海王和腦白金品牌與銷量的對(duì)抉doc(參考版)
2025-07-21 17:59本頁面
【正文】 編者注：2004年11月5號(hào)，《南方都市報(bào)》大幅報(bào)道了“妞妞”事件，對(duì)此件事情的是與非在此不作評(píng)論，但媒體的評(píng)論大多傾向于負(fù)面。 這一問題背后卻傳達(dá)了企業(yè)發(fā)展的一個(gè)基礎(chǔ)問題：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人如何在生存和發(fā)展之間協(xié)調(diào)？有的企業(yè)只想作點(diǎn)銷量掙點(diǎn)錢，企業(yè)能過一天就算一天，市場(chǎng)日漸萎縮；而一些好高騖遠(yuǎn)的企業(yè)動(dòng)輒準(zhǔn)備成為行業(yè)的第一品牌，廣告投入不計(jì)成本，基礎(chǔ)工作不屑一顧，品牌成為夢(mèng)噫的堆砌。 事實(shí)上是，企業(yè)做銷售是生存與發(fā)展的前奏與鋪墊，而品牌是短期銷量持續(xù)化的守護(hù)神?！ ? 我們發(fā)現(xiàn)幾乎所有的企業(yè)，在社會(huì)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的市場(chǎng)環(huán)境中，品牌和銷量常常是一對(duì)矛盾，彼此難以調(diào)和與兼顧。而錯(cuò)了則往往是一錯(cuò)到底，想抽身都可能來不及。既不得已的做法，也帶來了意外的好處：一方面積累資金增強(qiáng)實(shí)力，另一方面能夠不斷積累經(jīng)驗(yàn)，不斷調(diào)整策略，避免決策失誤。他要忍辱負(fù)重，東山再起。對(duì)海王來說，除了經(jīng)營(yíng)好產(chǎn)品外，還得經(jīng)營(yíng)好資本，也許海王并沒有刻意這樣，但難免不受此影響。作為上市公司，做事情當(dāng)然得有些聲勢(shì)，這才符合自己上市公司的形象；再說剛拿到十幾億的資金，面對(duì)前景廣闊的健康產(chǎn)業(yè)，難免豪情萬丈，沒有理由不給資本一些想象空間，聲勢(shì)大一些正符合這種需要。雖然歷史沒有假設(shè)，但有時(shí)確實(shí)會(huì)重演。張思民之所以能得到銀行資金的援助，與他早年信托投資公司的經(jīng)歷而熟悉資本市場(chǎng)密切相關(guān)，而史玉柱則缺少這方面社會(huì)關(guān)系、運(yùn)作能力與經(jīng)驗(yàn)。隨后他們都因成功而開始多元化，因盲目多元化而陷入困境。史玉柱因其從小自行配制過黑色炸藥，而有“史大膽”的綽號(hào)；而張思民與史玉柱大落的坎坷經(jīng)歷不一樣，他30多年職業(yè)生涯可以用“單純”二字概括，但絕非平庸。我們深知“完美的企業(yè)”和“完美的個(gè)人”一樣都是不存在的，在當(dāng)今的市場(chǎng)環(huán)境下，唯有建樹全面市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，才是企業(yè)長(zhǎng)治久安的根本保障；市場(chǎng)上的單點(diǎn)突破只能維持一時(shí)的繁榮與發(fā)達(dá)，唯有體系的力量是難以模仿和趕超的！ 業(yè)究竟該如何做市場(chǎng)？做企業(yè)？ 常言道：人生就是經(jīng)歷，經(jīng)歷決定性格，性格決定命運(yùn)！海王和腦白金的成敗，固然有整個(gè)市場(chǎng)營(yíng)銷體系層面的原因，但在目前特定的中國(guó)式市場(chǎng)環(huán)境下，一個(gè)企業(yè)的成敗往往與該企業(yè)的領(lǐng)軍人物密切相關(guān)?！ ? 綜上所述，我們不難發(fā)現(xiàn)海王與腦白金在完整的市場(chǎng)營(yíng)銷體系上的差距，腦白金就像是“德智體”全面發(fā)展的“三好學(xué)生”，而海王則至多只是一個(gè)在媒介組合上優(yōu)秀的“?？粕保^非綜合素質(zhì)上的合格者。而海王的制度雖然看上去很好，但并不適合保健品行業(yè)，也不適合正處于市場(chǎng)培育與開發(fā)階段的產(chǎn)品，尤其是銷售管理能力與銷售團(tuán)隊(duì)薄弱的海王。這種制度的優(yōu)點(diǎn)是簡(jiǎn)化了管理，能有效控制成本，快速高效，激勵(lì)作用強(qiáng)。 在渠道管理上，腦白金采取的是徹徹底底的承包制：由總部派遣省級(jí)大員，全權(quán)負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)劁N售事宜，總公司只對(duì)最終結(jié)果和總部要求標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核，不斷派員到各地督察并隨時(shí)做出處理，大區(qū)經(jīng)理在當(dāng)?shù)貙?shí)際上是一個(gè)小王國(guó)的“國(guó)王”。并不斷根據(jù)市場(chǎng)反饋調(diào)整廣告投放，減少浪費(fèi)，使廣告作用發(fā)揮到最大。在腦白金的運(yùn)作上，嚴(yán)格地遵循了市場(chǎng)營(yíng)銷的基本規(guī)則。而那種“廣告滿天飛，卻買不到產(chǎn)品”的做法，無異于“空麻袋背米”，不僅導(dǎo)致廣告費(fèi)的巨大浪費(fèi)，且也無利于產(chǎn)品銷售。這種異想天開的做法，無異于“好大喜功”的“蛇吞象”。 在市場(chǎng)進(jìn)入上，腦白金雖是為情勢(shì)所迫而采取的步步為營(yíng)，但恰恰步步為營(yíng)才步步為贏。多年的經(jīng)驗(yàn)表明，價(jià)格在70塊以上的保健品銷量一般都比較小，因?yàn)槠涑隽舜蟊娤M(fèi)者的承受能力。此時(shí)，腦白金才開始了其宏大的廣告攻勢(shì)。在大力發(fā)展各地經(jīng)銷商的同時(shí)，在各地設(shè)立辦事機(jī)構(gòu)，單純負(fù)責(zé)市場(chǎng)幫控。在銷售管理上，采用的是一種嚴(yán)謹(jǐn)?shù)珔s管理難度高、運(yùn)營(yíng)成本高、市場(chǎng)反應(yīng)慢的分公司/辦事處制，采用了多層次的分銷網(wǎng)絡(luò)，派出自己的營(yíng)銷隊(duì)伍，在經(jīng)營(yíng)部分自營(yíng)渠道與產(chǎn)品的同時(shí)，發(fā)展各級(jí)市場(chǎng)經(jīng)銷商并進(jìn)行局部性的市場(chǎng)幫控。海王就在這種背景下上市了屬于典型的OTC與保健品的4大新品。可口可樂公司所言的“買得起，買得到，賣得好”這句話也正體現(xiàn)了“4C”理論的精髓?！ ? 五：何為完整的市場(chǎng)營(yíng)銷體系？市場(chǎng)營(yíng)銷如何做？ 上述所言的幾個(gè)方面（IMC、品牌模式、品牌定位等），并未構(gòu)成完整的市場(chǎng)營(yíng)銷體系，它們僅僅是完整的“市場(chǎng)營(yíng)銷系統(tǒng)”中的幾個(gè)“P”。一個(gè)不適合行業(yè)環(huán)境，不符合企業(yè)（主）品牌現(xiàn)狀，無視產(chǎn)品差異和消費(fèi)需求，忽視競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等因素的品牌模式與組合，也決定了一個(gè)產(chǎn)品在市場(chǎng)上的無功而返。單一產(chǎn)品品牌模式對(duì)企業(yè)的資源水平以及管理能力等方面的要求也相對(duì)較低，而海王的主副品牌模式，不僅僅需要投入更多的資源，增加了塑造品牌的成本，而且大大提高了對(duì)管理能力與水平的要求。太陽神、三株等，它們都無一例外地采用了單一的產(chǎn)品品牌模式。而海王企圖通過企業(yè)品牌帶動(dòng)旗下若干產(chǎn)品品牌的做法，則完全與醫(yī)藥保健品行業(yè)品牌的打造規(guī)律背道而馳。產(chǎn)品類別名不適合做副品牌名：海王的“銀杏葉片”、“牛初乳”均為具體的產(chǎn)品類別名，結(jié)果只能是如同“六味地黃丸”“二鍋頭”一樣，由于缺乏基本的品牌保護(hù)壁壘，自己投巨資啟蒙了市場(chǎng)，卻為往往為他人作了嫁衣； 而當(dāng)時(shí)“海王”還只是一個(gè)商標(biāo)，更非成功品牌，其影響僅限于股市，對(duì)目標(biāo)消費(fèi)者缺乏基本的市場(chǎng)號(hào)召力?！ ? 小結(jié)與反思： 就跟以前很多企業(yè)在CI上犯的錯(cuò)誤如出一轍，學(xué)了形式，卻根本未掌握其神髓，良好的愿望卻未能帶來美好的結(jié)果。 早在2001年初，海王在比較了一品多牌、一牌多品等眾多品牌
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