【正文】 一般小型項目至少編制二套，一套送城建檔案部門歸檔，一套由生產(chǎn)或使用單位保存，作為維護、改造、擴建的依據(jù)，項目竣工圖套數(shù)應(yīng)該在簽訂施工合同時明確規(guī)定?？偘鼏挝辉诮还r應(yīng)向建設(shè)單位提交總包范圍內(nèi)的各項完整、準確的竣工圖；，各施工單位應(yīng)負責編制所承包工程的竣工圖，代建單位負責匯總整理；，應(yīng)明確規(guī)定竣工圖的編制、檢驗和交接等問題；、督促和協(xié)助各設(shè)計、施工單位檢驗各自負責的竣工圖編制工作，發(fā)現(xiàn)有不準確或短缺時，要及時采取措施修改和補齊。不得用圓珠筆或其他易于褪色的墨水繪制。施工單位負責在新圖上加蓋“竣工圖”標志并附以有關(guān)記錄說明，作為竣工圖。第十章、工程竣工圖編制管理規(guī)定，則由施工單位（包括總包和分包施工單位，下同）在原施工圖上加蓋“竣工圖”標志后，即作為竣工圖；，但能將原施工圖加以修改補充作為竣工圖的，可不重新繪制，由施工單位負責在原施工圖（必須是新藍圖）上用注明修改的部分，并附以設(shè)計變更通知單和施工說明，加蓋“竣工圖”標志后，即作為竣工圖；、工藝改變、平面布置改變以及有其他重大改變，不宜再在原施工圖上修改、補充者，應(yīng)重新繪制改變后的竣工圖。4由辦公室資料員走表格流程簽字后，送業(yè)主辦理資金審批、支付手續(xù)。2工程管理部門確認工作成果并對“服務(wù)酬金支付申請書”進行審核后送成本管理部。設(shè)備類計量支付與變更管理程序參照工程類相應(yīng)辦法執(zhí)行，對應(yīng)表格附后。6文件分發(fā)與存檔項目資料室存一份、成本管理部存一份。4成本管理部根據(jù)合同原則，審查變更資料完整性、費用合理性,并對造成的投資影響分析進行審核，簽署審核意見，送項目管理部代建負責人。2監(jiān)理單位對質(zhì)量、進度、投資、技術(shù)等影響進行分析，簽署審核意見，送現(xiàn)場工程管理部現(xiàn)場負責人。如屬專業(yè)工程(分包單位)的計量與支付申報，必須先送總承包單位蓋章同意后再按相應(yīng)程序報送。6文件分發(fā)與存檔項目資料室存一份、成本管理部存一份。43天內(nèi)成本管理部對“已完工程量報表”的單價進行審核，簽署工程款計價審核意見，建立工程款支付臺賬和資金支付流水賬，出具工程項目用款撥付會簽表及工程款支付證書。23天內(nèi)監(jiān)理單位進行計量、支付審核，監(jiān)理單位主要證明已發(fā)生和具體工程量，在施工單位所報工程量清單表上簽署意見，審查完畢后送現(xiàn)場工程管理部現(xiàn)場負責人。(4)臺帳：建立工程款支付臺賬和資金支付流水賬，根據(jù)工程的實際情況，組織進行“對計量與支付”的數(shù)據(jù)的核對和確認。(2)單價：根據(jù)合同原則，審定承包商的計量與支付和變更申報中的每一個綜合單價的準確性和合理性；參與主要材料、設(shè)備的選材定價。3)對合同中價款調(diào)整、工程款支付條款進行管理、監(jiān)控。3)簽證:根據(jù)合同原則,組織現(xiàn)場簽證計量，對各項簽證的真實性、及時性、合理性、準確性及資料完整性負責；4)協(xié)助確定建筑、裝修、機電安裝等材料、設(shè)備的技術(shù)要求或參數(shù)，并協(xié)助確定所選材料、設(shè)備的價格；1)審定該計量與支付申報、審核是否符合合同規(guī)定。4)選材定價：對申報的“選材定價”提出處理意見,并視具體情況組織選材定價工作。1)工程變更：牽頭組織對工程變更的會審，對變更指令進行督查，在施工組織上對變更的技術(shù)方案必要性和適時性方面把關(guān)，對工程變更手續(xù)的完備性負責；2)督促、檢查承包商和監(jiān)理工程師計量與支付的申報和審核工作, 對工程款支付簽復審核意見。工程變更的費用計算，有合同約定按其約定，無約定應(yīng)與每個合同項目在合同簽訂時的各項原則相符，報價時的計算原則相一致,并不能超越或違反合同原則。承包商應(yīng)在約定的日期前上報工程進度款申報表格。(1)計量支付時段按合同約定進行。(2)簽證形式提供的工作，按合同約定進行計量支付。(2)采用固定總價的項目，按合同原則和規(guī)定執(zhí)行。由于施工單位對施工圖閱讀不仔細等原因造成的返工不予認可，因此延誤工期由施工單位負責；8）凡涉及到施工單位為評定優(yōu)質(zhì)工程等需要，而增加的施工管理、技術(shù)設(shè)施和部分材料、人工的費用，應(yīng)由施工單位自行承擔。超出上述金額（或天數(shù)），項目經(jīng)理需上報公司主管領(lǐng)導，經(jīng)公司主管領(lǐng)導批準后，并經(jīng)業(yè)主同意方可簽證。為了做到有效控制工程造價和工期，所有現(xiàn)場管理人員在開工前須熟悉合同書、招投標文件，需審核施工單位提交的施工組織設(shè)計，嚴格控制現(xiàn)場簽證；2）嚴格按照規(guī)劃總承包公司提供的格式填寫簽證單，如實說明簽證原因，可附變更單等材料；3）發(fā)生合同中約定可以變更的情況或非施工單位原因造成的工程內(nèi)容及工程量的增減經(jīng)批準后，且在確保工程技術(shù)標準和質(zhì)量標準保持不變的前提下，方能實施簽證。3）各參建單位提出的變更，要組織會議或在例會上討論是否必須，討論可行性，并核算造價，再提供書面變更申請單進行會簽，然后執(zhí)行；3)涉及工程價款變更，必須組織計量，由相關(guān)專業(yè)現(xiàn)場負責人與監(jiān)理工程師一起準確核實變更工程量；4)涉及設(shè)計變更，設(shè)計變更單由資料室資料員負責簽收，并在接到設(shè)計變更資料后，交由現(xiàn)場負責人簽字審核，在當天分發(fā)到施工承包單位、監(jiān)理單位相關(guān)人員并監(jiān)督實施。1)各現(xiàn)場專業(yè)工程師要有強烈的責任心，嚴格履行自己的職責，把好工程質(zhì)量關(guān)，并努力降低工程造價。5)代建項目經(jīng)理根據(jù)計量、支付過程審核的簽署意見，在工程款支付證書“代建公司一欄”簽暑審核意見；6)代建項目經(jīng)理將審核完畢的工程款支付證書及相關(guān)附件報業(yè)主方審批確認，由業(yè)主方按合同條款相應(yīng)約定支付給承包商；:應(yīng)強化主動現(xiàn)場管理，減少工程變更，如若不可避免，按本辦法執(zhí)行。、變更管理規(guī)定(費用)支付：1)工程管理部現(xiàn)場負責人必須按合同的有關(guān)計量、支付原則要求承包商填寫有關(guān)計量支付報表和工程款支付申請表(服務(wù)類費用支付根據(jù)合同約定)，并監(jiān)督監(jiān)理單位進行計量、支付審核；2)組織現(xiàn)場計量核實承包商申報工程量,并建立工程量統(tǒng)計臺賬；3)完成工程量審核后將計量支付報表、工程款支付申請表、工程量統(tǒng)計臺賬(施工單位出具)送成本管理部計價審核確認；具體流程見后。：1)合同文件中的任何一部分變更，或合同規(guī)定的在合同執(zhí)行過程中相對合同簽訂時的條件發(fā)生的變化，或因變更原因概述中所提到的原因引起的包括合同項目、標的、數(shù)量、質(zhì)量、價款、期限、地點和方式、違約責任和解決爭議方法等的改變，且這些改變導致合同費用的增減。 、工程變更均應(yīng)根據(jù)相應(yīng)法律、法規(guī)和合同原則，并按本辦法對項目進行管理；原則上我公司代建的項目，任何一筆款項的支付，首先應(yīng)經(jīng)過我方相關(guān)人員審核簽字把關(guān)，再交由業(yè)主審核批準，以便控制工程投資。同時資料室如因工作需要有權(quán)將資料、資料調(diào)回檔案室。未經(jīng)同意，不得復印、抄錄和轉(zhuǎn)借。歸還時資料管理人員要對其檢查之后方可歸檔；、資料要妥善保存，不得損壞、勾劃、刪改、加注、拆頁等。（工程技術(shù)文件、圖紙資料、來往文件）由資料室資料員統(tǒng)一接收；，一律交資料室；，必須進行數(shù)量、外觀質(zhì)量、簽字是否完整進行檢查，發(fā)現(xiàn)問題應(yīng)及時通知寄發(fā)單位補發(fā)；，并能利用計算機進行各類工程文件的查詢檢索；，應(yīng)及時予以處理，在保證歸檔份數(shù)后，應(yīng)按文件的內(nèi)容及時分發(fā)給有關(guān)單位和部門，建立簽收記錄； 工程文件資料發(fā)放；；、資料應(yīng)建立資料分發(fā)臺帳，分發(fā)臺帳應(yīng)留存?zhèn)洳?，一定要登記好時間日期，以免日后不必要的糾紛；，圖紙、資料領(lǐng)取單位（各參建單位）應(yīng)指定專人領(lǐng)取，專人對口，資料室只發(fā)放文件資料給指定人員。第八章、資料管理制度 為了加強我司資料管理，規(guī)范各收集、整理資料的做法，強調(diào)過程控制，提高管理水平,保證各項工作的順利，確保工程檔案資料的齊全、完整、準確、系統(tǒng)，確保檔案案卷合格率，使工程檔案資料管理順利達到《建設(shè)工程文件歸檔整理規(guī)范》（GBT/503282001）的要求，特制訂本制度； 基本建設(shè)工程檔案資料是指在整個建設(shè)項目,從醞釀、決策到建成投產(chǎn)的過程中形成的有歸檔保存價值的文件資料,包括項目的提出、調(diào)研、可行性研究、評估、勘測、設(shè)計、施工、調(diào)試、生產(chǎn)準備、試運行、移交生產(chǎn)、竣工等工作活動中形成的文字材料、圖紙、圖表、聲像材料和其它載體的材料。1）納入總包管理的各分承包商的工程款分別報總承包核對，通過對分承包商的各階段工程進度、工程質(zhì)量、文明安全施工與環(huán)境保護等方面的考核，經(jīng)總承包方同意后報監(jiān)理工程師審核確認，報代建項目經(jīng)理部復核后，簽發(fā)工程款；2）總承包商必須按合約要求保質(zhì)保量完成工程竣工資料的收集、分類、編目、整理和歸檔工作。 工程投資事后控制（竣工結(jié)算） 審核承包單位提交的工程結(jié)算文件，并與監(jiān)理單位、承包單位共同協(xié)商和協(xié)調(diào)，力爭取得一致意見后，三方簽認工程結(jié)算協(xié)議書。② 財務(wù)報告中應(yīng)詳細列出所有合同的最新預算或合同價、項目總成本及最新資金流動表。⑤ 工程竣工結(jié)算工作完成后，進行項目投資用款的匯總工作，并與相關(guān)各方核對無誤后編制項目付款情況一覽表，納入項目總體投資/費用分析報告中。③ 設(shè)專人負責資金支付的管理，建立資金管理臺帳，填寫合同付款登記表，留存付款申請表原件等，保證賬目管理有據(jù)清晰。② 根據(jù)項目投資用款總計劃，結(jié)合成本管理中的動態(tài)控制對項目趨勢進行分析，編制項目投資用款月度計劃。10）工程款支付管理工作的手段為便于委托人掌握項目投資用款的計劃，進行籌資安排，項目管理部在編制項目成本控制計劃的基礎(chǔ)上，編制項目工程費用月度付款計劃，對工程款支付進行有序管理。③ 當索賠發(fā)生后，根據(jù)過程中收集的工程索賠和反索賠的相關(guān)資料，迅速對索賠事項展開調(diào)查，分析索賠原因，審核索賠金額。與委托人和使用人協(xié)商設(shè)定特定的索賠審批程序，明確索賠時效、索賠證據(jù)、索賠審批負責人等具體事項。③ 嚴格審查承包商的施工組織設(shè)計、對于主要施工技術(shù)方案進行全面的技術(shù)經(jīng)濟分析，防止在技術(shù)方案中隱含著增大工程成本的漏洞存在和發(fā)生。③ 對于設(shè)計變更、洽商的費用審核應(yīng)根據(jù)合同要求和現(xiàn)場情況進行審核，并嚴格審查變更洽商簽認手續(xù)的時效性真實性、完整性，工程量計量的準確性和套用項目、取費的合理性5）索賠的預防手段① 通過工程投資風險分析，找出工程成本最易突破的部分和最易發(fā)生費用索賠的因素及部位，制定具體防范對策，考慮進行風險轉(zhuǎn)移。② 對于工程成本增加額度達到一定數(shù)額以上的變更洽商，必須進行經(jīng)濟比較、分析后，再進行簽認。4）設(shè)計變更洽商費用的控制① 嚴格設(shè)計變更洽商的審批程序。3）設(shè)計變更洽商的預防手段① 在工程組織總包、分包招標時，可以明確要求投標單位應(yīng)認真審圖，否則，一般設(shè)計圖紙中存在的“錯、漏、碰、缺”等問題在施工時只可能提出技術(shù)變更、洽商，而不能提出費用增加的要求。2）要嚴格控制設(shè)計變更、洽商引起工程造價的增加。4）編制的年、季、月度資金使用計劃，應(yīng)與工程進度安排、材料設(shè)備購置計劃、可能的索賠等相一致；5）盡可能減少和控制承包單位提出的索賠要求，尤其是因代建人在施工合同中承諾的事項，在不能及時到位，如未按規(guī)定日期提供承諾的施工條件（施工現(xiàn)場障礙的拆遷，水、電供應(yīng)、道路交通等，施工圖紙不能按時提供或設(shè)計變動頻繁，資金不到位，不能按期支付工程款，合同規(guī)定中提供的材料、設(shè)備等不能如期到貨），代建人應(yīng)采取有效措施，杜絕類似事件發(fā)生。2）編制成本控制計劃。 工程投資事前控制1）在施工總承包招投標管理中，通過招標文件明確建安總承包工程的承包范圍及與專業(yè)分包的界限劃分，作為投標報價的依據(jù)。因而要對工程成本管理給予足夠的重視，從組織、經(jīng)濟、技術(shù)、合同等多方面采取措施，控制投資。四、施工階段投資控制 施工階段是將項目“藍圖”變成工程項目實體，這個階段是工程建設(shè)周期中工作量最大，投入的人力、物力和財力最多，工程管理難度最大的時期，同時也是成本管理難度最大和工作量最大的時期。2） 加強對設(shè)計成果的審核工作，保證圖紙質(zhì)量。三、設(shè)計階段投資控制 設(shè)計階段的投資控制是重要環(huán)節(jié)，只有加強這一階段的投資控制，促使設(shè)計人員在滿足設(shè)計委托書和相關(guān)性標準的前提下，采用結(jié)構(gòu)形式，盡可能降低設(shè)計造價，為總體工程的投資控制打好基礎(chǔ)。 根據(jù)本工程的管理職能分工表，落實具體的投資管理職能，編制項目投資控制的工作流程，并嚴格執(zhí)行。 根據(jù)項目管理服務(wù)周期的各階段，制訂針對設(shè)計階段、施工階段、竣工階段特點的具體成本管理措施，并形成一套完整的投資管理體系。第七章 投資管理制度一、投資管理目標投資目標：不超概算，工程各階段、各單項工程費用支出與形象進度相協(xié)調(diào)。2)代建項目部要求總承包方及時組織各分包單位編制月／周施工計劃并上報監(jiān)理、代建項目部審核，代建項目部依據(jù)Ⅰ、Ⅱ級進度計劃進行審核，發(fā)現(xiàn)問題應(yīng)及時要求總承包進行調(diào)整。(5)從資源配置要求、工作強度及投資計劃等其他角度評審計劃的可行性，鼓勵、指導各專業(yè)單位通過網(wǎng)絡(luò)計劃優(yōu)化（工期優(yōu)化、費用優(yōu)化和資源優(yōu)化），使實際的進度計劃切實可行，最大限度地保證建設(shè)速度，降低工程造價。(4) 審查工作邏輯安排。(3) 審查工作方案。(2) 確定計劃目標。6) 專業(yè)分包單位總體進度計劃審查應(yīng)按以下程序進行：(1) 調(diào)查研究。4) Ⅱ級進度計劃應(yīng)依據(jù)項目進度總控制計劃編制，原則上必須符合項目進度總控制計劃確定的工期要求，如有重大變化，中標單位應(yīng)經(jīng)監(jiān)理審核批準后報代建項目部，代建項目部報經(jīng)業(yè)主認可。2) 代建項目部在總承包、專業(yè)分包、材料供應(yīng)商等單位招標時，應(yīng)依據(jù)項目進度總控制計劃，在招標文件中明確相應(yīng)工程的工期及開、竣工時間，要求投標單位在投標時提交Ⅱ級進度計劃，并作為評標的重要指標。6) 當項目建設(shè)過程中出現(xiàn)重大變化或進度計劃嚴重滯后時，代建項目部應(yīng)明確責任方及進度總控制計劃調(diào)整的必要性，如確需調(diào)整，由代建項目部上報業(yè)主，在業(yè)主批準后可重新修訂。3) 在項目代建管理合同簽訂后，代建項目部在兩周內(nèi)完成項目進度總控制計劃編制，報經(jīng)批準后，作為控制工期總目標的依據(jù)，用于約束建設(shè)前期各項工作，并作為設(shè)計、施工招標依據(jù)；4) 在項目開工后，經(jīng)代建項目部與監(jiān)理、設(shè)計、施工單位、材料供應(yīng)商充分協(xié)商進一步調(diào)整、充實項目進度總控制計劃內(nèi)容，并報經(jīng)批