīng)理對獵頭公司推薦來的公關部經(jīng)理人選經(jīng)面談后感覺非常好，當天就留下候選人跟隨其去參加公司的對外接待，并通知人力資源部立刻辦理錄用手續(xù)。經(jīng)面談后人力資源部經(jīng)理根據(jù)自己談話的感覺向總經(jīng)理匯報，詢問總經(jīng)理是否見面。該公司招聘面試的流程是：獵頭公司推薦候選人，候選人資料（簡歷）經(jīng)人力資源部經(jīng)理篩選后交總經(jīng)理審閱后決定是否面談，決定面談后人力資源部和候選人協(xié)調時間，來公司面談。因此集團要求引進中高級管理人才，包括人力資源部副經(jīng)理、集團公共關系部經(jīng)理、財務副經(jīng)理等重要職位。答：人力資源外包會越來越普遍，創(chuàng)造的價值會越來越大，專業(yè)的人力資源外包公司水平會越來越高，人力資源管理會越來越關注企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。4．是否人力資源管理的所有職能都可以外包，依據(jù)是什么？答：只有企業(yè)的非核心職能才能外包，涉及企業(yè)核心價值、戰(zhàn)略意義的部分不能外包。2．隨著企業(yè)發(fā)展規(guī)模的變化，人力資源配置計劃的內容會發(fā)生什么樣的變化？答：隨著企業(yè)規(guī)模答擴大，人力資源配置規(guī)劃的內容會大量增加并變的極為復雜，企業(yè)需要采取更加高效的手段來進行。 （ 錯 ）二、 單選題（ A ） 2．人力資源配置原則不包括。 （ 對 ）4．人力資源配置計劃的內容主要是對人力資源整體結構的配置。 （ 錯 ）2．確定招聘計劃的實施途徑主要是確定內部招聘還是外部招聘。引導案例5分析思路根據(jù)企業(yè)的實際情況，從外包的內容、外包商的選擇、風險的控制去考慮人力資源外包的問題，要做到知己知彼，不能盲目操作。引導案例3分析思路用辯證、歷史的觀點思考問題，抓住兩種觀點的實質，結合最后的結果，進行客觀、公正、全面的評論。第七章引導案例1分析思路：優(yōu)衣庫重視人才的招聘和培養(yǎng)，為員工提供良好的職業(yè)發(fā)展和能力提升空間，使公司愿景與員工個人目標呼應，培養(yǎng)員工將自身放在經(jīng)營者位置，以經(jīng)營者意識和眼光思考、處理問題，從而使企業(yè)擁有了長期的競爭活力。詳見教材。從人力資源戰(zhàn)略上看，缺乏人力資源管理的長遠規(guī)劃，不能體現(xiàn)以人為本的原則。資料來源：改編自．問題：1．大天集團在人力資源管理中存在什么弊端？試從人力資源戰(zhàn)略角度進行論述。但這時候公司就有人找他談話，說：“老板對你目前的工作業(yè)績不太滿意，但考慮到你為公司做過的貢獻，公司決定并不解聘你，但需要降薪（不是降一點點，而是直接打3折，其實就是要趕他走），否則對其他人不好平衡……”這位所長于是憤然離職。尤其是“用途已經(jīng)發(fā)揮殆盡”的被挖來每天還在拿著高薪的員工，老板總能找到理由把他開掉。而一旦這個“副總”不太“識相”，有“功高蓋主”甚至“越俎代庖”之勢，則往往會被這位“監(jiān)工”找理由“告黑狀”，然后便被“架空”走人。凡是跟了自己多年又忠心耿耿的老部下，則往往能委以重任。這比簡單意義上的“任人唯親”好一些，卻又不能達到“任人唯賢”的境界。這導致不少原有的高層管理者改嫁競爭對手。于是，便出現(xiàn)了低薪的干部與高薪的員工、低薪的原有干部與高薪的外聘干部、低薪的老員工與高薪的新員工，最終在大天集團形成了一種特殊的薪酬等級交叉景象。即便真的加薪，也只是象征性地給漲一兩百塊錢，而事實上，集團直接從外面挖來的那些“投機”人才，薪酬要高多了。當然，這種“談判薪酬”的最終成交結果往往是很高的。我們知道，當一個小伙子向心愛的女友求愛時，肯定少不了花言巧語亂“許愿”，以便快速搞定。最常見的是，為了吸引某個外圍人才，公司不惜給出“保底年薪萬元”這樣的“鐵飯碗”。2．挖人一股腦：“舍近求遠”乃至薪酬混亂為了從招聘到使用上的“短平快”，大天集團公司上下在用人機制上的潛規(guī)則就是“養(yǎng)人不如挖人，即用即招，即招即用”。于是，集團統(tǒng)一向社會租住民房，但畢竟“粥少僧多”，周圍的居民房幾乎都被租遍了，后來甚至一個剛剛建好、墻面尚濕的小房間也安排住五六個人。大天集團在畢業(yè)生招聘旺季，一次性能招回來七八百人。1．招聘一溜煙：搶人才管他有用沒用由于大天集團是一個大型生產型的公司，對人才的需求量比較大，因此對普通崗位來說幾乎是定點設攤、長年招聘，一般都是由各用人部門提交招聘需求。最后，人力資源部門被分化瓦解，只有兩三個人。然而，正所謂“成也蕭何，敗也蕭何”，這家企業(yè)在戰(zhàn)略運營等方面都還不錯，偏偏在人力資源管理方面卻一直大唱“空城計”，只有企業(yè)老板一個人在翻云覆雨。五、案例分析大天集團的人力資源管理怪象大天集團是華北一家大型集團化民營企業(yè)。4．人力資源制度對策設置的原則有哪些？人力資源管理制度應該體現(xiàn)出一種價值理念，即在實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的同時，保證員工個人的發(fā)展和價值的實現(xiàn)。對策要素的分析和對策組合設計的依據(jù)有三個方面，一是已經(jīng)選擇確定的戰(zhàn)略，二是外部環(huán)境因素，三是內部條件因素。對策組合是圍繞戰(zhàn)略展開的，對策組合的目的是戰(zhàn)略實施。這四個層面彼此之間相互影響、相互滲透、相互交叉，一起服務和服從于整體戰(zhàn)略。思想觀念層面對策主要是從管理者的角度如何改變看法、更新觀念；制度層面對策關心的是戰(zhàn)略指導下的員工行為規(guī)范和原則；執(zhí)行層面對策主要側重于戰(zhàn)略在執(zhí)行過程中應該關注哪些細節(jié)問題；文化層面對策重點在于如何凝練全體員工的價值觀。系統(tǒng)的人力資源戰(zhàn)略，它的對策系統(tǒng)也應該是系統(tǒng)的，具有一個組合的基本框架。人力資源發(fā)展對策是人力資源戰(zhàn)略的細化和分解，因此它除了具有人力資源戰(zhàn)略的全部特征之外，還具有系統(tǒng)性、工具性、中介性、規(guī)則性、可接受性和可操作性等特征。對策是戰(zhàn)略的一部分，是戰(zhàn)略精神實質的具體體現(xiàn)，是戰(zhàn)略目標的細化，它服務和服從于戰(zhàn)略，并為戰(zhàn)略服務。A．激勵和約束功能 B．導向功能C．凝聚功能 D．營銷功能四、簡答題1．人力資源發(fā)展對策的概念和特性。A．創(chuàng)新人才使用和激勵機制 B．創(chuàng)新人才培養(yǎng)和保護機制C．創(chuàng)建人才流動和退出機制 D．創(chuàng)新人才引進機制4．人力資源發(fā)展對策是人力資源戰(zhàn)略的細化和分解，它除了具有人力資源戰(zhàn)略的全部特征之外，還具有（ABCD ）。A．思想觀念層面 B．制度層面 C．文化層面 D．執(zhí)行層面2．制度的設置要遵循的原則包括（ ABCD ）。A．激勵功能 B．導向功能 C．凝聚功能 D．營銷功能5．人力資源部門除了具有吸納功能、維持功能和開發(fā)功能以外，還要具備（ B ）。A．中介性 B．系統(tǒng)性 C．規(guī)則性 D．工具性3．企業(yè)文化反映了企業(yè)整體的共同追求、共同價值觀和共同的利益，對企業(yè)全體員工的思想和行為產生引導作用，這是企業(yè)文化的（ B ）。 （ 對 ）二、單選題1．人力資源發(fā)展對策的（ B ）是指人力資源發(fā)展對策為人力資源戰(zhàn)略的實施提供了方法、手段、程序和渠道。 （ 錯 ）5．人事流程和制度的設計就是人力資源管理人員的任務。 （ 對 ）3．執(zhí)行層面對策關心的是戰(zhàn)略指導下的員工行為規(guī)范和原則。自測題答案一、判斷題1．對策是戰(zhàn)略的一部分，是戰(zhàn)略精神實質的具體體現(xiàn)，是戰(zhàn)略目標的細化，它服務和服從于戰(zhàn)略，并為戰(zhàn)略服務。引導案例2分析思路：公開招聘要遵循科學的招聘流程，選擇真正的考評專家，真正體現(xiàn)公平競爭原則，讓員工覺得心服口服。同時要分清哪些崗位是關鍵崗位必須立即上崗，哪些可以暫緩。比較好的辦法是招聘一些年紀輕的工人，他們容易接受低工資，然后進行技能培訓和企業(yè)文化認同，鼓勵員工一起度過難關。雇傭臨時工和一些年齡較大的退休工人等。經(jīng)過縮減成本公司順利地度過了難關。資料來源：，博銳管理在線，2009072 問題：1．戴爾采取的是什么類型的公司戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略？人力資源戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略是否匹配？為什么？采取的是成本領先戰(zhàn)略和低成本人力資源戰(zhàn)略。這種劃分方式，可以讓人力資源“運營”部門有效地處理大量日常事務，又可以讓人力資源“管理”部門為事業(yè)部提供有效的專業(yè)支持。戴爾通過集中的呼叫中心來協(xié)調這類人力資源管理職能。人力資源“運營”部門主要負責福利、薪酬、勞資關系等具體工作，直接與雇員接觸，很少與其他部門的負責人打交道。有效地利用公司內聯(lián)網(wǎng)，用電子技術管理人力資源，簡化了人力資源部大量繁雜的工作，大大降低了管理成本。這些工具幫助管理者能夠方便而有效地承擔部分人力資源管理工作，而這些工作過去必須由人力資源部承擔，并且成本相當高。戴爾公司充分利用內聯(lián)網(wǎng)，用先進的手段管理大多數(shù)人力資源工作。并且這些被辭退的工人還得到了重新謀職咨詢和相應福利，有助于他們盡早找到新工作。戴爾公司人力資源部專門制定了一套確定哪些人應該離開公司的制度，并有效地處理了這次解雇過程中層出不窮的細節(jié)問題。2001年上半年，公司決定要裁掉4000名工人。戴爾公司的毛利率雖然低于其他主要競爭對手IBM和惠普，但凈利潤卻大大高于這二者，最主要的原因是直接面對客戶的戴爾模式節(jié)約了大量成本。人力資源戰(zhàn)略目標應該是可以檢驗的。人力資源戰(zhàn)略本身就要便于按層次、系統(tǒng)和時間階段分解，能夠轉化為具體的可操作的目標和計劃。人力資源戰(zhàn)略目標要得到全體人員的認可和接受。要在人們努力程度可以達到的范圍之內。 第三，激勵性。人力資源戰(zhàn)略目標的表述必須明白無誤第二，現(xiàn)實性。人力資源戰(zhàn)略目標應該具有六個方面的特性，即明確性、現(xiàn)實性、激勵性、可接受性、可操作性和可檢驗性。所謂人力資源戰(zhàn)略的選擇，就是在對人力資源戰(zhàn)略因素分析的基礎上，采用科學的分析方法選出各種可行的備選戰(zhàn)略方案，通過對這些備選方案的優(yōu)劣進行比較和評價，最后確定一項相對適宜的人力資源戰(zhàn)略。人力資源發(fā)展戰(zhàn)略目標的確認包括目標內容、目標實現(xiàn)期限和目標實現(xiàn)的衡量標準。2．確認目標。確定人力資源戰(zhàn)略管理的宗旨主要是依據(jù)企業(yè)的人力資源內外部環(huán)境的實際需要，客觀地進行定位，以確保企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展目標的實現(xiàn)。人力資源戰(zhàn)略的制定過程包括三個環(huán)節(jié)，即闡明宗旨、確認目標和選擇戰(zhàn)略。盡管未來時期人力資源發(fā)展的外部環(huán)境和內部條件可能時時都在發(fā)生變化，但是人力資源戰(zhàn)略一旦制定之后，卻要在總體上保持相對的穩(wěn)定性。人力資源戰(zhàn)略雖然可以指導人力資源的發(fā)展，但是戰(zhàn)略勢必要受到不斷變化的外界環(huán)境和人力資源自身條件的影響和約束。人力資源戰(zhàn)略指明了人力資源主體系統(tǒng)在一定時期內的發(fā)展方向和目標以及要實現(xiàn)目標所應執(zhí)行的途徑和對策，從而指導人力資源整體的發(fā)展。不論哪一個層次的人力資源戰(zhàn)略，都要體現(xiàn)出“發(fā)展”的內涵，發(fā)展的觀念要貫穿人力資源戰(zhàn)略制定的始終。二是作為一個人力資源系統(tǒng)來講，人力資源戰(zhàn)略本身也具有層次性，既有總戰(zhàn)略，也有子戰(zhàn)略，還有單元戰(zhàn)略。人力資源戰(zhàn)略具有層次性，有兩個方面的含義。人力資源戰(zhàn)略的重點性實質上就是要抓住人力資源發(fā)展過程中的主要矛盾的主要方面，即關鍵因素。人力資源戰(zhàn)略的著眼點應該是人力資源主體系統(tǒng)未來相當長的時期內的發(fā)展問題，而不是眼前的或短期的發(fā)展問題。人力資源戰(zhàn)略的全局性決定了人力資源戰(zhàn)略要展望企業(yè)整體的發(fā)展和規(guī)劃各個局部之間的關系。而從狹義的角度來看，人力資源戰(zhàn)略則僅指實現(xiàn)人力資源發(fā)展宗旨和目標的計劃和方法。人力資源戰(zhàn)略，是指對人力資源發(fā)展帶有引導和約束作用的總體性謀劃。A．混合獲取戰(zhàn)略 B．外部獲取戰(zhàn)略 C．低成本戰(zhàn)略 D．內部獲取戰(zhàn)略6．根據(jù)對人力資源的使用和培養(yǎng)方式的不同，企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略可以分為（ACD）。A．外部獲取戰(zhàn)略 B．不留人戰(zhàn)略 C．低成本戰(zhàn)略 D．高投入戰(zhàn)略4．