【正文】 這極大調(diào)動(dòng)了全體員工奮發(fā)向上、追求卓越的積極性。在考核上，對員工按日進(jìn)行七項(xiàng)日清考核，對干部按事掛鉤，對單位按年度總兌現(xiàn)。計(jì)效聯(lián)酬的全額計(jì)點(diǎn)工資；在用工上，實(shí)行“優(yōu)秀工、合格工、試用工三工并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”，對人員的使用，全部實(shí)行公開招聘，公開競爭，擇優(yōu)聘用。 60 完善企業(yè)激勵(lì)機(jī)制 實(shí)行“日日清工作法”，使海爾形成了對不同層次、不同側(cè)面均有激勵(lì)作用的激勵(lì)機(jī)制。在各生產(chǎn)環(huán)節(jié)上，各職能部門的巡檢人員定時(shí)巡查，進(jìn)行瞬間糾偏，使各環(huán)節(jié)始終處于有效控制之中。通過實(shí)行質(zhì)量獎(jiǎng)懲價(jià)值券，各道工序之間的質(zhì)量互檢工作得到了加強(qiáng)。 59 提高流程控制能力 主要表現(xiàn)在三個(gè)方面：一是自控能力普遍提高，所有員工都以追求工作缺陷和經(jīng)濟(jì)損失最低、收益水平最高為目標(biāo)，苦練基本功，提高技術(shù)技能，在努力消滅不良品的同時(shí)，自我把關(guān)，決不讓不良品流入下道工序。 57 五、學(xué)習(xí)海爾 OEC注意幾個(gè)問題 ? 第一：海爾管理是一個(gè)過程（海爾十年） ? 第二：海爾管理是一種思想（分解控制） ? 第三：海爾管理是瞬時(shí)控制（到兩小時(shí)） ? 第四：海爾管理是激勵(lì)促進(jìn)（ 3E卡激勵(lì)） ? 第五：海爾管理是人本管理（職工顧客） ? 第六：海爾管理是文化管理（企業(yè)文化） ? 第七：海爾管理是動(dòng)態(tài)管理（創(chuàng)新靈魂 ） 58 OEC的效果 提高管理精細(xì)化程度 OEC方法以追求的零缺陷 、 高靈敏度為目標(biāo) ，把管理問題控制 、 解決在最短時(shí)間 、 最小范圍， 使經(jīng)濟(jì)損失降到最低 ， 逐步實(shí)現(xiàn)了管理的精細(xì)化 。 56 四、 OEC面臨的問題 一、管理成本過高： OEC的正常運(yùn)行須投入大量的人力，物力、財(cái)力、時(shí)間等 二、程序繁鎖：有些員工為填表而加班干活，違背了 OEC的初衷。 海爾輸入企業(yè)文化，同時(shí)進(jìn)入資產(chǎn)管理、規(guī)劃發(fā)展、資金調(diào)度、咨詢認(rèn)證五大中心貫徹海爾文化和 OEC管理。 5W3H1S 6S： 清理、清潔、整頓、整理、安全、素養(yǎng) 53 海爾 OEC管理模式成功的要點(diǎn)分析 最基礎(chǔ)的做法 —— 管理是嚴(yán)肅的愛！培訓(xùn)能體現(xiàn) 第一 目標(biāo) —— “ 明 ” 第二 規(guī)則 —— “ 細(xì) ” 第三 責(zé)任 —— “ 清 ” 第四 培訓(xùn) —— “ 透 ” 第五 文化 —— “ 勁 ” 第六 控制 —— “ 嚴(yán) ” 第七 領(lǐng)導(dǎo) —— “ 先 ” 第八 創(chuàng)新 —— “ 強(qiáng) ” 第九 精神 —— “ 恒 ” 54 二、可移植的 OEC管理法 海爾 OEC管理方法的復(fù)制與克隆 ? 海爾管理模式在青島空調(diào)器總公司的應(yīng)用 青島空調(diào)器總公司 1985年引進(jìn)國際水平生產(chǎn)線，輝煌成功， 1988年業(yè)績下滑， 1995年 5月停產(chǎn)， 1995年 7月加入海爾集團(tuán)， 3年后年產(chǎn)量增加 20倍，產(chǎn)值增長 519%，利稅增加 1704%，獲 “ 中國首屆十大國產(chǎn)名牌 ”“ 35個(gè)大中城市 74項(xiàng)指標(biāo)測試綜合質(zhì)量第一 ” 。 （ 3） 80/20原則，關(guān)鍵的少數(shù)，制約著次要的多數(shù)。 第二階段：班后清理五步 自清 按七項(xiàng)內(nèi)容生產(chǎn)崗位日清填 3E卡交班組張、管理崗位填寫填日清工作記錄交科長 49 考核 組長對每人考核確認(rèn)后報(bào)車間主任 審核 車間主任根據(jù)歌班情況審核 3E卡，并返回該卡；填寫 “ 日清工作記錄 ” 并上報(bào) 車間記錄記入分廠臺(tái)帳、審核所屬人員的 “ 日清工作記錄 ” 、發(fā)現(xiàn)問題三不放過、措施匯總上報(bào)副總 公司副總匯集反饋并上報(bào)老總、 第三階段：整改建制 對日清中的問題分析、定出制度措施解決、提高目標(biāo)水平 50 ?海爾 OEC激勵(lì)系統(tǒng) 第一：分配機(jī)制 — 記點(diǎn)工資和崗位技能工資 第二：用工上 “ 優(yōu)秀、合格、試用 ” 三工轉(zhuǎn)換 第三：人員使用 “ 三公原則 ” 3E卡 6S腳印 第四：個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)上： “ 海爾獎(jiǎng) ” 、 “ 希望獎(jiǎng) ” “ 合理化建議獎(jiǎng) ” 、發(fā)明者命名 “ 啟明焊槍 ”等 第五：對班組 “ 合格、信得過班組、自管組 第六：質(zhì)量價(jià)值券當(dāng)時(shí)查明、當(dāng)時(shí)兌現(xiàn) 51 ?OEC管理法運(yùn)作效果分析 一、 OEC管理法中管理方法小結(jié) 一個(gè)核心 三個(gè)基本原則 解決問題三步法 5W3H1S 6S 二、可移植的 OEC管理法 三、海爾 OEC管理方法激活 “ 休克魚 ” 四、 OEC面臨的問題 五、學(xué)習(xí)海爾 OEC注意幾個(gè)問題 六、 OEC的效果 分析 52 一、 OEC管理法中管理方法小結(jié) 一個(gè)核心 市場不變的法則是永遠(yuǎn)在變，要不斷提高目標(biāo)。 43 OEC管理法 說明 : 九要素的內(nèi)容為 5W3H1S ： 什么 (what) 哪里 (where) 何時(shí)(when) 誰 (who) 為什么 (why) 多少 (how many) 程度 (how much cost) 怎么辦 (how) 安全 (safety) 將七項(xiàng)九要素量化為數(shù)值，每天由員工自清，算出日薪填表 由車間主任或部門管理員抽查 月底匯總兌現(xiàn)工資：崗位工資＝點(diǎn)數(shù)點(diǎn)值產(chǎn)量＋各種獎(jiǎng)罰數(shù) 44 對部門每項(xiàng)目九要素管理實(shí)行 PDCA循環(huán)控制 ?對九要素中每一項(xiàng)進(jìn)行 PDCA循環(huán)控制 ?對地點(diǎn)進(jìn)行：計(jì)劃、實(shí)施、檢查、總結(jié) ?對時(shí)間進(jìn)行：計(jì)劃、實(shí)施、檢查、總結(jié) ?對人物進(jìn)行：計(jì)劃、實(shí)施、檢查、總結(jié) ?對目的進(jìn)行：計(jì)劃、實(shí)施、檢查、總結(jié) ?對安全進(jìn)行：計(jì)劃、實(shí)施、檢查、總結(jié) 45 海爾 OEC管理七大項(xiàng)九要素進(jìn)行 PDCA循環(huán)控制 時(shí)間 計(jì)劃 實(shí)施 地點(diǎn) 檢查 總結(jié) 是誰 什么 產(chǎn)量 質(zhì)量 設(shè)備 工藝 物耗 文明 紀(jì)律 為何 怎樣 計(jì)劃 實(shí)施 成本 檢查 總結(jié) 安全 P－ 計(jì)劃 D－ 實(shí)施 C－ 檢查 A－ 矯正 46 海爾 OEC管理 PDCA原則 ? 海爾 OEC管理基礎(chǔ)： ? 斜坡球體論： ? PDCA原則： ? P： 計(jì)劃 ? D： 實(shí)施 ? C： 檢查 ? A： 矯正 計(jì)劃 實(shí)施 檢查 矯正 47 ?日清的工作兩目的 第一，日事日畢 班中控制 班中瞬時(shí)控制及時(shí)糾偏； 班后控制 當(dāng)天工作當(dāng)天清：對 產(chǎn)量、質(zhì)量、效率問題分析不堆積； 第二，日清日高 目標(biāo)動(dòng)態(tài)日提高 1% 48 ?日清管理自下而上三段九步： 第一階段：三步 班前會(huì) 明確當(dāng)天目標(biāo) 按目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)工作 生產(chǎn)按七項(xiàng)；職能針對七項(xiàng)按九要素。 “ 5W3H1S”是： WHAT： 何項(xiàng)工作發(fā)生了何問題 WHERE： 問題發(fā)生在何地 WHEN： 問題發(fā)生在何時(shí) WHO： 問題的責(zé)任