【正文】  說明: 一個哈佛經(jīng)理,切勿輕易放棄自己的實權(quán),否則一旦失去,再要索回,為時已太遲了。 原意： 輕易放棄已有的力量是一種不智之舉。獅子立刻答應了,回去剪掉它的尖牙和利爪。農(nóng)夫既不忍心把女兒許配給猛獸,又不敢拒絕,就想出了一個方法。所以，作為一個哈佛經(jīng)理來說，在意志的剛、韌、斗上下功夫，即在果斷性、忍耐性和頑強性上磨練自己是十分必要的。哈佛經(jīng)理只有在面臨困難和失敗時，具有頑強的斗志、持久的耐力；碰到機遇時，能夠作出果斷的決策、選擇執(zhí)行的合適方式方法，才能于事業(yè)有利，也才能算得上意志堅強。如果當時馬辛利不是能忍，而是咄咄逼人地進行反擊，大發(fā)雷霆，那么一定會加劇矛盾或使矛盾激化，出現(xiàn)相反的結(jié)果。他的忍讓、謙遜，讓那議員自感羞愧，矛盾地立刻緩和了下來。等對方發(fā)泄完了，才溫和地說道：你現(xiàn)在怒氣該平和了吧，照理你沒有資格這樣責問我的。在一次國會會議上，有位議員甚至當面粗魯?shù)厝枇R了他。美國總統(tǒng)馬辛利是位能忍、善忍和善于控制自己情緒的人。在關(guān)鍵時刻，羅斯福以他頑強的意志完成了這次講演，征服了千百萬支持者的心，在更多的選民中樹立了威信，為他競選總統(tǒng)成功起了很好的作用。他面帶笑容地向人們招手，禮堂中的人紛紛從座位上站起來，發(fā)出愛戴的驚呼和同情的感嘆，羅斯福掏出他那帶血的講稿開始了歷時一個半小時的演講，他的聲音雖然近乎微弱，但在死一般寂靜的大廳里聽來卻鏗鏘有力、擲地有聲。當時，人們已聽說了他被擊中的事情。當時隨行的醫(yī)生堅持要把他送到醫(yī)院，為了完成既定的計劃，他斬釘截鐵地說：我要去做演講，你們要保持鎮(zhèn)靜；在我做完演講之前，我是不會到醫(yī)院去的。羅斯福在1912年參加總統(tǒng)競選時，一次正在密爾沃基準備發(fā)表演說，有個人向他開槍射擊，并擊中了他的右胸。 其次，有韌性的人對突如其來的變故能夠鎮(zhèn)定自若地應付，承受得住打擊，不改變初衷。哈佛經(jīng)理在執(zhí)行決策和處理問題時，對忍受困難、痛苦、挫折有長久的承受力，對于突發(fā)的一些事情，在情緒上能夠把握住自己，不大喜大悲，有足夠的自制力，這便于穩(wěn)定士氣，平衡心態(tài)積蓄力量，等到時機一到，馬上進行行動，贏得最后的勝利。韌性意志的忍耐力 意志的忍耐力就是把痛苦的感覺或某種情緒抑制住、不使其表現(xiàn)出來的能力。他的炸藥被用于各項大型工程。1865年，諾貝爾重建于山谷里的炸藥廠又在一次爆炸中化為廢墟。由于這是一種烈性炸藥；它一開始就罩上了一層濃厚的陰影。諾貝爾就具有這一良好的素質(zhì)。哈佛經(jīng)理所從事的活動是種冒險性的活動，會遇到各種意想不到的和突如其來的變故，困難和危機會經(jīng)常發(fā)生，在意外的事變面前，哈佛經(jīng)理應激狀態(tài)如何直接關(guān)系到事業(yè)的成敗。應 激 應激是指人們在意外突變情況下產(chǎn)生的情緒狀態(tài)，有兩種表現(xiàn)：一種是使活動抑制或完全紊亂，做出不適當?shù)姆磻?；另一種是使各種力量集中起來，使活動積極起來，以應付這種緊張的情況，思維變得特別清晰明確。對汽車制造的興趣，為克萊斯勒事業(yè)的發(fā)展指明了方向，并加速了事業(yè)發(fā)展的進程和成功的速度，使他成為企業(yè)界一個全才的哈佛經(jīng)理。他親手設計了第一輛克萊斯勒牌汽車，一舉獲得巨大成功，被推舉為總裁，并將馬克斯威爾汽車公司改組為克萊斯勒公司。在這里他使自己的管理才能和技術(shù)才能都得到了鍛煉和提高，成為汽車制造業(yè)經(jīng)營管理的行家里手，為公司帶來了巨大的利潤。他不惜血本買下了這輛汽車，把所有的業(yè)余時間都耗在了這輛車上，他把汽車肢解成一個個部件，然后再組裝起來，拆了裝，裝了拆，終于搞懂了汽車的原理和結(jié)構(gòu)，他可以自己設計汽車了，他又掌握了一門技能。為了適應未來的發(fā)展，他努力工作使自己具有更多的才能，并得到了肯定與提升。克萊斯勒中學畢業(yè)后，在一家修理廠當學徒工時，就迷上了機械制造，經(jīng)過刻苦的鉆研，他在很短的時間內(nèi)就能造出模型蒸汽機車，很快出師了。本世紀二十年代美國著名企業(yè)家克萊斯勒就是一個突出的范例。因為這些崗位的勞動消耗量和產(chǎn)品數(shù)量沒有直接關(guān)系，不能實行勞動定額，人員數(shù)量不和生產(chǎn)任務相聯(lián)系，而和看管范圍、崗位責任和安全因素等密切相關(guān)。全部定員的計算公式如下：定員 = ∑［單臺設備同類設備］ 班 替休人人數(shù) 班崗位定員 (崗位數(shù)量) 次 員系數(shù) 出勤率 式中的替休人員系數(shù)，在實行三班輪休制和兩班半輪休制的條件下為7/6，在實行四班三運轉(zhuǎn)的條件下為4/3。對于輪班連續(xù)生產(chǎn)的，還需按輪休的組織方法計算替休人員的定員。在計算全部定員時，對于有同類設備(崗位)的，要乘以同類設備(崗位)數(shù)。 (3)全部定員人數(shù)的計算。確定某些輔助生產(chǎn)工人和服務人員(如值班電工、茶爐工、門衛(wèi)人員等)的定員多用此方法。 (2)工作崗位定員。在實際工作中，還要根據(jù)計算結(jié)果，重新進行勞動分工，才能最后確定崗位數(shù)和定員。則該空分設備崗位定員人數(shù)應為：(260+300+240) 48060 =≈2人 按上式計算得出的人數(shù)只是一種初步的核算結(jié)果。 例如，某車間有一套制氧量50立方米/小時空氣分離設備，現(xiàn)有3個崗位共同操作，經(jīng)過工作日寫實測定，甲崗位生產(chǎn)工作時間為260分鐘，乙崗位為300分鐘，丙崗位為240分鐘。對于多崗位共同操作的設備，定員人數(shù)的計算公式是：班定員人數(shù) = 共同操作各崗位生產(chǎn)工作時間之和 工作班時間 休息與生理需要時間 式中的生產(chǎn)工作時間是指作業(yè)時間、布置工作地時間和準備與結(jié)束時間之和。是在設備開動時間內(nèi)，不論生產(chǎn)任務是否飽滿，都必須進行看管的情況下所采用的定員方法。  崗位定員法分設備崗位定員和工作崗位定員兩種。在有些條件下，用人多少與生產(chǎn)任務多少沒有直接關(guān)系。如木模工可按造型工的人數(shù)和比例定員，焊工可按鉚工的人數(shù)和比例定員等。比例定員法主要適用于確定定員人數(shù)隨職工總數(shù)或某一類人員總數(shù)成比例增減變化的工作崗位的定員，如某些管理人員的定員或服務性單位的定員。 此外，確定比例定員標準一般應有一定幅度，以適應不同的條件，便于因地制宜，防止脫離實際。如食堂工作人員的比例定員標準就應根據(jù)就餐人數(shù)多少和開放次數(shù)多少分組確定，如表1所示。確定比例定員標準要正確反映影響定員比例的因素，防止簡單化。如果不具有此種關(guān)系，則不能應用此法，否則就是濫用，計算出的定員就不會合理，不會符合實際。比例定員法的特點是定員人數(shù)隨職工總數(shù)或某一類人員總數(shù)成比例地增減變化。 計算公式為：定員人數(shù) = 職工總數(shù)或某一類人員總數(shù) 比例定員標準例如。  (1)計算方法。 如果某類人員的數(shù)量是隨著職工總數(shù)或另一類人員總數(shù)的增減而增減的，就可找出它們之間的變化規(guī)律，確定它們之間的比例關(guān)系，則這種比例關(guān)系便具有標準的性質(zhì)，可以作為計算定員的依據(jù)。對于無法劃分部門或關(guān)聯(lián)性作業(yè)，可指定層次較高的主管專門負責，組織專案小組、委員會或由上級主管指導主辦單位。顧問組織建議如獲準實施，也應以上級主管名義行事，而不可以直接命令。企業(yè)最高管理階層應了解并尊重組織機能，避免權(quán)責混淆或偏重于直線或顧問，造成人員間心理不平衡，影響工作效率與內(nèi)部團結(jié)。 (3)直線型組織與顧問組織的協(xié)調(diào)。 ①在企業(yè)組織的實際運作上，直線與顧問組織并不易分清界線，因為直線組織中有顧問存在，顧問組織內(nèi)部也有直線系統(tǒng)。 ②顧問組織在企業(yè)中協(xié)助直線組織實現(xiàn)經(jīng)營目標，擔任企業(yè)經(jīng)營問題的研究、計劃、建議、解釋、教育、說明、稽核、分析、檢查、追蹤、專案改善、調(diào)查等工作。 ①直線型組織是企業(yè)中直接從事生產(chǎn)或?qū)崿F(xiàn)經(jīng)營目標的單位。例如人事部、財務部、信息部、法律部、資材部、研究開發(fā)部、質(zhì)量管理室、運輸部等。其名稱包括總管理處、總經(jīng)理室、經(jīng)理室、廠務室、秘書室、企劃室、稽核室等。 □ 企業(yè)顧問體系  顧問組織的功能實際上已在今日企業(yè)中融入了直線組織與職能組織，這是企業(yè)為適應復雜的環(huán)境，仿效軍事機構(gòu)的參謀作業(yè)，擔當企業(yè)經(jīng)營的調(diào)查、分析、計劃、追蹤、協(xié)調(diào)、專案改善等工作所衍生出來的綜合性組織。 (8)權(quán)責明確化：權(quán)責或職責不清將使工作發(fā)生重復或遺漏、推諉現(xiàn)象，易使員工產(chǎn)生挫折感。 (6)組織的均衡化：各部門業(yè)務量的均衡，將有助于內(nèi)部的平衡與分工。 (4)組織的簡單化：組織的簡單將有助于內(nèi)部協(xié)調(diào)與人力分配。 (2)組織的成長性：考慮公司的業(yè)績經(jīng)營與持續(xù)成長。 (2)專業(yè)化：在可能的范圍內(nèi)由各單位人員擔任單一或?qū)I(yè)分工的業(yè)務活動，將可加強企業(yè)面對多變競爭環(huán)境的適應能力。 組織文化：具有追根究底風氣與良好的制度文化背景的公司可加大控制。 顧問運用：利用顧問機構(gòu)作為溝通協(xié)調(diào)者，可擴大控制層面。 溝通渠道：公司目標、決策制度、命令可迅速而有效的傳達者，主管可加大控制。 低階層管理跨距約7～15人。 高階層管理跨距約3～6人。 行 政 部 采 購 部 財 務 部 總 經(jīng) 理 業(yè) 務 部 一 廠 二 廠 信息中心 大型制造業(yè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)圖 □ 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設計原理  (1)管理跨距(控制界限)：受單位主管直接有效地指揮、監(jiān)督部屬的能力限制。 倉 庫 人事、總務 管 理 部 財務、出納 總 經(jīng) 理 采 購 生 產(chǎn) 部 制 造 生產(chǎn)管理 品 管 科 小型制造業(yè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)圖 (2)中型制造業(yè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)()。  (1)客觀公正，有為有守； (2)熱心誠懇，團結(jié)互助； (3)積極樂觀，主動進??； (4)吃苦耐勞，忍辱負重。  (1)溝通表達能力； (2)談判協(xié)調(diào)能力； (3)輔導咨詢能力； (4)問題分析能力。 (2)專業(yè)知識：人事管理、心理學、勞資關(guān)系、意見溝通、咨詢知識。 現(xiàn)將Dr. Leonard ：  □ 組織干部素質(zhì) 為使人事組織能發(fā)揮其應有功能，實現(xiàn)企業(yè)人力資源的管理任務，企業(yè)人事管理工作人員應具有下列條件，這些條件雖難以完全實現(xiàn)，但也應以此為目標。 ④前途開發(fā)。人事研究不僅包括對現(xiàn)行人事制度的分析、檢查、改進，還包括如何引進先進人力發(fā)展方法，調(diào)查分析員工態(tài)度及