【正文】 當(dāng)然，戰(zhàn)略性管理也不是包醫(yī)百病的靈丹妙藥，需要許多條件的配合，如組織文化、結(jié)構(gòu)變革等4利用信息科技，創(chuàng)新服務(wù)型態(tài)與治理型態(tài)；隨著現(xiàn)代信息通信技術(shù)的發(fā)展，將信息科技運(yùn)用于行政組織的管理，利用科技改革政府，建立“電子化政府”已經(jīng)成為各國(guó)的一個(gè)普遍趨勢(shì)科技應(yīng)用，正在促進(jìn)公共服務(wù)型態(tài)的轉(zhuǎn)移及治理型態(tài)的變化5更為彈性、有機(jī)式的組織結(jié)構(gòu)；傳統(tǒng)的組織形式正在腐化，在許多領(lǐng)域人們?cè)趧?chuàng)造不同的能夠替代這種機(jī)械式的新形式，這種組織與傳統(tǒng)組織相比，更為開(kāi)放，更富有彈性，更為靈活。戰(zhàn)略性管理，不僅僅是一種“更好的”戰(zhàn)略性計(jì)劃，而是在組織中將戰(zhàn)略性變革擴(kuò)大到變成與管理本身同義的方法。知識(shí)管理的主要活動(dòng)包括（1）知識(shí)的有效流通，組織中的知識(shí)存在于個(gè)人、團(tuán)體和組織三個(gè)層次，這三類知識(shí)必須有效流通，使之發(fā)揮更大的功效（2）知識(shí)的轉(zhuǎn)換（3）知識(shí)的創(chuàng)新（4）知識(shí)的整合。在變革中，如遇到阻力，可以用力場(chǎng)分析法去分析推動(dòng)力和抑制力的所有因素，分析其強(qiáng)弱，然后采取措施，通過(guò)增強(qiáng)支持因素和削弱反對(duì)因素的辦法，推行變革。二、.組織變革阻力的消除：1采取參與變革的策略；在組織變革過(guò)程中要吸引、鼓勵(lì)組織成員參與變革計(jì)劃的制定與實(shí)施，使他們產(chǎn)生自主權(quán)和安全不會(huì)收到威脅的感覺(jué)，從而避免抵制心理的產(chǎn)生2加強(qiáng)對(duì)變革的認(rèn)同；通過(guò)宣傳、教育和溝通，使人們對(duì)變革的必要性和意義有足夠的認(rèn)識(shí)，明確變革的利害關(guān)系，使組織成員對(duì)組織變革產(chǎn)生認(rèn)同感，支持變革并愿意變革3利用群體的動(dòng)力；這是一種利用群體力量來(lái)改變個(gè)體或群體本身的方法。由于種種原因，組織也不同程度地抵制變革。在心理上，人們總是存在一些抵制變革的因素，主要表現(xiàn)在：（1）不安全感（2）心理平衡的破壞（3）權(quán)力或地位的喪失感（4）人際關(guān)系緊張2因經(jīng)濟(jì)原因引起的抵制；經(jīng)濟(jì)原因所造成的抵制主要是人們對(duì)經(jīng)濟(jì)來(lái)源和經(jīng)濟(jì)收入的擔(dān)心。只有這樣，才能實(shí)施較為完全、徹底的變革，才能提高組織的整體效能，促進(jìn)組織的發(fā)展。組織變革除了改革組織結(jié)構(gòu)、人員、技術(shù)以外，還應(yīng)重視創(chuàng)造新的環(huán)境，例如，開(kāi)辟新的市場(chǎng)，加強(qiáng)與外界的信息聯(lián)系，與外部建立良好的關(guān)系，等等5以系統(tǒng)為中心的組織變革；以系統(tǒng)為中心的組織變革就是從組織與環(huán)境適應(yīng)和整體系統(tǒng)的立場(chǎng)，對(duì)組織的結(jié)構(gòu)系統(tǒng)、技術(shù)系統(tǒng)、價(jià)值系統(tǒng)、社會(huì)心理系統(tǒng)、管理系統(tǒng)進(jìn)行變革，以提高組織的整體效能。在變革階段，形成新的觀念、態(tài)度和行為模式，向組織成員指明變革的方向和辦法。心理學(xué)家勒溫認(rèn)為人的心理和行為的變革要經(jīng)歷“解凍”“變革”“再凍結(jié)”三個(gè)階段。同樣，實(shí)現(xiàn)以人為中心的變革，是組織變革的關(guān)鍵所在。進(jìn)行技術(shù)革新和技術(shù)改造，挖掘潛力，是一種投資少、見(jiàn)效快的方法。試論組織變革的途徑和策略：1以組織結(jié)構(gòu)為中心的組織變革；當(dāng)組織的外部環(huán)境發(fā)生變化，組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部環(huán)境影響組織效率時(shí)，就應(yīng)考慮以結(jié)構(gòu)為中心的變革。變革結(jié)束以后，根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)變革成果進(jìn)行檢驗(yàn)，以期證明是否達(dá)到理想的目的、在多大程度上達(dá)到目的，從而找出存在的偏差和問(wèn)題，為下一輪變革做好準(zhǔn)備工作。組織變革實(shí)施的關(guān)鍵點(diǎn)在于：（1）選擇適當(dāng)?shù)淖兏飼r(shí)機(jī)（2）選擇適當(dāng)?shù)淖兏锿緩剑?）選擇適當(dāng)?shù)淖兏镆?guī)模（4）營(yíng)造良好的變革氣氛4組織變革的評(píng)估；組織變革的評(píng)估就是對(duì)組織變革的績(jī)效和影響進(jìn)行分析與論證，總結(jié)成效與經(jīng)驗(yàn)，以作為延續(xù)或終止變革的依據(jù)。組織變革方案制訂的關(guān)鍵在于方案的可行性，包括政治上的可行性、經(jīng)濟(jì)上的可行性和技術(shù)上的可行性3組織變革的實(shí)施；組織變革的實(shí)施就是將組織變革的方案或計(jì)劃付諸行動(dòng)。變革方案確定了組織變革的框架、目標(biāo)、步驟、途徑，是實(shí)施組織變革的重要依據(jù)，變革方案是否科學(xué)，是否可行也將直接影響這組織變革的成效。組織診斷是組織變革的重要步驟和必要環(huán)節(jié)。積極利用這些先進(jìn)的科研成果，不多探索行政組織管理的新形式、新制度、新方法，將會(huì)給行政組織績(jī)效的改進(jìn)提供源源不斷的契機(jī)。積極利用這些先進(jìn)的技術(shù)手段，改革行政組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)行模式，精簡(jiǎn)和優(yōu)化行政流程，實(shí)施多種服務(wù)形式，是現(xiàn)代行政組織績(jī)效改進(jìn)的重要途徑。我國(guó)的政府公共管理需要借鑒世界各國(guó)的有益的評(píng)估經(jīng)驗(yàn)，在各級(jí)政府內(nèi)部建立完善的績(jī)效管理機(jī)構(gòu)，對(duì)政府實(shí)施的各種公共項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)估，充分發(fā)揮政府管理部門(mén)內(nèi)部評(píng)估的功能，提高政府的公共管理水平4引入公民參與機(jī)械；改善行政組織績(jī)效管理的一個(gè)有效途徑是引入公民參與機(jī)制，對(duì)行政組織績(jī)效評(píng)判的最好選擇是賦予公共服務(wù)對(duì)象參與權(quán)。業(yè)務(wù)流程和知識(shí)管理三者于一體的應(yīng)用系統(tǒng)。最后，領(lǐng)導(dǎo)者作為教師，是指領(lǐng)導(dǎo)者需要把握實(shí)際情況，協(xié)助人們正確和深刻地認(rèn)識(shí)現(xiàn)實(shí)，提高他們對(duì)組織系統(tǒng)的理解能力，促進(jìn)每個(gè)人的學(xué)習(xí)8強(qiáng)調(diào)知識(shí)管理；行政組織知識(shí)管理可以通過(guò)以下幾個(gè)方面來(lái)實(shí)現(xiàn)：（1）建立知識(shí)庫(kù)（2）完善電子政務(wù)。公仆和教師、首先，領(lǐng)導(dǎo)者的設(shè)計(jì)工作是一個(gè)整合組織要素的過(guò)程。促進(jìn)行政組織學(xué)習(xí)必須改變傳統(tǒng)機(jī)械的指令管理，將大部分的權(quán)能賦予組織基層成員，實(shí)現(xiàn)“以基層為主”的扁平化結(jié)構(gòu)，促進(jìn)成員的自主管理，將領(lǐng)導(dǎo)者從瑣碎的日常管理中擺脫出來(lái)，集中精力致力于整個(gè)組織的協(xié)調(diào)、溝通以及策略規(guī)劃6建立學(xué)習(xí)型的組織文化；建立學(xué)習(xí)型組織文化核心在于：（1）建立組織成員的學(xué)習(xí)觀念，培養(yǎng)不斷學(xué)習(xí)的意識(shí)，強(qiáng)調(diào)把學(xué)習(xí)作為應(yīng)付持續(xù)變化的強(qiáng)有力的手段（2）培養(yǎng)學(xué)習(xí)的氛圍（3）培育成員的團(tuán)隊(duì)意識(shí)，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)協(xié)作和對(duì)團(tuán)隊(duì)的忠誠(chéng)7領(lǐng)導(dǎo)者的新角色；行政組織學(xué)習(xí)要求行政組織領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)變觀念，并參與到新的角色中。組織的扁平化，能減少信息傳遞的失真，增強(qiáng)決策的時(shí)效性，且有利于組織不同部分的調(diào)整和變革，增強(qiáng)組織的靈活性、彈性和開(kāi)放性3促進(jìn)行政組織學(xué)習(xí)，建立有利于學(xué)習(xí)的機(jī)制；促進(jìn)行政組織學(xué)習(xí)，必須建立科學(xué)合理的運(yùn)行機(jī)制，推進(jìn)學(xué)習(xí)的經(jīng)常化、普遍化、制度化，使各行政組織成為成員相互學(xué)習(xí)的課堂、交流思想的精神家園和團(tuán)結(jié)前幾的戰(zhàn)斗堡壘4建立完善的技術(shù)系統(tǒng)和有效的信息系統(tǒng)；行政組織要積極采用先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)，以提高學(xué)習(xí)的效率、行政組織講求學(xué)習(xí)方法，培養(yǎng)學(xué)習(xí)能力，就需要依靠先進(jìn)的學(xué)習(xí)工具和科學(xué)的學(xué)習(xí)方法。進(jìn)行行政組織學(xué)習(xí)要重點(diǎn)樹(shù)立以下幾種理念：（1）終身學(xué)習(xí)（2）創(chuàng)新性學(xué)習(xí)（3）學(xué)習(xí)為本（4）學(xué)習(xí)工作化。為保證組織的穩(wěn)定，組織往往只針對(duì)問(wèn)題的癥狀而非本質(zhì)來(lái)解決問(wèn)題4輔助設(shè)施不足；缺乏完整合理，運(yùn)行無(wú)誤的管理信息系統(tǒng)到呢個(gè)輔助設(shè)施以促進(jìn)信息的交流，難以保證正確的信息抵達(dá)正確的位置5缺乏合作；在不同地域、不同專業(yè)的組織都有著自己獨(dú)特的文化和知識(shí)體系，正是這些獨(dú)特性形成了不同組織之間的交流屏障，一旦協(xié)調(diào)不暢，組織之間人員的交流便很難達(dá)成，組織學(xué)習(xí)也難以進(jìn)行6傳播失效；行政組織內(nèi)部各部門(mén)之間按照專業(yè)分工進(jìn)行劃分，這種劃分促進(jìn)了專業(yè)職能的精進(jìn)，提高了效率，但與此同時(shí)，條塊分割導(dǎo)致了不同部門(mén)的文化差異、利益關(guān)系以及不同部門(mén)之間知識(shí)傳播方式的差異7反饋失誤；新方法作用時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，不能及時(shí)發(fā)揮功效，導(dǎo)致信息反饋不全或有誤，造成管理者對(duì)決策結(jié)果的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)8組織記憶喪失；知識(shí)沒(méi)有被存儲(chǔ)，而是隨某次學(xué)習(xí)的結(jié)束而被忘卻。行政組織的官僚制結(jié)構(gòu)使得知識(shí)分享和學(xué)習(xí)變得十分困難，行政組織學(xué)習(xí)受到極大限制2盲目；盲目指組織無(wú)法預(yù)知外界變化或機(jī)遇。論述行政組織學(xué)習(xí)的障礙及其改進(jìn)方式：一、行政組織學(xué)習(xí)的主要障礙；1組織結(jié)構(gòu)缺陷；推進(jìn)行政組織學(xué)習(xí)，就需要改革組織的結(jié)構(gòu)以實(shí)現(xiàn)扁平化，超越組織的界限。根據(jù)學(xué)者們的研究，在溝通中正確使用語(yǔ)言文字需要注意以下幾點(diǎn)：（1）使用語(yǔ)言文字的意義要明確，不要模棱兩可（2）運(yùn)用利于對(duì)方感情上易接受的語(yǔ)言文字，多用陳述性語(yǔ)言文字，避免或盡量少用評(píng)論性、挑戰(zhàn)性、諷刺性語(yǔ)言文字（3）用詞得當(dāng)，通俗易懂，盡量少使用使人難懂的專業(yè)性術(shù)語(yǔ)（4）酌情使用圖表，或其他具有形象性的方式，也可借助手勢(shì)、表情，以利于思想感情溝通（5）盡量使用短句（6）述事說(shuō)理，言之有據(jù)，條理清楚，切勿顛三倒四，文句不通（7）交談過(guò)程中要注意節(jié)奏，交談中涉及較為生疏的人名、地名時(shí)要談得慢些，重要的人名、地名和事件要重復(fù)（8）交談中人稱要明確，交代清楚是第一人稱還是第三人稱，否則會(huì)引起受訊者的誤解3學(xué)會(huì)有效聆聽(tīng)的方法；美國(guó)學(xué)者戴維斯提出有關(guān)聆聽(tīng)的十大要點(diǎn)，告誡人們，特別是管理者要學(xué)會(huì)聆聽(tīng)的技巧。為了實(shí)現(xiàn)有效溝通，在心理素質(zhì)的方面，應(yīng)著重于以下幾個(gè)方面的提高：（1）思維能力（2）記憶能力（3）良好的心理習(xí)慣，包括注意力集中、情緒穩(wěn)定、態(tài)度端正等（4）民主的管理作風(fēng)，尊重人格，平等待人，善于聽(tīng)取不同意見(jiàn)，寬宏大度（5）擴(kuò)大自己的知識(shí)范圍，改變、優(yōu)化知識(shí)結(jié)構(gòu)。4總之，影響組織溝通的因素很多，作為管理者來(lái)講，其一個(gè)重要的職責(zé)便是消除這些障礙因素，促使溝通有效進(jìn)行。2組織溝通的客觀性障礙；①空間距離（地域因素）所引起的不多見(jiàn)；②組織機(jī)構(gòu)引起的障礙；③信息過(guò)量引起的障礙。正如一個(gè)小孩不能聽(tīng)懂成年人的話一樣，知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)制約著人們之間的溝通③記憶能力不佳所造成的障礙；在組織溝通中，信息傳遞往往是依據(jù)組織系統(tǒng)層級(jí)傳遞的，在傳遞的過(guò)程中，如果個(gè)體有較佳的記憶力，那么，傳遞信息的準(zhǔn)確性程度則高④需要和態(tài)度不同造成的障礙；在組織管理中，無(wú)論是管理者還是下屬職工都存在輕視溝通作用的傾向，未能認(rèn)識(shí)到管理溝通的重要性，把本來(lái)不充分的溝通看成是例行公事，從而漫不經(jīng)心，影響溝通效果⑤知覺(jué)選擇性；接受信息是知覺(jué)的一種形式。這一策略既可以減少?zèng)_突，也可以將原有人員重新編組，新的價(jià)值觀念和新的人員關(guān)系、新的行為方式，必然會(huì)對(duì)舊有的觀念、關(guān)系、行為方式形成挑戰(zhàn)、工作任務(wù)、職能的調(diào)整，同樣會(huì)帶來(lái)群體結(jié)構(gòu)上的震動(dòng)，新的利益機(jī)制必然會(huì)引發(fā)新的沖突，而一定程度的沖突正是管理者所期望的。另一種辦法是作機(jī)構(gòu)重組，對(duì)人員、職責(zé)、資源等重新配置；或者設(shè)置一個(gè)綜合領(lǐng)導(dǎo)，讓沖突各方歸并到其屬下尤其協(xié)調(diào)管理。第三方可以充當(dāng)調(diào)停者、協(xié)調(diào)者或仲裁者的角色。2設(shè)置超級(jí)目標(biāo)；當(dāng)對(duì)立雙方的目標(biāo)不可調(diào)和時(shí)，可以考慮有沒(méi)有設(shè)置雙方一致的、更高層次的目標(biāo)的可能性。其原因可能在于，規(guī)模打了，層次就多了，分工也多，信息傳播的渠道更為交錯(cuò)復(fù)雜，這些都增加了沖突發(fā)生的機(jī)會(huì)，擴(kuò)大下級(jí)人員對(duì)上級(jí)行為的參與也有可能使沖突增加。現(xiàn)代社會(huì)的信息化程度已越來(lái)越高，減少因信息溝通障礙所造成的損失既是必要的，也是現(xiàn)實(shí)可行的5結(jié)構(gòu)因素；有關(guān)研究表明，群體結(jié)構(gòu)方面的因素與沖突有一定關(guān)系。資源分配不公平的問(wèn)題，同樣不可能一勞永逸的解決，舊的矛盾解決了，新的矛盾又會(huì)出現(xiàn)，只要資源匱乏存在，分配中的沖突就是不可避免的3責(zé)權(quán)因素；如果說(shuō)資源因素是造成沖突的客觀因素，那么責(zé)權(quán)因素就是最典型的造成沖突的主觀因素。試分析引起群體產(chǎn)生沖突的因素：1目標(biāo)因素；不同的價(jià)值觀和不同的目標(biāo)追求，是導(dǎo)致沖突最內(nèi)在的原因。決策過(guò)程中應(yīng)當(dāng)加以規(guī)范的程序有（1）調(diào)查程序（2）方案設(shè)計(jì)程序（3）可行性論證程序（4）社會(huì)交流程序（5）決策合法化程序3充分發(fā)揮決策監(jiān)控子系統(tǒng)的作用；在我國(guó)當(dāng)前法制建設(shè)尚不健全的情況下，決策監(jiān)控系統(tǒng)的作用十分重要。具體措施有：（1）黨政分開(kāi)（2）理順黨委對(duì)決策的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)與人大最高決策權(quán)的關(guān)系（3）處理好人大與政府的相互關(guān)系（