【正文】 。（2）結(jié)合各公司業(yè)務(wù)狀況，可以考慮進(jìn)行人力資源管理的組織及管理體系進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化。第四階段（2022 年初——2022 年底）：鞏固和提高階段有效維護(hù)人力資源管理體系，繼續(xù)推行和優(yōu)化人才管理、工人管理系統(tǒng)。（4）完成人力資源管理隊(duì)伍的建設(shè)。（2）考慮針對營銷類、財(cái)務(wù)類、采購類等其他職位制定相應(yīng)的任職資格標(biāo)準(zhǔn)并組織推行。第三階段（2022 初——2022 年底）：全面推行階段本階段的主要任務(wù)是完成薪酬體系的切換，注重完善人力資源的開發(fā)職能。（7）制定人才培養(yǎng)計(jì)劃，關(guān)注急需人才的內(nèi)部培養(yǎng)。32 / 32（5）薪酬改革的推行可以在 2022 年下半年開始有計(jì)劃、分步、漸進(jìn)實(shí)施。（3）建立初步的內(nèi)部師資隊(duì)伍，確保新員工以及任職資格相應(yīng)的培訓(xùn)工作正常進(jìn)行。（1）制定并執(zhí)行人力隊(duì)伍建設(shè)計(jì)劃，努力提升人力資源管理隊(duì)伍的素質(zhì)，健全人力資源管理職能，同時(shí)注重培養(yǎng)各級管理者的人力資源管理意識。（10）確定變革管理的模式和方法。（8）組織以“提升干部基本管理能力”為目的的培訓(xùn)。（5）設(shè)計(jì)薪酬體系，并進(jìn)行典型職位的薪酬測算。（3）完成集裝箱關(guān)鍵職類（管理類、技術(shù)類）的任職資格體系的設(shè)計(jì)工作并組織試認(rèn)證。30 / 32人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告附件附件 1：公司人力資源規(guī)劃實(shí)施任務(wù)一覽表所屬體系內(nèi)容主要工作內(nèi)容（黑色表示方案設(shè)計(jì)事項(xiàng)；藍(lán)色表示方案推行計(jì)劃事項(xiàng)；紅色表示方案推行事項(xiàng))2022 年7 月—2022 年12 月2022年 1 月—2022年 12月? 組織與職位梳理 √? 職位分析與職位說明書編寫 √職位? 職位評估 √? 任職資格體系設(shè)計(jì)（技術(shù)類、管理類） √? 管理類、技術(shù)類任職資格試認(rèn)證 √? 技術(shù)系列任職資格的推行工作 √? 管理系列任職資格的推行工作 √任職資格? 其他類任職資格標(biāo)推行工作 √? 考核體系設(shè)計(jì) √? 考核推行試點(diǎn) √? 考核與薪酬過渡方案過渡計(jì)劃 √考核? 考核推行 √? 薪酬體系設(shè)計(jì) √? 考薪酬推行試點(diǎn) √薪酬? 薪酬切換 √? 招聘體系設(shè)計(jì) √招聘? 招聘體系切換 √? 培訓(xùn)體系設(shè)計(jì) √橫向體系培訓(xùn) ? 培訓(xùn)體系執(zhí)行 √? 變革管理子系統(tǒng)設(shè)計(jì)（制定項(xiàng)目推行計(jì)劃和變革管理措施）√ √變革管理子系統(tǒng) ? 變革管理措施及相關(guān)計(jì)劃和執(zhí)行 √? HR 隊(duì)伍建設(shè)子系統(tǒng)設(shè)計(jì) √HR 隊(duì)伍建設(shè)子系統(tǒng) ? 隊(duì)伍建設(shè)相關(guān)內(nèi)容推行（HR 專業(yè)培訓(xùn)） √? 人才管理子系統(tǒng)規(guī)劃 √? 制定后備人才方案 √ √? 管理者能力提升計(jì)劃制定 √人才培養(yǎng)子系統(tǒng)? 管理者能力提升計(jì)劃部分實(shí)施 √? 工人管理子系統(tǒng)設(shè)計(jì) √縱向體系工人管理子系統(tǒng) ? 工人管理相關(guān)工作的推行 √31 / 32附件 2：規(guī)劃任務(wù)實(shí)施說明第一階段（2022 年 7 月——2022 年初）：體系設(shè)計(jì)和試點(diǎn)階段本階段的主要任務(wù)是完成“筑基”工程，構(gòu)建人力資源管理的基本框架，以及進(jìn)行關(guān)鍵業(yè)務(wù)模塊的試點(diǎn)工作： （1）理順平臺運(yùn)作模式，完善組織結(jié)構(gòu)，明確職責(zé)，完善基本的管理流程。另一方面可以在共同解決人力資源問題過程中不斷提升素質(zhì)和能力。? 建立與人力資源管理研究機(jī)構(gòu)、咨詢機(jī)構(gòu)等專業(yè)組織的長期合作機(jī)制。（4）建立人力資源管理專業(yè)培訓(xùn)明確人力資源管理專業(yè)人員應(yīng)具備的技能，采用“請進(jìn)來，送出去”的方式對人力資源管理專業(yè)人員進(jìn)行專門培訓(xùn)。（3）積極參與人力資源項(xiàng)目，在戰(zhàn)斗中學(xué)會戰(zhàn)斗。同時(shí)將相關(guān)必備的人力資源管理技能納入管理者任職資格標(biāo)準(zhǔn)中。例如，可以將部門相關(guān)培訓(xùn)或者其他人力資源管理指標(biāo)納入部門管理者的考核項(xiàng)目中。? 通過宣傳和培訓(xùn)，使各級管理者明白人力資源管理不僅僅是人力資源管理部們的責(zé)任，管理者也不僅僅是一個(gè)業(yè)務(wù)管理者，而必須承擔(dān)相應(yīng)的人力資源管理責(zé)任。轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的人力資源管理的方法、思路和管理模式，改變單一的行政管理的角色或服務(wù)角色的形象，人力資源管理部門在未來必須能夠勝任四個(gè)角色的29 / 32要求： 業(yè)務(wù)伙伴；變革推動(dòng)者；服務(wù)提供者；關(guān)系協(xié)調(diào)者。責(zé)任部門：人力資源部。. 策略四：培養(yǎng)專業(yè)的 HR 管理隊(duì)伍策略建議：明確公司人力資源管理的定位，識別人力資源管理專業(yè)人員的知識和能力要求，通過培訓(xùn)、協(xié)作、交流等多種方式，推動(dòng)人力資源專業(yè)人員的能力提升。? 培養(yǎng)班組長培訓(xùn)講師。（6）提升班組長管理能力。（5）加強(qiáng)外部未來“工人骨干”隊(duì)伍的培養(yǎng)。（4）引入開展 QCC 質(zhì)量圈活動(dòng)，提倡員工的創(chuàng)新思維。先建立焊工技術(shù)等級評價(jià)制度，并以此作為培訓(xùn)的牽引；例如，可以建立高級焊工、初級焊工、儲備焊工 3 個(gè)層級的培訓(xùn)體系。? 加強(qiáng)工人培訓(xùn)的師資隊(duì)伍建設(shè)。? 設(shè)立員工培訓(xùn)場所，采取情景式、模擬式訓(xùn)練方式，組合培訓(xùn)內(nèi)容，提高培訓(xùn)的實(shí)用性、針對性。? 鼓勵(lì)一線工人進(jìn)行有序的崗位輪換，強(qiáng)化“一專多能” 。（3）加強(qiáng)培訓(xùn)，提高工人專業(yè)技能，強(qiáng)化“一專多能” ，全面發(fā)展。（2）優(yōu)化工人考核與薪酬管理，做到公正、公平和適度公開? 優(yōu)化工人的考核和薪酬管理，加強(qiáng)正向激勵(lì)措施，做到賞罰有序。? 有計(jì)劃、分步驟推行工人“三班”工作制，減輕工人勞動(dòng)負(fù)荷。策略目標(biāo)：三年內(nèi)：發(fā)育兩家以上具有戰(zhàn)略聯(lián)盟意義職業(yè)培訓(xùn)學(xué)校；將工人骨干隊(duì)伍專專專專專專專專專專專/專專專專專專專專專專專專專專專?專專專專?專專專專專專?專專專專專專專專專專專?專專?專專專專?專專專專專專?專專專專專專專專專?專專?專專?專專專專專專專?專專專專?專專專專專專專專專專專專27 / 32提高到 30％以上；員工流失率控制在 10％以內(nèi)。. 策略三：強(qiáng)化一線工人的管理策略建議：公司新工人較多，經(jīng)驗(yàn)少，技能弱是制約公司效率、品質(zhì)提升的主要因素。（6）逐步建立系統(tǒng)的人才培養(yǎng)體系。（5）制定并執(zhí)行后備人才計(jì)劃。? 選派人員到集團(tuán)內(nèi)兄弟企業(yè)學(xué)習(xí)，或請兄弟單位技術(shù)專家來公司交流。（4）強(qiáng)化專業(yè)技術(shù)人才的培訓(xùn)。（3）推行干部輪崗制度。? 選派優(yōu)秀中基層管理者或者高層管理后備人員攻讀 MBA，提高管理理論和技能水平。? 加強(qiáng)管理人員管理理念、思想、方法和技巧方面的培訓(xùn)。強(qiáng)化管理者人才培養(yǎng)的意識，建立人才培養(yǎng)責(zé)任制，把人才培養(yǎng)納入各級管理者的考核指標(biāo)。三年內(nèi)，關(guān)鍵人才倍增。. 策略二：加強(qiáng)人才培養(yǎng)，構(gòu)建核心能力策略建議：針對各級管理者，專家隊(duì)伍等稀缺人才，采取差異化、針對性的管理方式，為人才成長創(chuàng)造條件，給人才提供施展才華的平臺和機(jī)會。變革必然涉及利益的再分配和行為習(xí)慣的改變。項(xiàng)目成員應(yīng)注重推廣和宣講技巧，推動(dòng)各級領(lǐng)導(dǎo)參與項(xiàng)目工作。（4）做好變革溝通和培訓(xùn)工作，克服變革阻力變革的實(shí)施過程就是持續(xù)的溝通和培訓(xùn)學(xué)習(xí)的過程。針對項(xiàng)目關(guān)鍵工作的考核，實(shí)行“一票否決制度” 。首先，應(yīng)當(dāng)明確項(xiàng)目組及各級主管的責(zé)任，每一項(xiàng)工作都應(yīng)有計(jì)劃，明確責(zé)任人。整個(gè)變革過程可以看作一個(gè)項(xiàng)目管理的過程，也是將思想和觀點(diǎn)逐漸向企業(yè)各部門、各層級傳播的過程，需要克服阻力，需要溝通，只有建立完善的組織規(guī)則才能使這些工作有條不紊地進(jìn)行。（2）成立項(xiàng)目的推行組織，并逐步完善。一方面，領(lǐng)導(dǎo)的支持是項(xiàng)目成功的前提，沒有領(lǐng)導(dǎo)層支持，規(guī)劃的實(shí)施是絕對無法成功的。策略目標(biāo)：：由企管部和人力資源部每半年做一次組織審視，有效配置資源，一年內(nèi)進(jìn)行一次組織調(diào)整，明確責(zé)任和目標(biāo)以保障組織的運(yùn)作效率和柔性。. 策略一：深入推行變革管理，培育變革能力策略建議：未來幾年是人力資源管理變革的幾年，是公司各種矛盾暴露和釋放的幾年，也是決定公司未來成敗關(guān)鍵的幾年。同時(shí)進(jìn)一步擴(kuò)大任職資格的推行范圍。持續(xù)完善工人管理體系建設(shè)。同時(shí)考慮任職資格在擴(kuò)大的范圍內(nèi)實(shí)施。同時(shí)，實(shí)施人才培養(yǎng)計(jì)劃，制定工人相關(guān)管理制度并開始推行。同時(shí)配合體系建設(shè)的過程，逐步、有序地展開關(guān)鍵模塊——任職資格、考核等方面的試點(diǎn)工作。人 才 管 理 子 系 統(tǒng)人 力 資 源 變 革 管 理 子 系 統(tǒng)工 人 管 理 子 系 統(tǒng)HR隊(duì) 伍 建 設(shè) 子 系 統(tǒng)職 位 績 效 薪 酬 招 聘 任 職 資 格 培 訓(xùn)人 才 管 理 子 系 統(tǒng)人 力 資 源 變 革 管 理 子 系 統(tǒng)工 人 管 理 子 系 統(tǒng)隊(duì) 伍 建 設(shè) 子 系 統(tǒng)職 位 績 效 薪 酬 招 聘 任 職 資 格 培 訓(xùn)22 / 32圖 5針對公司 HR 管理現(xiàn)狀，我們把“人力資源變革管理” 、 “HR 隊(duì)伍建設(shè)” 、“人才培養(yǎng)” 、 “工人管理”四個(gè)子系統(tǒng)的建設(shè)作為未來推行工作的重點(diǎn)，并圍繞這四大子系統(tǒng)的建設(shè)制定針對性的策略。如果說“六縱”是人力資源管理體系的“骨架” ，那么“四橫”就是促成人力資源管理體系發(fā)揮實(shí)效的“靈魂” 。“六縱四橫”的 HR 體系“六縱”是指人力資源的六大基礎(chǔ)模塊，包括組織職位、績效、薪酬、招聘、任職資格、培訓(xùn)等。問題切入，以點(diǎn)帶面：在推行過程中，不但要關(guān)注體系的建立，而且要關(guān)注問題的解決，尋找適合的切入點(diǎn)，并通過問題的解決來推動(dòng)體系的建立和完善?！昂粚?shí)基礎(chǔ)，分步實(shí)施；問題切入，以點(diǎn)帶面；關(guān)注利益，引導(dǎo)變革