【正文】 基礎(chǔ)、培育競爭能力，此間，公司抓創(chuàng)新改造，提高生產(chǎn)效率，成就了一個團結(jié)向上、素質(zhì)過硬的領(lǐng)導(dǎo)團隊，培養(yǎng)了大批業(yè)務(wù)骨干，并且形成了具有自身特色的管理體系，以“執(zhí)行力”及“效率”遠(yuǎn)近聞名。在保持集裝箱業(yè)務(wù)競爭優(yōu)勢的同時，公司也在不斷尋求新的業(yè)務(wù)增長點。目前，公司已形成了集集裝箱制造、專用車制造、集裝箱服務(wù)為一體、資源共享、有機結(jié)合的運作形態(tài)，成為中集集團重要的產(chǎn)業(yè)基地。人力資源管理就是當(dāng)前面臨的挑戰(zhàn)之一：業(yè)務(wù)增長與人才不足的矛盾日益突出，成為未來發(fā)展的瓶頸。.....人力資源規(guī)劃是為迎接這一挑戰(zhàn)而制定的藍(lán)圖。本規(guī)劃有三個目標(biāo)：第一，推動公司人力資源管理體制順利完成新舊系統(tǒng)的逐步更新和對接，以漸進(jìn)的方式建立起科學(xué)、系統(tǒng)、實用、高效的人力資源管理體系。第三，基于公司人力資源管理現(xiàn)狀，應(yīng)用變革管理的理論和方法為公司人力資源管理變革提供一個合理的路徑，并對未來 3 年人力資源管理主要工作達(dá)成共識。——向下看，即技術(shù)的把握，從人力資源管理的角色看，它應(yīng)該做什么，以及如何系統(tǒng)地解決人的管理問題。? 方法論層面：人力資源規(guī)劃應(yīng)該如何思考和開展，明確其思考過程和研究思路。? 實施層面：制定一套實施計劃、策略和行動步驟以確保人力資源管理體系建設(shè)目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)。未來三年內(nèi)仍然是集團成熟業(yè)務(wù)的主力軍。同時積極尋找進(jìn)入符合自身資源和能力條件的差異化市場。.....? 專用車公司：能夠成為山東半島及其周邊地區(qū)的主要供應(yīng)商，同時成為集團面向日本、韓國、北美市場的出口車生產(chǎn)基地。7 / 32（3）管理目標(biāo)：? 工業(yè)園各公司間相互支持，形成個性化的競爭優(yōu)勢。（1）基地化組織運作模式? 本著“統(tǒng)一指揮、科學(xué)決策、資源共享、精簡高效、協(xié)同管理”的原則。? 由“工業(yè)園管委會”統(tǒng)一負(fù)責(zé)重大事項的決策。? 組成三個獨立的“業(yè)務(wù)運作中心” ，對業(yè)務(wù)運作負(fù)責(zé)，以強化提升三個公司的核心業(yè)務(wù)能力。（2）各業(yè)務(wù)領(lǐng)域經(jīng)營策略? 集裝箱制造：鞏固提高，內(nèi)涵優(yōu)化，審時度勢求發(fā)展。? 保持在集團北方市場中的戰(zhàn)略地位。? 關(guān)鍵措施：? 鞏固并強化生產(chǎn)制造系統(tǒng)的核心能力，進(jìn)一步提高生產(chǎn)效率，提高旺季產(chǎn)能。? 專用車：抓住機遇，穩(wěn)步提高，苦練內(nèi)功，不失時機地快速發(fā)展。? 成為集團面向北美市場及日本、韓國的主要出口基地。? 培育以市場為導(dǎo)向的產(chǎn)品研發(fā)能力。? 集裝箱服務(wù)：加快步伐，運作各種資源，穩(wěn)打穩(wěn)扎，逐步拓展。? 關(guān)鍵措施：? 通過優(yōu)質(zhì)服務(wù)和精湛的技術(shù)，形成服務(wù)產(chǎn)品價格和質(zhì)量優(yōu)勢，穩(wěn)步推進(jìn)市場整合。新的組織運作模式——從職能式的組織運作到混合矩陣式組織所帶來的多重角色、多重匯報關(guān)系、多重協(xié)調(diào)等方面的問題，對我們的組織設(shè)計和各級管理者和專業(yè)人員的能力都提出了新的挑戰(zhàn)。其次，公司基地化組織運作模式具有鮮明的特點，它對人力資源管理體系也提出了以下要求：? 如何實現(xiàn)組織有效性和組織運作成本的統(tǒng)一，以及與其相關(guān)的多重責(zé)任、工作文化、人員能力之間的匹配問題？? 如何既能實現(xiàn)最優(yōu)的資源共享，特別是基礎(chǔ)性、公共性資源的共享，又9 / 32能根據(jù)不同業(yè)務(wù)特點，孵化和建立各公司的關(guān)鍵職能？? 如何既能滿足當(dāng)前資源緊缺的現(xiàn)狀，又能兼顧到基地未來的發(fā)展，確保向未來組織模式順利過渡？? 如何確保人力資源政策面的統(tǒng)一，以平衡三公司的人才管理，形成一個內(nèi)部相對開放的管理體系？從組織的能力體系來看。而人力資源體系的建立考慮的最為重要的因素就是針對“具有能力的人”的管理。人才組合的初步界定意味著未來的人力資源管理體系必須能夠解決以下問題：? 如何具體界定這些人才？? 如何衡量各主要業(yè)務(wù)的核心人才的價值？? 如何吸引和獲取這些人才？? 如何內(nèi)部培養(yǎng)和選拔這些人才？? 如何針對這些不同類別的人才進(jìn)行管理？? 如何才能有效激勵這些人才，讓人才能夠長期融入 公司，與公司共10 / 32同發(fā)展？上述若干問題的提出和解決是人力資源規(guī)劃的重要輸入之一。（1）保持統(tǒng)一的人力資源管理理念：“國強民富，共同發(fā)展” 。? 圍繞三大目標(biāo)：? 提高人力資源對產(chǎn)業(yè)發(fā)展的支撐。? 強化企業(yè)的凝集力和員工的歸屬感。.....? 管理制度建設(shè)。? 第一個命題：如何使用人才，即用人的理念、標(biāo)準(zhǔn)是什么；? 第二個命題：如何吸引人才和留住人才；? 第三個命題：如何開發(fā)、培養(yǎng)人才；? 第四個命題：如何激勵人才。11 / 32? 政策和制度的目的性：吸引、培養(yǎng)和留住中集化人才。? 政策和制度體系的系統(tǒng)性和針對性：針對人才培養(yǎng)和共享資源的運作模式，讓人力資源管理的選、育、用、留的政策和制度具有匹配性和內(nèi)在的一致性。主要體現(xiàn)在以下方面：? 基地各管理中心的職位設(shè)置、職責(zé)劃分和接口關(guān)系沒有明晰? 基地委員會各管理中心與集團和三家公司間的管理運作尚未理順? 資源共享缺乏相應(yīng)的保障機制? 新業(yè)務(wù)的核心人才引進(jìn)與激勵問題尚未解決. 存在職位設(shè)置不合理、職責(zé)劃分不清晰，管理層級多，匯報關(guān)系不明確的現(xiàn)象。? 一些管理者對績效管理的認(rèn)識有誤區(qū)，沒有成為管理者日常管理的有效工具? 組織績效與個人績效沒有形成有效對接，組織績效無法實現(xiàn)層層傳遞? 考核內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)和考核周期沒有充分體現(xiàn)業(yè)務(wù)特點? 考核過程形式化，忽略了績效的輔導(dǎo)和溝通，以及考核結(jié)果與激勵1 詳細(xì)問題分析參見《公司人力資源管理診斷報告》12 / 32作用. 在薪酬理念上和策略上缺乏系統(tǒng)思考。具體表現(xiàn)在：? 確定薪酬的依據(jù)不科學(xué)，薪酬的構(gòu)建到底要強化什么、支持什么沒有明確? 薪酬結(jié)構(gòu)失衡，浮動工資比例過高? 全體薪酬與產(chǎn)量直接掛鉤，對非生產(chǎn)類人員的激勵性不足? 對有些關(guān)鍵人才的激勵方式不合適，激勵的競爭性也不夠強? 隱性薪酬制度，存在激勵導(dǎo)向不明的現(xiàn)象? 未來的挑戰(zhàn)：三個公司薪酬水平如何平衡的問題. 人才的培養(yǎng)基本上是在“干中學(xué)” 。具體表現(xiàn)在：? 員工培訓(xùn)潛在需求大，現(xiàn)有培訓(xùn)工作無法滿足需求? 缺乏針對性的培訓(xùn)策劃和培訓(xùn)課程規(guī)劃? 師資隊伍缺乏，內(nèi)部講師資激勵不足? 缺乏培訓(xùn)效果的跟蹤. 招聘工作比較被動，從當(dāng)前狀況來看，招聘的數(shù)量和質(zhì)量難以滿足企業(yè)發(fā)展需要。具體表現(xiàn)在：? 針對工人的新情況尚未進(jìn)行有效的管理創(chuàng)新? 工人勞動強度大，工作壓力大，工作激情不夠，勞動效率不高? 班組長管理能力亟待提升，基礎(chǔ)薄弱，人力資源管理體系建設(shè)和隊伍建設(shè)迫在眉睫?？傮w狀態(tài)可以概括為： 一個不平衡，兩大矛盾，和三大核心問題。“兩大矛盾”指“經(jīng)驗與創(chuàng)新的矛盾”和“獨立與共享的矛盾” 。基地化運作模式中“協(xié)同管理，資源共享”與“保持各公司的相對獨立性”之間的矛盾。以《中集集團人力資源管理與發(fā)展綱要》為指導(dǎo)，結(jié)合戰(zhàn)略、組織、人員管理三個方面的問題和要求，即經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)、運作模式選擇引致問題14 / 32以及人力資源管理的診斷結(jié)果，在益華時代人力資源框架下，根據(jù)組織和人力資源管理中的規(guī)律和經(jīng)驗，提出問題解決的三條主線。主線一：體系建設(shè)主線。主線二：人才培養(yǎng)主線。主線三：人力資源管理隊伍建設(shè)。以中集文化與核心價值理念為基礎(chǔ)，以支撐戰(zhàn)略，提高公司核心競爭力為目標(biāo)，以組織責(zé)任體系和組織能力體系建設(shè)為兩大主要任務(wù)，通過組織梳理組織，完善職位，開發(fā)能力，提升績效，優(yōu)化薪酬，形成從價值創(chuàng)造、價值評估到價值分配整個鏈條的系統(tǒng)管理，實現(xiàn)組織能力體系和組織責(zé)任體系的最佳匹配。在上述人力資源管理的體系框架下，公司人力資源管理體系總的邏輯解 決 方 案經(jīng) 營 戰(zhàn) 略 引 致 問 題運 作 模 式 引 致 問 題 人 力 資 源 管 理診 斷 結(jié) 果集 團 人 力 資 源 管 理 和 發(fā) 展 綱 要解 決 方 案經(jīng) 營 戰(zhàn) 略 引 致 問 題運 作 模 式 引 致 問 題 人 力 資 源 管 理診 斷 結(jié) 果集 團 人 力 資 源 管 理 和 發(fā) 展 綱 要15 / 32結(jié)構(gòu)（如圖 3 所示） 。. 強調(diào)理論與管理實踐相結(jié)合，注重人力資源管理方式和方法的實用性和可操作性。“國強民富，共同發(fā)展”這一理念是處理企業(yè)組織與員工個人關(guān)系，企業(yè)利益與個人利益，以及個人相對價值判斷的“基本”準(zhǔn)則。 ‘國強’ ，是組織的目標(biāo)和凝聚力的源泉，也是價值分配的前提?！窀弧从沉酥屑瘜θ说膬r值的尊重和務(wù)實的思維特色。這一原則推動了中集整體、共同的能力平臺的形成。只要是符合中集文化理念和素質(zhì)技能要求的人才，不管以何種方式進(jìn)入中集，無論資歷、背景如何，也無論來自海內(nèi)海外、天南地北，都能有自我價值實現(xiàn)的機會。17 / 32道理?！? 公司的人才觀公司競爭力的源泉，是公司財富的主要創(chuàng)造者，歡迎來自五湖四海，認(rèn)同中集文化和管理理念的管理和專業(yè)技術(shù)人才。，注重建立親切、融和、富有人情的健康關(guān)系，追求企業(yè)和員工的共同成長是我們的長期目標(biāo)。，認(rèn)真而執(zhí)著地開展工作，使“公司富有前途，工作富有成效，員工富有成就。把能否帶隊伍，培養(yǎng)人作為決定管理者升遷與待遇的重要因素。，為引進(jìn)的專業(yè)人才構(gòu)建良好的工作氛圍和適當(dāng)寬松的空間。根據(jù)任職資格要求開展針對性的培訓(xùn)工作。；追求目標(biāo)實現(xiàn)和管理改進(jìn)的統(tǒng)一；追求結(jié)果管理和過程管理的