【正文】 12 / 12。如它在東南亞、美國(guó)和歐洲的生產(chǎn)基地，都是以就地銷售為主。 海爾集團(tuán)除了向自己的海外企業(yè)輸出自己的技術(shù)外，在設(shè)備投資方面，在生產(chǎn)過程所需的原材料，甚至包括產(chǎn)品設(shè)計(jì)在內(nèi)，都采取當(dāng)?shù)鼗恼摺Ｔ谶@方面，海爾集團(tuán)舍得投資，例如，它在美國(guó)波士頓的海爾營(yíng)銷中心，擔(dān)任第一把手的就是美國(guó)人，海爾集團(tuán)付給他年薪為25萬美元。雖然付與國(guó)外管理人才的薪金，要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于國(guó)內(nèi)。即使在菲律賓，也僅有三名中方人員，負(fù)責(zé)全面管理、財(cái)務(wù)和技術(shù)三方面的工作，而這幾位派出人 員實(shí)行當(dāng)?shù)鼗男浇饦?biāo)準(zhǔn)，即使難與西方國(guó)家管理人員的最高水平相比，但也至少不低于東道國(guó)管理人員的平均薪金水平，這就是“少而精”思想的實(shí)際貫徹。這對(duì)于實(shí)現(xiàn)“海爾本土化”具有重要意義，也是實(shí)現(xiàn)海爾國(guó)際化的重要內(nèi)容與途徑。 3.“少而精＋當(dāng)?shù)鼗钡娜肆Y源管理方式 海爾集團(tuán)從踏出國(guó)門之初，就努力朝著管理當(dāng)?shù)鼗姆较虬l(fā)展。只是有一點(diǎn)，張瑞敏是始終強(qiáng)調(diào)的，合資必須以我為主，海爾集團(tuán)必須占大部分股權(quán)。張瑞敏認(rèn)為，兼并現(xiàn)有的國(guó)外企業(yè)，或采用合資的方式，同在那里建設(shè)新廠并且獨(dú)資的投資方式相比，既可以節(jié)約資金，又減少了一些令投資者頭疼的法律事務(wù)。海爾集團(tuán)在美國(guó)、歐盟和東南亞投資過程都是如此。只有產(chǎn)品深受消費(fèi)者的歡迎，才能獲得收益，才能考慮投資建廠的問題。 在這一程序中，盈虧平衡點(diǎn)是決策者是否將在當(dāng)?shù)赝顿Y建廠的重要參考指標(biāo)。為了規(guī)避投資風(fēng)險(xiǎn)和把成本降低到最低程度，合理的程序應(yīng)當(dāng)是：發(fā)展出口→售后服務(wù)→樹立品牌→盈虧平衡點(diǎn)→投資建廠。由于投資的目的一般都是在當(dāng)?shù)劁N售本企業(yè)的產(chǎn)品，但因產(chǎn)品缺乏品牌價(jià)值，不為當(dāng)?shù)叵M(fèi)者所接受，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)也就難于正常運(yùn)轉(zhuǎn)，投資收益因而不高，甚至虧損。并最終影響企業(yè)收益。 對(duì)于欲向海外投資的國(guó)有企業(yè)來說，首先感到困難的，是缺乏高水準(zhǔn)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)人才。因此，在進(jìn)行海外建廠和跨國(guó)購(gòu)并方面，以及在對(duì)海外子公司的管理等方面雖然有一些成功經(jīng)驗(yàn)，但失敗的例子也不在少數(shù)。通過這些技術(shù)聯(lián)盟，合作雙方實(shí)現(xiàn)利益共享，海爾集團(tuán)則可以不斷獲得較為先進(jìn)的技術(shù)信息與技術(shù)能力。 海爾集團(tuán)與一些世界著名的跨國(guó)公司確立了技術(shù)聯(lián)盟關(guān)系。目前，海爾集團(tuán)可以成批量生產(chǎn)適合歐、美、亞不同消費(fèi)者需要的不同功能與規(guī)格的家電產(chǎn)品，這是連松下等著名公司都未能做到事情。而1998年3月設(shè)立的海爾硅谷設(shè)計(jì)分部，正是為了配合海爾在美國(guó)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)事業(yè)的。 除了信息站外，海爾集團(tuán)還分別在洛杉磯、阿姆斯特丹、東京、里昂、蒙特利爾和美國(guó)的硅谷建立了6個(gè)海外設(shè)計(jì)分部。提供的信息或以報(bào)告形式，或以簡(jiǎn)單文字加圖片形式，平均每天由各個(gè)信息站發(fā)回的信息匯總起來，高達(dá)80萬兆字節(jié)。目前，已經(jīng)設(shè)立的有香港、東京、里昂、洛杉磯、紐約、阿姆斯特丹、漢城、蒙特利爾、悉尼、臺(tái)北等10個(gè)信息站。事實(shí)上，這也是抓住了當(dāng)前西方消費(fèi)者在價(jià)格與質(zhì)量的抉擇中，更加注重質(zhì)量而價(jià)格高低則相對(duì)次要的消費(fèi)心理。雖然，開始由于西方消費(fèi)者的偏見可能受到冷遇，第一天無人問津，第二天、第三天還是如此，但只要堅(jiān)持不降價(jià)，到了第四天就可能引起人們的關(guān)注與興趣，當(dāng)消費(fèi)者使用海爾產(chǎn)品后，就會(huì)因優(yōu)良的產(chǎn)品質(zhì)量帶動(dòng)更多的人購(gòu)買自己的產(chǎn)品，國(guó)際名牌戰(zhàn)略才能獲得成功。 張瑞敏指出，正確的做法必須是反其道而為之，從自己產(chǎn)品在發(fā)達(dá)國(guó)家登陸的第一天，就要實(shí)行優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的價(jià)格與國(guó)外名牌同類產(chǎn)品價(jià)格不相上下的定價(jià)策略。張瑞敏認(rèn)為，在歐美國(guó)家的消費(fèi)者心中，包括中國(guó)在內(nèi)的發(fā)展中國(guó)家出口的產(chǎn)品，價(jià)廉是一個(gè)重要特點(diǎn)，通過廉價(jià)傾銷打開發(fā)達(dá)國(guó)家的市場(chǎng)。 結(jié)合上述指導(dǎo)方針，海爾集團(tuán)采取了一些行之有效的投資手段。他認(rèn)為，這是企業(yè)中高級(jí)管理人才都應(yīng)加以重視的問題。張瑞敏認(rèn)為，要實(shí)現(xiàn)海爾集團(tuán)的國(guó)際化戰(zhàn)略目標(biāo)，復(fù)合型人才應(yīng)當(dāng)具有財(cái)務(wù)、質(zhì)量管理和營(yíng)銷三方面的能力，這三方面的能力就構(gòu)成了復(fù)合型人才的三要素。專業(yè)型人才容易理解，如技術(shù)人才、外語人才等等。 4.“復(fù)合型人才”的用人原則 海爾集團(tuán)在其國(guó)際化的成長(zhǎng)道路上，深深感到人才是企業(yè)事業(yè)成敗的關(guān)鍵。 當(dāng)然，對(duì)于海爾集團(tuán)來說，“三個(gè)1/3”原則的成功實(shí)施還受益于它們達(dá)到了進(jìn)口國(guó)認(rèn)證部門對(duì)其生產(chǎn)工藝和產(chǎn)品的要求，截止目前，他們的產(chǎn)品已經(jīng)通過了歐洲CE標(biāo)志、美國(guó)UL、加拿大CSA、德國(guó)VDE和GS、日本S標(biāo)志、澳大利亞SAA和沙特阿拉伯的ASO的認(rèn)可。 在科研開發(fā)的國(guó)際化，海爾集團(tuán)的三步曲是：引進(jìn)技術(shù)、消化技術(shù)、創(chuàng)新發(fā)展。 質(zhì)量水平的國(guó)際化，要使企業(yè)在質(zhì)量保證體系、產(chǎn)品國(guó)際認(rèn)證、檢測(cè)水平三個(gè)方面達(dá)到國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)。 3.“三個(gè)三分之一”原則 所謂“三個(gè)三分之一”原則，是指三個(gè)三分之一的全球化戰(zhàn)略，即在國(guó)內(nèi)銷售1/3，在海外市場(chǎng)銷售1/3，在境外建廠就地銷售1/3。例如，他要求所有事業(yè)部（指生產(chǎn)的各個(gè)部門）都必須有產(chǎn)品出口，因?yàn)椋J(rèn)為，國(guó)際市場(chǎng)是檢驗(yàn)產(chǎn)品質(zhì)量、檢驗(yàn)本部門各方面工作是否有問題的試金石。海爾集團(tuán)要在各個(gè)方面都要按照最高的國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)去做。 2.“高起點(diǎn)”原則 在張瑞敏看來，海爾集團(tuán)在國(guó)際化過程中，僅僅處于初級(jí)階段。 因此，進(jìn)入和開發(fā)發(fā)達(dá)國(guó)家家電市場(chǎng)，是企業(yè)海外發(fā)展戰(zhàn)略至關(guān)重要的一步棋，它對(duì)于海爾集團(tuán)始終把握世界家電生產(chǎn)的發(fā)展潮流，對(duì)于增強(qiáng)企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)上的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)于實(shí)現(xiàn)“海爾的國(guó)際化與國(guó)際化的海爾”的發(fā)展戰(zhàn)略，都具有十分重要的意義。在這里的成功，比較起在其他發(fā)展中國(guó)家的投資失?。ūM管目前尚未發(fā)生），無疑，前者則是至關(guān)全局的。美國(guó)是世界上最為復(fù)雜、發(fā)展難度極大的市場(chǎng)。 例如，海爾冰箱首先是成功地打入德國(guó)市場(chǎng)，而在歐盟國(guó)家中，德國(guó)市場(chǎng)是最難進(jìn)入的。 (三)國(guó)際化發(fā)展過程中的指導(dǎo)方針與實(shí)施手段 1.“先難后易”原則 發(fā)展中國(guó)家企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)發(fā)展模式，通常是先向同類型的發(fā)展中國(guó)家進(jìn)行出口或投資，最后在將發(fā)展目標(biāo)逐步轉(zhuǎn)向發(fā)達(dá)國(guó)家。同時(shí)，在國(guó)內(nèi)企業(yè)因出口受阻而紛紛尋求新的海外發(fā)展出路時(shí)，海爾集團(tuán)的海外投資則早已向縱深發(fā)展了。 作為決策者來說，張瑞敏將企業(yè)發(fā)展進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變是經(jīng)過深思熟慮的，事實(shí)證明這一轉(zhuǎn)變也是正確的。而且，張瑞敏還認(rèn)為，打入國(guó)際市場(chǎng)，不能僅僅依靠發(fā)展出口，還必須發(fā)展海外直接投資，在國(guó)外，特別是在發(fā)達(dá)國(guó)家，建立自己的產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和營(yíng)銷三位一體化網(wǎng)絡(luò)，從而回避國(guó)際市場(chǎng)波動(dòng)造成的影響和風(fēng)險(xiǎn)。發(fā)達(dá)國(guó)家及其跨國(guó)公司主宰著國(guó)際市場(chǎng)的發(fā)展，中國(guó)的企業(yè)能否在國(guó)際市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)中“分一杯羹”，是它們努力拓展生存空間的重要出路。海爾集團(tuán)盡管作為國(guó)內(nèi)家電知名品牌的生產(chǎn)廠家，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上占據(jù)明顯優(yōu)勢(shì)，但它認(rèn)為，正是由于有了較高市場(chǎng)份額，才是積極向外擴(kuò)張發(fā)展跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的最好時(shí)機(jī)與充要條件，內(nèi)在動(dòng)力已經(jīng)具備。 在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)中，由于家電行業(yè)的迅速發(fā)展，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益白熱化。這一計(jì)劃1999年進(jìn)入戰(zhàn)略性的實(shí)施與發(fā)展階段，即在波士頓建設(shè)設(shè)計(jì)中心，在紐約建設(shè)營(yíng)銷中心，在南卡羅萊那州建設(shè)制造中心。之后，1997年6月，菲律賓海爾LKG電器有限公司成立；1997年8月，馬來西亞海爾工業(yè)（