【正文】 線職工工資的 100%與獎金捆在一起 ， 按點數(shù)分配 ， 在此基礎上 ， 又進一步在一 、 二 、 三線對每個崗位實行量化考核 ， 從而使勞動與報酬直接掛鉤 ， 報酬與質量直接掛鉤 ， 多勞多得 。 通過 “ 3E”卡 ， 每天公布職工每個人的收入 ， 不搞模糊工資 ， 使員工心理上感到相對公平 。 23 有效激勵機制 激勵機制是日清控制系統(tǒng)正常運轉的保證條件 。在現(xiàn)場設立“日清欄”，要求管理人員每兩小時巡檢一次，將發(fā)現(xiàn)的問題及處理措施填在“日清欄”上。所以在日清中重點抓管理層的一級級復審。 日清體系的最關鍵環(huán)節(jié)是復審。兩者結合就形成了一縱、一橫交錯的“日日清”控制網(wǎng)絡體系。 “ 日清 ” 控制在具體操作上有兩種方式：一是全體員工的自我日清；二是職能管理部門 （ 人員 ） 按規(guī)定的管理程序 ， 定時 （ 或不定時 ） 地對自己所承擔的管理職能和管理 22 對象進行現(xiàn)場巡回檢查，也是對員工自我日清的現(xiàn)場復審。 即對工作中的薄弱環(huán)節(jié)不斷改善 、 不斷提高 。 如工人使用的 “ 3E”卡 ，就是用來記錄每個人每天對每件事的日清過程和結果 。 它包括兩個方面：一是 “日事日畢 ” 。 21 日清控制系統(tǒng) 日清系統(tǒng)是目標系統(tǒng)得以實現(xiàn)的支持系統(tǒng) 。這樣一個目標系統(tǒng)就保證企業(yè)內所有工作、任何一件事情、任何一樣物品，都處于有序的管理控制狀態(tài)。企業(yè)中的每件物品（大到一臺設備，小到一塊玻璃）都規(guī)定具體的責任人，并在每件實物旁邊明顯標示出來，保證物物有人管理。海爾對每一臺冰箱的156道工序，從第一道工序開始即規(guī)定不準出二等品。 20 （ 2 ）目標分解時堅持責任到人的原則。 指標具體 ， 可以度量 。 （ 1） 目標的實施首先是將總目標運用目標管理的方法 ，分解為各部門的子目標 ， 再由子目標分解為每個員工的具體目標值 ， 從而使全公司總目標落實到具體的責任人身上 。 隨即又確定創(chuàng)國際名牌的目標 ，從出口策略上僵持先難后易 ， 先進入發(fā)達國家 ， 形成高層建瓴之勢 ， 再進入發(fā)展中國家 。 目標提出的高度必須依據(jù)市場競爭的需要 ， 低于競爭對手就毫無意義 。 （ 2）通過 3E卡，每天公布每人的收入，工資公開，使員工感到相對公平 （ 3）制定合理的計算依據(jù)，對每個崗位量化考核，使勞動與報酬直接掛鉤，報酬與質量直接掛鉤。 （ 4）復審中發(fā)現(xiàn)的問題，隨時糾偏，連續(xù)發(fā)現(xiàn)不了問題，必須提高目標值。 （ 2）日清日高：要求職工堅持每天提高 1%， 70天工作水平可提高一倍。 （ 5）做到企業(yè)內所有人都十分清楚自己每天該干什么，按什么標準干，如何獲得優(yōu)秀標準。如：冰箱有 156道工序， 545項責任都落實到人，并規(guī)定第一道工序不出廢品 （ 4）做到管理不漏項，事事有人管，人人都管事。 （ 3）目標特征：指標具體、可以度量，將量化值編成小冊子。如：海爾的三大發(fā)展戰(zhàn)略。它是海爾生存的基礎；是海爾對外擴張、推行統(tǒng)一管理的基本模式，也是海爾走向世界的資本。 13 ? OEC管理法的構成 一、現(xiàn)代管理思想與管理思維 二、 OEC管理法構成 目標標準體系 日清控制體系 有效激勵體系 14 一、現(xiàn)代管理思想與管理思維 管理是計劃、組織、用人、激勵及控制組織機構內的人員以及使用其它資源達成組織目標的過程。 三個體系構成：目標體系 、 日清體系 、 激勵機制 。 二個基本方法：日清工作法 、 區(qū)域管理工作法 。Clear控制和清理 4 、 OEC的思路與精髓： OEC的思路是：盯住市場 ， 提高目標 ， 事事日清 ， 不斷糾偏 。 以保證在 “ 永遠在變 ” 的市場競爭中取勝 適用范圍：公司各部門 。對管理人員是月度賬加日清表控制，每天一張表，明確一天的任務，下班交，沒有完成說明原因。為達到事事控制的目的，每個人根據(jù)其職責建立工作臺賬，明確每個人的工作范圍、工作內容、工作標準、計劃進度、完成期限、考核人、價值量等，為確保其完整性，臺賬由上級主管審核生效。 8 實施 OEC管理達成 5個結果： 總帳不漏項，是海爾模式實施的基礎，它是指把企業(yè)內所有的事務按事（軟件）與物（硬件）分兩類，建立總帳，使企業(yè)正常運行過程中所有的事與物都處在控制網(wǎng)絡中，確保體系完整、無漏項。 7 三、 OEC管理法的基本思想 (1)OEC管理法： Ooverall Eeveryone everything everyday Ccontrol and clear 全方位的對每一個人每一天所做的每一件事進行控制和清理。 6 海爾認為：當 ∑F 動 1＞ ∑F 阻 1和 ∑F 動 2 +∑F 動 3 ＞ ∑F 阻 2 時向上的加速度增大，企業(yè)將加速發(fā)展。 企業(yè)流程再造 堅持 OEC管理法 創(chuàng)新管理，引入以 SST市場鏈，為紐帶業(yè)務流程再造新管理模式。 通過國際質量認證： ISO9000貫標 全面提高企業(yè)管理水平，細化，規(guī)范所有的管理制度， 由有序形成體系 第三階段 19901992 質量管理已形成體系 產(chǎn)品品牌價值明顯提高 海爾產(chǎn)品供不應求 提高產(chǎn)量，確保質量 強化對過程控制確保實現(xiàn)結果。1 海爾管理模式 OEC管理法則 日事日畢、日清日高 部門 :經(jīng)營績效室 講師 :袁軍旗 日期 :20221202 2 OEC管理法的基本內容 ? OEC管理法基本思想 ? OEC管理法的構成 ? OEC管理法的表現(xiàn)形式與運行程序 ? OEC管理法運作效果分析 ? 怎樣學習海爾！ 3 ? OEC管理法基本思想 一、海爾管理的五個發(fā)展階段 二、海爾發(fā)展定律：斜坡球體論 三、 OEC管理法的基本思想 OEC管理法 OEC管理法的五個結果 (1)總帳不漏項 (2)事事有人管 (3)人人都管事 (4)管事憑效果 (5)管人憑考核 四、 OEC管理法的基本原理 4 一、海爾管理的五個發(fā)展階段 階段 時間 環(huán)境條件 管理方法及結果 第一階段 19841988 行業(yè)集中度低 行業(yè)內沒有公認的名牌 市場需求的總量不足 行業(yè)沒有形成上下游產(chǎn)業(yè)網(wǎng)絡 企業(yè)利潤低于行業(yè)平均利潤 行業(yè)有國際競爭的優(yōu)勢 無主導產(chǎn)品、無效益、無管理 從管理十三條開始，嚴格執(zhí)行規(guī)章制度。 “ 砸冰箱事件 ”樹立全員質量意識 由無序到有序 第二階段 19881990 第一階段良好的基礎 質量管理進入系統(tǒng)管理 新產(chǎn)品開發(fā)速度加快 名牌戰(zhàn)略初獲成功、冰箱成為行業(yè)名牌。 自創(chuàng) “ 日事日畢，日清日交 ” OEC管理法 1992年 4月，海爾電冰箱總廠第一家通ISO9000國際質量保證體系的認證 由體系到高度 第四階段 第五階段 1992年 1999 1999年至今 多元化戰(zhàn)略成功，多種家電產(chǎn)品成為名牌產(chǎn)品 管理理念不斷延伸 99年進入國際化年 品牌延伸成功，海爾快速增長。 由高度到延伸 5