【正文】 D 企業(yè)績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)主要采用兩種方法，其一是基于業(yè)績(jī)指標(biāo)分解設(shè)計(jì)，將企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)逐層分解，細(xì)化到具體部門和崗位工作人員，將各部門、員工的工作職責(zé)進(jìn)行限定，作為考核內(nèi)容。職工代表打分權(quán)重 20%,企業(yè)正職和中層干部打分權(quán)重 40%. ，對(duì)部門負(fù)責(zé)人和部門進(jìn)行考核和民主測(cè)評(píng)。具體來(lái)說(shuō)，對(duì)部門負(fù)責(zé)人和領(lǐng)導(dǎo)層增加了業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和民主測(cè)評(píng)，有以下幾個(gè)層面： ，上級(jí)公司考核總經(jīng)理和董事長(zhǎng)，由全體職工代表進(jìn)行 民主測(cè)評(píng)打分。其他部門的員工代表和領(lǐng)導(dǎo)也會(huì)參與對(duì)考核對(duì)象在部門協(xié)作中表現(xiàn)的評(píng)價(jià)。這一層級(jí)負(fù)責(zé)擬定本部門內(nèi)的績(jī)效指標(biāo)和考評(píng)細(xì)則、績(jī)效計(jì)劃，如班組成員的工作績(jī)效管理與考評(píng)，各級(jí)主管負(fù)責(zé)職責(zé)范圍內(nèi)的績(jī)效管理工作。各部門負(fù)責(zé)管理、考評(píng)業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效計(jì)劃。 。 。 。 D 企業(yè)績(jī)效管理的組織體系主要包括以下層面： 。因此部門領(lǐng)導(dǎo)的主觀印象對(duì)績(jī)效考核結(jié)果影響較大，不能對(duì)員工的績(jī)效情況和工作情況全面反映，對(duì)被考核對(duì)象的積極性有一定的影響。同時(shí)，制定年度、月度的績(jī)效管理流程。 績(jī)效管理改進(jìn)方案的具體內(nèi)容 結(jié)合 D 企業(yè)管理實(shí)際，設(shè)計(jì)績(jī)效管理改進(jìn)框架與配套制度，需要構(gòu)建全面的績(jī)效管理組織結(jié)構(gòu)，科學(xué)設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)體系，合理改進(jìn)績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)、方法及周期，并持續(xù)改進(jìn)。根據(jù)不同的崗位性質(zhì)，分別設(shè)置定量指標(biāo)與定性指標(biāo)，保證設(shè)定目標(biāo)要客觀公正。根據(jù)企業(yè)的不同發(fā)展階段和經(jīng)營(yíng)規(guī)模，分階段實(shí)事求是的開展考核管理。 。年度績(jī)效考核的實(shí)行由各部門負(fù)責(zé)人和績(jī)效考核小組實(shí)行，考 核成績(jī)主要由企業(yè)考核小組對(duì)員工的考評(píng)成績(jī)、本部門負(fù)責(zé)人對(duì)員工的考評(píng)成績(jī)、本部門及相關(guān)部門員工對(duì)員工的考評(píng)成績(jī)?nèi)糠纸M成?？?jī)效管理制度的主體是員工，引起要將績(jī)效管理的目標(biāo)進(jìn)行分析，制定出更加具體的責(zé)任目標(biāo)，讓每一個(gè)員工都能夠落實(shí)起應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，從而完成績(jī)效指標(biāo)。根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，將工程項(xiàng)目的管理水平和投產(chǎn)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)質(zhì)量進(jìn)一步提高，對(duì)投產(chǎn)項(xiàng)目目標(biāo)考核管理和在建項(xiàng)目進(jìn)行規(guī)范，確保工程進(jìn)度的加快，使工程質(zhì)量和安全生產(chǎn)得到保證，并有有效控制投資成本。 。一方面，績(jī)效管理方案設(shè)計(jì)需考慮企業(yè)層面、部 門層面、員工層面的管理辦法，制定相應(yīng)的指標(biāo)體系和考核標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)施分層設(shè)計(jì)、分層實(shí)施，層級(jí)之間緊密聯(lián)系；另一方面，不同部門、崗位要實(shí)行差異化設(shè)計(jì)，如生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)部門與職能管理部門的績(jī)效管理方案設(shè)計(jì)要有所區(qū)別和側(cè)重，具體崗位的要求更要結(jié)合實(shí)際崗位工作的要求和具體情況。從 “ 三集五大 ” 的具體內(nèi)容可以看出， D 企業(yè)需要在上級(jí)公司績(jī)效管理總體思路下，結(jié)合企業(yè)實(shí)際，不斷整合人力等各方面資源，充分調(diào)動(dòng)和發(fā)揮全體員工的積極性，構(gòu)建一個(gè)全面覆蓋、科學(xué)規(guī)范的績(jī)效管理體系，堅(jiān)持戰(zhàn)略 引領(lǐng)，堅(jiān)持以人為本，堅(jiān)持科學(xué)規(guī)范，采用總體設(shè)計(jì)、分級(jí)管理、逐級(jí)考核的、穩(wěn)步推進(jìn)的績(jī)效管理方式，實(shí)現(xiàn) “ 指標(biāo)分解全維度、責(zé)任落實(shí)全覆蓋、績(jī)效管理全過(guò)程、考核結(jié)果全應(yīng)用 ”. 考慮績(jī)效管理分層設(shè)計(jì)的原則 新的績(jī)效管理改進(jìn)方案的設(shè)計(jì)，需要系統(tǒng)的規(guī)范各方面工作的要求，明確各項(xiàng)績(jī)效計(jì)劃和經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化管理，逐層對(duì)相關(guān)計(jì)劃、指標(biāo)進(jìn)行分解，明確各崗位人員責(zé)任和工作要求，形成多層級(jí)一體的績(jī)效管理新體系。要優(yōu)化電力企業(yè)的營(yíng)銷方式，多結(jié)合現(xiàn)代化信息技術(shù)，使其營(yíng)銷方式更加質(zhì)量，尤其是收 費(fèi)方式，要更加先進(jìn)和科學(xué)，企業(yè)也要建立好完成的營(yíng)銷監(jiān)控體系，保證各個(gè)網(wǎng)點(diǎn)能夠透明健康的進(jìn)行電費(fèi)收取。將業(yè)務(wù)整合作為重點(diǎn)加強(qiáng)，對(duì)公司檢修進(jìn)行優(yōu)化配置，根據(jù)專業(yè)方向，一體化管理設(shè)備的操作、巡檢和維護(hù)，對(duì)社會(huì)資源積極探索和利用，使檢修維護(hù)效率得到提高。對(duì)整個(gè)電網(wǎng)的運(yùn)行和調(diào)度進(jìn)行統(tǒng)一集中管理，使其在一體化的制度下運(yùn)行，這樣能夠保證建設(shè)的流程、標(biāo)準(zhǔn)、建設(shè)技術(shù)更加標(biāo)準(zhǔn)，最重要是要保證運(yùn)行中的安全。使已存的電網(wǎng)規(guī)劃和電力設(shè)施建設(shè)管理方式更加完善，由國(guó)家電網(wǎng)作為總決策負(fù)責(zé)方，各省電網(wǎng)公司為項(xiàng)目法人，由各省電網(wǎng)企業(yè)對(duì)其省內(nèi)的市級(jí)和下級(jí)電網(wǎng)做好集中建設(shè)規(guī)劃，同時(shí)對(duì)建設(shè)各個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的電 網(wǎng)設(shè)施質(zhì)量安全、建設(shè)進(jìn)度、投資成本做出一定的調(diào)控。主要是以企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)營(yíng)主為中心，對(duì)企業(yè)進(jìn)行統(tǒng)一集中的管理，將各級(jí)職責(zé)分工明確，建立各專項(xiàng)、各層級(jí)的統(tǒng)一規(guī)劃體系，將計(jì)劃和規(guī)劃、經(jīng)濟(jì)發(fā)展和電網(wǎng)規(guī)劃進(jìn)行有機(jī)銜接。建立一個(gè)集中化管理的物資采購(gòu)和分配體系。 。 。將定編、定員、定崗，考勤和考試作為重點(diǎn)抓手，對(duì)員工的編制的薪資福利進(jìn)行合理的規(guī)劃，同時(shí)對(duì)勞務(wù)合同類的員工進(jìn)行積極的培養(yǎng)，將兩者之間 的共通點(diǎn)進(jìn)行統(tǒng)一，并制定出規(guī)范的勞務(wù)制度。其目的是通過(guò)更加集中和專業(yè)的思想，將電力企業(yè)現(xiàn)有的內(nèi)部組織進(jìn)行改革，對(duì)傳統(tǒng)的管理方式進(jìn)行創(chuàng)新，使業(yè)務(wù)流程更加簡(jiǎn)潔，同時(shí)對(duì)企業(yè)的人財(cái)物做好集中統(tǒng)一管理，使五大基本項(xiàng)目發(fā)展的更好，將國(guó)家電網(wǎng)公司做強(qiáng)，促進(jìn)公司管理效率的全面提高。 “ 十二五 ” 時(shí)期，為了使企業(yè)戰(zhàn)略能夠加快實(shí)施，保證我國(guó)特高壓和智能電網(wǎng)建設(shè)進(jìn)程的開展，轉(zhuǎn)變公司發(fā)展方式的關(guān)鍵舉措是 “ 三集五大 ” 體系建設(shè)，使國(guó)家電網(wǎng)的管理效率，服務(wù)水平和經(jīng)濟(jì)效益全面提高，使電力企業(yè)管理體系具有職責(zé)明晰，流程順暢和科學(xué)高效等特點(diǎn)。在 2020 年為使我國(guó)電力企業(yè)發(fā)展的更好，將電力發(fā)展的核心進(jìn)行了總結(jié)，形成了 “ 一強(qiáng)三優(yōu) ” 戰(zhàn)略目標(biāo)。管理者在這一環(huán)節(jié)可以對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行分析，及時(shí)調(diào)整不適合的指標(biāo)權(quán)重，培訓(xùn)提高不適應(yīng)崗位的員工，通過(guò)調(diào)崗、離崗、獎(jiǎng)勵(lì)和提拔優(yōu)秀員工，將員工技能和績(jī)效不斷提高。 ，使員工的積極性最大化激發(fā)。對(duì)員工意見全角度傾聽，將制定過(guò)程公開。在績(jī)效管理中，基 層供電企業(yè)更加注重的是指標(biāo)評(píng)標(biāo)，為了更好地完成上級(jí)企業(yè)下發(fā)的任務(wù)指標(biāo)，一定程度上的忽略了對(duì)工作質(zhì)量和員工工作能力的評(píng)估，造成內(nèi)容單一和不公平現(xiàn)象。 。沒(méi)有完整的績(jī)效管理體系，自然也缺乏相應(yīng)的管理制度，績(jī)效管理制度和其他基礎(chǔ)管理制度可以相互促進(jìn)，比如可以完善員工的崗位晉升制度和明確獎(jiǎng)金發(fā)送制度，績(jī)效管理制度可以和這些制度之間相互聯(lián)系。對(duì)優(yōu)秀員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)工作中的困難和合理利益訴求進(jìn)行充分了解，重點(diǎn)抓薪酬分配和職業(yè)規(guī)劃，使不足和目標(biāo)得到明確，從 而促進(jìn)員工素質(zhì)的提高，員工和企業(yè)實(shí)現(xiàn)雙贏?？?jī)效考核更加注重績(jī)效管理的結(jié)果，如若在這中間出現(xiàn)不公平的現(xiàn)象，員工反對(duì)和逃避管理現(xiàn)象也會(huì)出現(xiàn)。在對(duì)關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行制定時(shí)，需要科學(xué)評(píng)價(jià)體系的建立，主要的績(jī)效評(píng)估人應(yīng)該在一線統(tǒng)籌運(yùn)作，對(duì)工作職務(wù)進(jìn)行有效的分析，才能對(duì)不同崗位進(jìn)行更加明確和標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)利分析，制定更加科學(xué)的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)。 SMART 原則制定績(jī)效指標(biāo)體系，對(duì)科學(xué)的企業(yè)中的不同項(xiàng)目制定出不同的績(jī)效指標(biāo)，除了對(duì)員工之外，對(duì)部門也要設(shè)定好具體的績(jī)效考核指標(biāo)。在績(jī)效考體系中要設(shè)定一些比較基礎(chǔ)指標(biāo)、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、約束性指標(biāo)和鼓勵(lì)性指標(biāo)，將 360 度考核和平衡積分卡等方法引入。這需要先明確考核主體，即考核辦公室、績(jī)效管理小組、各部門管理人員、員工。企業(yè)績(jī)效考核應(yīng)以戰(zhàn)略績(jī)效管理為基礎(chǔ)。 D 企業(yè)績(jī)效管理中存在的問(wèn)題除了行業(yè)的通病，還有一些企業(yè)特有的問(wèn)題，例如相配套的基礎(chǔ)管理制度不夠完善， 評(píng)價(jià)機(jī)制不夠科學(xué)、公開；企業(yè)內(nèi)一些管理者對(duì)下屬崗位職責(zé)缺乏全面的了解，導(dǎo)致績(jī)效要求超出崗位職責(zé)范圍；績(jī)效溝通和反饋被淡化，溝通的針對(duì)性、有效性較差，無(wú)法起到輔導(dǎo)幫助員工工作的作用；績(jī)效要求落實(shí)不徹底，工作中期以后缺乏持續(xù)的推進(jìn)動(dòng)力，形成管理與實(shí)施兩層皮的局面。諸如要將 “ 安全 ” 作為生產(chǎn)管理的第一性，國(guó)有資產(chǎn)的委托代理體制，成本管理采用 “ 費(fèi)用管控 ” 模式，內(nèi)部營(yíng)運(yùn)管理以 “ 資產(chǎn)運(yùn)維 ” 為主 ，營(yíng)銷管理以 “ 需求側(cè)服務(wù) ” 為主。因此企業(yè)內(nèi) 部要對(duì)財(cái)務(wù)做好一定的把控，使經(jīng)營(yíng)好財(cái)務(wù)狀況更加平穩(wěn)。電力企業(yè)的效益取決于客戶的維護(hù)和開發(fā)。 。電力商品的消費(fèi)在不同地區(qū)以及不同季節(jié)都是不一樣的，地區(qū)的用電規(guī)模以及單個(gè)用戶的用電量多少都會(huì)對(duì)用電成本產(chǎn)生影響。 。我國(guó)電力行業(yè)也逐漸走向了市場(chǎng)化的發(fā)展路線，電力企企業(yè)對(duì)用戶實(shí)行導(dǎo)向性策略，將用電時(shí)間段和用電價(jià)格優(yōu)化組合，形成了系列產(chǎn)品。電具有危險(xiǎn)，電力企業(yè)在進(jìn)行供電時(shí)同樣存在一定的風(fēng)險(xiǎn)，電力企業(yè)在進(jìn)行電力設(shè)施的安裝維護(hù)時(shí)，必須要在做好安全防護(hù)的前提下進(jìn)行配合作業(yè)，一定要保證電網(wǎng)和人員的安全。企業(yè)大多實(shí)行相互委托制度，容易受 到政府以及上屬單位的管理和控制，沒(méi)有獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)權(quán)。 ?，F(xiàn)代服務(wù)業(yè)的范疇包括上門安裝收費(fèi)和電力工程的設(shè)計(jì)與咨詢等。 。供電企業(yè)一般都是規(guī)?；倪M(jìn)行生產(chǎn)，使電力產(chǎn)品在用戶之間的轉(zhuǎn)移能夠被防止。因此電力企業(yè)要根據(jù)需求，逐漸的將電網(wǎng)的使用范圍進(jìn)行擴(kuò)大，才能降低投資成本、進(jìn)而提高經(jīng)濟(jì)效益。在建設(shè)電網(wǎng)初期要投入高昂的固定成本。 。供電企業(yè)具有資本密集和技術(shù)密集的特點(diǎn)，其區(qū)別于傳統(tǒng)的企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)制定的地方在于電能源的生產(chǎn)、電力企業(yè)進(jìn)行銷售、向用戶提供這三個(gè)步驟是可以同時(shí)進(jìn)行的，只需要對(duì)電力提供設(shè)備進(jìn)行要維外，別的產(chǎn)品庫(kù)存是是不需要建立的。供電企業(yè)向用戶提供和傳送的電能的品質(zhì)的高低，直接影響著供電企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量，因此，電力企業(yè)需要必須配備高質(zhì)量的電力設(shè)備和全面的電網(wǎng)設(shè)施以及技術(shù)保障能力。 。 績(jī)效管理改進(jìn)方案的設(shè)計(jì)依據(jù) 考慮供電企業(yè)特點(diǎn)的影響 供電企業(yè)的核心業(yè)務(wù)是建設(shè)和運(yùn)營(yíng)，不能直接進(jìn)行產(chǎn)品的生產(chǎn)。高效的電力產(chǎn)品的提供，能夠使其他能源被取代，使市場(chǎng)份額能夠提高，收益逐步 增大。對(duì)于企業(yè)的管理方式要根據(jù)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的規(guī)律來(lái)定，和一般企業(yè)的目標(biāo)一樣，將以最低投入獲得最大收益作為追求的目標(biāo)。作為電力企業(yè)， D 公司也具有電力企業(yè)的特性。但是供電公司本身無(wú)法擺脫電力行業(yè)的共性，依然是國(guó)家政策起決定性影響的壟斷企業(yè)，和其他以利益最大化為目標(biāo)的企業(yè)不同，其責(zé)任是使經(jīng)濟(jì)發(fā)展對(duì)電力的需求能夠被滿足，確保電網(wǎng)的安全穩(wěn)定運(yùn)行，使本地區(qū)的人民和用電企業(yè)能夠享受安全，可靠和優(yōu)質(zhì)的電力服務(wù)。 第 4 章 D 企業(yè)績(jī)效管理改進(jìn)方案設(shè)計(jì) 全國(guó)大多數(shù)地方的基層供電公司包括 D 企業(yè)都是通過(guò)原來(lái)承擔(dān)政府管理職能的電業(yè)局改制來(lái)的。長(zhǎng)期的封閉式管理尚留存有痕跡， D 企業(yè)績(jī)效管理中還存在很多管理不透明不公開的現(xiàn)象，例如員工僅收到自己的考核結(jié)果卻不知緣由，即便知道考核中自身工作的問(wèn)題，卻沒(méi)有相應(yīng)的規(guī)范指導(dǎo)其日后的改進(jìn)。許多管理人員雖然認(rèn)識(shí)到溝通、反饋的重要性，但實(shí)際工作中面臨種種困難，溝通不 當(dāng)甚至產(chǎn)生負(fù)面效果，因而往往為了工作便利而少溝通、輕反饋，使工作流于形式化。 。 ，忽視了管理的人性化。而且考評(píng)結(jié)果尚未能與薪酬直接掛鉤，績(jī)效管理的激勵(lì)作用不強(qiáng)，未能充分利用薪酬激勵(lì)、精神激勵(lì)等多種方式手段發(fā)揮績(jī)效管理的積極作用。同時(shí)，企業(yè)在收集績(jī)效信息時(shí)，容易受到人為因素和客觀因素的影響，使得考核的依據(jù)或許會(huì)存在偏差。 ，較為片面。一方面，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和中層管理者重視程度不高，輕視績(jī)效管理對(duì)企業(yè)發(fā)展、效益的作用，未將其作為企業(yè)管理的主要工作來(lái)抓，有的領(lǐng)導(dǎo)甚至為了維持私人感情、關(guān)系而濫用職權(quán)，使績(jī)效管理成為個(gè)人牟利手段。同時(shí)，績(jī)效考核更多的是針對(duì)于不同部門之間進(jìn)行的，沒(méi)有一個(gè)具體的不同崗位的職責(zé)任務(wù)的考核，使得員工更多的關(guān)注的是部門的效率，會(huì)一定程度上影響本職崗位的工作。 D 企業(yè)績(jī)效管理目標(biāo)往往是從企業(yè)管理者對(duì)員工要求角度出發(fā)，未能充分考慮實(shí)際工作情況和員工意愿，績(jī)效考核實(shí)施過(guò)程中出現(xiàn)績(jī)效考核目標(biāo)過(guò)高或過(guò)低等 一系列問(wèn)題。企業(yè)中過(guò)多的關(guān)注考核結(jié)果，員工也是如此，認(rèn)為考核的最后結(jié)果關(guān)乎的是所拿獎(jiǎng)金的多少，一定程度上使得績(jī)效考核管理制定的意義存在偏差，未將個(gè)人發(fā)展與崗位工作、企業(yè)發(fā)展結(jié)合在一起，即使有了完善的企業(yè)績(jī)效管理制度，如若不改變這種觀念，管理制度仍舊無(wú)法發(fā)揮其真正的作用。 D 企業(yè)績(jī)效考評(píng)的反饋速度較慢，無(wú)法結(jié)合考核結(jié)果對(duì)未來(lái)工作進(jìn)行有效彌補(bǔ)或修正，也無(wú)法得到廣大基層員工的理解和支持，對(duì)公司的戰(zhàn)略發(fā)展意圖、部門 工作重點(diǎn)、自身發(fā)展方向不夠了解。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和管理人員在對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行考核時(shí)，往往關(guān)注的都是考核的結(jié)果，一定程度上忽視了在考核過(guò)程中不同部門之間進(jìn)行的溝通。 D 企業(yè)既有的績(jī)效考核激勵(lì)機(jī)制手段比較片面單一，僅傾向于物質(zhì)層面的激勵(lì)措施，且激勵(lì)力度不大，標(biāo)準(zhǔn)模糊，在精神層面的激勵(lì)手段很少，未能結(jié)合崗位、員工 的需求特征施以更為有效的激勵(lì)手段。 。如上述管理流程中所述，會(huì)按照月度或者季度對(duì)部門進(jìn)行考核，對(duì)表現(xiàn)優(yōu)的部門給予一定的獎(jiǎng)勵(lì)，這就導(dǎo)致部門拿到獎(jiǎng)金基本是對(duì)員工平攤下發(fā)的，沒(méi)有按照員工具體的工作力度調(diào)整獎(jiǎng)勵(lì)，這會(huì)使得出力多的員工心理產(chǎn)生不平衡，從而也產(chǎn)生懈怠心理，反正出力多不多都是拿一樣的錢，對(duì) 調(diào)動(dòng)員工的積極性產(chǎn)生影響。 現(xiàn)有績(jī)效管理體系弊端 雖然 D