【正文】 后備干部隊伍建設目標后備干部是保持油田公司持續(xù)快速發(fā)展的儲備人才，是干部隊伍源源不斷、充滿活力的重要保證。學歷結(jié)構(gòu)目標根據(jù)油田公司加快人力資源開發(fā)建設的需要，在實施人力資源整體開發(fā)的同時，進一步加強經(jīng)營管理者隊伍建設。到2010年，通過后備干部培養(yǎng)選拔以及選人用人機制的成熟，達到經(jīng)營管理者隊伍年齡結(jié)構(gòu)更合理、更高效。年齡結(jié)構(gòu)目標堅持德才兼?zhèn)湓瓌t，以能力建設為核心，大力加強青年經(jīng)營管理隊伍培養(yǎng)工作，加快青年干部培養(yǎng)步伐。到2010年，員工隊伍文化程度結(jié)構(gòu)要達到：大專以上學歷占員工隊伍的50％以上，中專高中技校及以下學歷占50％以下。到2010年，員工隊伍文化程度結(jié)構(gòu)要達到：大專以上學歷占員工隊伍的70％以上，中專高中技校及以下學歷占30％以下。到2010年，員工隊伍文化程度結(jié)構(gòu)要達到：大專以上學歷占員工隊伍的46％以上，中專高中技校及以下學歷占54％以下。到2010年，員工隊伍文化程度結(jié)構(gòu)要達到：大專以上學歷占員工隊伍的90％以上，中專高中技校及以下學歷占10％以下。％％，碩士及以上學歷員工達148人。2004年油田公司的員工隊伍文化程度結(jié)構(gòu)為：％，％。存續(xù)業(yè)務存續(xù)業(yè)務員工平均年齡到2010年控制在41歲以下，％到2010年控制在20％以上，％到2010年控制在15％以下。表23. 2010年公司總體及各板塊員工從業(yè)結(jié)構(gòu)目標預測值板塊年份員工類型公司總體公司本部塔西南存續(xù)業(yè)務塔石化2004201020042010200420102004201020042010經(jīng)營管理%%%%%%%%%%高級%%%%%%%%%%中級%%%%%%%%%%一般%%%%%%%%%%專業(yè)技術(shù)%%%%%%%%%%高級%%%%%%%%%%中級%%%%%%%%%%初級%%%%%%%%%%操作技能%%%%%%%%%%高級%%%%%%%%%%中級%%%%%%%%%%初級%%%%%%%%100%%塔西南塔西南在崗員工平均年齡到2010年控制在40歲以下，％到2010年控制在25％以上，％到2010年控制在5％以下。（二） 年齡結(jié)構(gòu)目標通過員工轉(zhuǎn)崗分流和引進年輕的大學生來優(yōu)化年齡結(jié)構(gòu)，降低油田公司員工的平均年齡，平均年齡計劃到2010年控制在40歲以下，％提高到2010年的50％，％到2010年控制在10％以下。操作服務人員的配置向“強化高級，加強中級，穩(wěn)定初級”的方向調(diào)整，其中高級、中級和初級操作技能（服務）％、％％％、％％。專業(yè)技術(shù)人員的配置向“強化高級，優(yōu)化中級，穩(wěn)定初級”的方向調(diào)整，其中高級、％、％％％、％％。經(jīng)營管理人員的配置向“穩(wěn)定高級，精干中級，控制一般”的方向調(diào)整，其中高級、％、％％％、％％。％。％，塔西南177。表22. 2015年、2020年公司總體及各板塊員工總量目標預測值板塊年份公司總體公司本部塔西南塔石化存續(xù)業(yè)務2015年8280 2700 3600 450 15302020年7600 290029005001300說明：因為缺乏經(jīng)濟數(shù)據(jù)，塔石化員工總量由管理者評估確定；公司本部、塔西南和存續(xù)業(yè)務均通過建立數(shù)學模型預測。表21. 2010年公司總體及各板塊員工總量目標預測值公司總體公司本部塔西南塔石化存續(xù)業(yè)務員工總量目標8996251042254001861其中：經(jīng)營管理2969 941 1225 129 673 高級316 169 74 19 54 中級990 329 392 26 242 一般1663 442 760 84 377 專業(yè)技術(shù)2937 1117 1172 134 513 高級271 112 117 11 31 中級1228 503 504 67 154 初級1439 503 551 56 328 操作技能3092 452 1829 136 675 高級23 5 15 1 3 中級192 23 146 3 20 初級2877 425 1668 133 651 （二） 2010～2020年總量目標到2015年底，油田公司員工總量目標為8280人，到2020年底，油田公司員工總量目標為7600人。其他各組織板塊到2010年底，公司本部員工總量目標為2510人，塔西南為4225人，存續(xù)業(yè)務為1861人。培養(yǎng)目標：穩(wěn)定操作技能人才隊伍，強化高級，加強中級，穩(wěn)定初級。其中高級為在技術(shù)一級（兩級技術(shù)專家和副高及以上職稱）崗位工作的人員271人；中級為在技術(shù)二級崗位（具有中級職稱）工作的人員1228人；一般專業(yè)技術(shù)人員為在技術(shù)三級（具有助理級或員級職稱）及以下崗位工作的人員1439人。專業(yè)技術(shù)人員2937人。培養(yǎng)目標：優(yōu)化經(jīng)營管理人才隊伍，穩(wěn)定高級，精干中級，控制一般。按照“精干經(jīng)營管理隊伍，加強專業(yè)技術(shù)力量，穩(wěn)定操作技能（服務）隊伍”的總體指導思想。彈性發(fā)展原則為使人力運用具有靈活性與彈性，人員培訓應使其具有第二、甚至第三項專長，如各部室行政助理除專職事務性工作之外，也可通過適當評估程序，納入部室內(nèi)專業(yè)性工作的助理職責，以提升人力品質(zhì)及其個人發(fā)展空間二、員工隊伍總體目標——總量適宜，嚴守高效精干的指導思想（一） ＃?！?010年總量目標公司總體建立數(shù)學模型預測，油田公司員工（不含塔石化）總量目標明：因塔石化處于生產(chǎn)籌備期，還不具備經(jīng)濟數(shù)據(jù)，故總量預測不含塔石化，其員工總量通過評估預測。在經(jīng)常性工作的情況下，應以九人做十人的工作精神充分發(fā)揮人力作用；遇有突發(fā)、高峰時期狀況下，則以現(xiàn)有人力及配合臨時人員適時調(diào)配及互補。歸并工作性質(zhì)相同或類似的部室或崗位，以免人力重復浪費。彈性運用原則避免部分科室由于工作分工過細，導致人力重疊現(xiàn)象。整體效益原則評估標準，以公司現(xiàn)有人力、業(yè)務量、功能等現(xiàn)狀的整體效益為基礎。人力資源管理向戰(zhàn)略性人力資源管理邁進到2010年，公司要初步建立起符合現(xiàn)代化企業(yè)制度要求的人力資源管理體系，實現(xiàn)從人力資源管理向戰(zhàn)略性人力資源管理的轉(zhuǎn)變，人力資源配置市場化，全面構(gòu)筑人才競爭優(yōu)勢，組織結(jié)構(gòu)精干高效，隊伍素質(zhì)全面提升，控制員工總量，建設業(yè)務好、作風硬、素質(zhì)強的經(jīng)營管理人才、專業(yè)技術(shù)人才、操作技能人才三支隊伍，建立科學的培訓體系，積極改善人才結(jié)構(gòu)，努力形成適應企業(yè)發(fā)展、結(jié)構(gòu)合理的人力資源隊伍。與兄弟油田相比，這三支隊伍是有戰(zhàn)斗力的，是出色的。尊重人才成長規(guī)律，做到重點人才重點培養(yǎng)，優(yōu)秀人才加強培養(yǎng)，緊缺人才抓緊培養(yǎng)，重視人才在實踐中的鍛煉成長，倡導“知識＋經(jīng)驗＋技能”式的人才；要積極創(chuàng)造條件做好人才接替，形成一種良性循環(huán)機制，確保企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。第二部分 員工隊伍建設目標一、指導思想和原則（一） 指導思想深入貫徹落實全國人才工作會議精神，堅持以人為本，加強員工隊伍建設，精干經(jīng)營管理隊伍，加強專業(yè)技術(shù)力量，穩(wěn)定操作技能（服務）隊伍，創(chuàng)新人才工作機制，優(yōu)化員工隊伍結(jié)構(gòu)，營造人才脫穎而出的良好氛圍，形成適應油田公司發(fā)展戰(zhàn)略需要，年齡結(jié)構(gòu)合理，專業(yè)結(jié)構(gòu)配套，層次結(jié)構(gòu)科學，素質(zhì)優(yōu)良的員工隊伍。也正是由于激勵導向不明確，使得員工的努力方向相對模糊，甚至出現(xiàn)“后進”制約“先進”的現(xiàn)象。但是，一方面由于考核周期過長，缺乏時效性，導致激勵作用被削弱；另一方面由于考核指標不易量化，主觀性強，導致公司考核的公正性受到置疑。另外，公司內(nèi)部培訓體系不完善，缺乏內(nèi)外部師資庫，使得公司的培訓覆蓋面有限，不能面對全員制定并實施系統(tǒng)與針對性的培訓。技能開發(fā)基地建設滯后，制約了技能開發(fā)的效果和操作隊伍建設。目前，公司有近28％的員工認為目前的崗位競聘“不合理：這種方式只是一種形式，而且會造成競聘者之間傷感情”。自2002年起，油田公司將招聘生員鎖定在大專以上，一方面提升了人員的素質(zhì)，另一方面帶來了內(nèi)部低學歷人員的恐慌。這樣就要求公司人事處進一步明確自己作為“政策中心、管理中心和服務中心”的定位和各直屬單位“執(zhí)行中心”的定位，本部人事處多履行指導、監(jiān)督、檢查等職能。（2）人力資源管理體制：本部人事處、各直屬單位的人事科的職能定位需要進一步明確。公司已經(jīng)提出“以發(fā)展吸引人、以事業(yè)凝聚人、以業(yè)績激勵人、以人文關(guān)愛人”的人才觀，但還沒有形成一整套系統(tǒng)性的、具有明確導向性、并且為全體員工理解并接受的人力資源理念體系。n 員工發(fā)展、選拔機制、培訓、激勵和績效管理等職能有待進一步加強與提升。公司人力資源管理的大部分工作以行政性和事務性為主，公司需要進一步推進人力資源管理的信息化，以提高管理工作效率。經(jīng)過內(nèi)控體系的建設，公司的人力資源管理流程與制度已經(jīng)得到初步建立，運行效果得到肯定，但制度過于煩雜，需要盡快歸并理順。即在本次制定的人力資源規(guī)劃的基礎上，本部及各直屬單位每年滾動調(diào)整人力資源計劃，保證公司人力資源及管理與公司戰(zhàn)略發(fā)展要求相一致。（二） 人力資源管理面臨的主要問題通過診斷與分析，總體上，公司的人力資源管理處于從傳統(tǒng)的行政性、事務性的人事管理向戰(zhàn)略性、專業(yè)化的人力資源管理的過渡階段，在實踐中，戰(zhàn)略性的管理功能尚未充分發(fā)揮。近幾年嚴格控制接收畢業(yè)生數(shù)量，不再接收中專、技校畢業(yè)生，不再實行招工政策，操作崗位再未新添新鮮血液，技術(shù)人才接替存在斷層，近幾年油田新建產(chǎn)能所需操作人才主要采取內(nèi)部挖潛調(diào)劑解決，老油田作業(yè)區(qū)技術(shù)力量已顯不足。由于公司本部管理體制與塔西南差異較大，特別是油田的自動化程度非常高，開發(fā)生產(chǎn)操作崗位推行兼崗運行，要求員工有一定英語基礎、會開車、懂計算機知識等，對員工素質(zhì)要求較高，塔西南員工轉(zhuǎn)崗難度非常大。從員工隊伍基本情況可以看出，油田公司操作服務類員工中技術(shù)人才特別是高級工以上的技術(shù)人才偏少，技師、%，%；文化素質(zhì)偏低，少數(shù)民族員工中仍有很多不懂漢語的操作員工，約占總量的30%，特別是某集團生產(chǎn)運行自動化程度較高，操作隊伍整體素質(zhì)偏低的矛盾更加突出。1999年公司有碩士及以上員工37人，到2004年為55人，僅為員工總量的千分之五，公司碩士及以上高學歷員工引進相對較為緩慢。公司員工隊伍中，％，％，％。（3）學歷結(jié)構(gòu)：九九年重組后帶來了員工隊伍學歷水平的大幅下降，且碩士及以上高學歷水平人員的增長緩慢。對于公司總體，若保持現(xiàn)有員工總量規(guī)模，5年后，％；10年后，％，公司員工出現(xiàn)老齡化趨勢。（2）年齡結(jié)構(gòu)：出現(xiàn)年齡段的大比例集中，沒有形成合理的階梯，且部分單位員工老年齡化趨勢嚴重。從19999年到2004年，公司總體管理幅度由10人減少7人，在員工總量減少的同時，管理人員（副科級以上）％，％，％，％。大融合的管理思路與趨勢，要求塔西南、塔石化逐步與公司本部進行融合，但是因為歷史原因和自身業(yè)務發(fā)展的制約，各版板，特別是塔西南公司創(chuàng)造的總體價值與員工對增加收入的要求之間產(chǎn)生矛盾。（2）員工總量不均稀，不同板塊員工創(chuàng)造價值差異距大，存在員工要求增加收入和其創(chuàng)造價值不匹配的矛盾。另外，塔西南公司的隊伍結(jié)構(gòu)調(diào)整成為制約公司持續(xù)發(fā)展的瓶頸，非核心業(yè)務員工、內(nèi)退員工、子女勞務合同工數(shù)量冗余較多。油田公司的用工結(jié)構(gòu)仍然不協(xié)調(diào)。盡管其人均稅前利潤大幅度提升，但是其絕對值較小，表明存續(xù)業(yè)務的生產(chǎn)率較低，其費用控制力度不足。表明油田公司股份業(yè)務的生產(chǎn)率已處于相對優(yōu)先地位，但這也可是因為股份業(yè)務所處資源壟斷性行業(yè)所決定。（2）人均稅前利潤股份板塊的人均稅前利潤的不提高，表明其生產(chǎn)率處于優(yōu)先地位。存續(xù)板塊的人力資本投資回報率絕對值較低，其人力資源創(chuàng)造價值能力偏弱。2000年到2004年，％，股份板塊的人力資本投資回報率大大提高。人工費用總額的急劇增長，％％，表明存續(xù)板塊人力資源成本投入創(chuàng)造的經(jīng)營效益有所降低。存續(xù)板塊人工費總額占營業(yè)收入的比率五年來明顯的上升趨勢，表明其人力資源成本投入創(chuàng)造的經(jīng)營效益有所降低。股份板塊的人工費總額從2000年的52524萬元增加到2004年的57107萬元，％，同時期股份板塊的營業(yè)收入由729708萬元增加到1179538萬元，％。人工費用總額的急劇增長，％％，表明存續(xù)板塊人力資源成本的經(jīng)濟性有所降低。存續(xù)板塊人工費總額占總成本的比率五年來明顯的上升趨勢，表明其人力資源成本的經(jīng)濟性降低。股份板塊的人工費總額從2000年的52524萬元增加到2004年的57107萬元，％，同時期股份板塊的總成本由447680萬元增加到640964萬元，％。截止＃＃年3月31日，塔指操作技能（服務）隊伍的學歷構(gòu)成：％，％，％，初中及以下占60％，表明操作技能類員工的學歷水平低。截止＃＃年3月31日，塔指操作技能（服務），％，員工的年齡偏大，有老齡化趨勢，這主要因為塔指近幾年幾乎沒有引進年輕員工充實操作技能隊伍。塔指操作服務隊伍中高級工、中級工和初級工的配置比例為1：：，操作工表現(xiàn)出“中間大，兩頭小”的格局。（3）操作技能隊伍塔指操作服務隊伍中缺乏高級的操作技能人員，％。截止＃＃年3月31日，塔指專業(yè)技術(shù)隊伍的學歷結(jié)構(gòu)為：％，％，％，％，％，％。其成長