基于企業(yè)核心競爭能力的多元化策略分析docxdocx(參考版)
2025-07-21 01:19本頁面
【正文】 .[5]徐根興.《資本運營教程》.北京:中共中央黨校出版社,1998.[4].[美]邁克爾年版 參考文獻：[1]:復(fù)旦大學(xué)出版社，19971980于此同時我們也應(yīng)該認真看清 許多公司都把不相關(guān)多元化看成是降低風(fēng)險的戰(zhàn)略，并且認為越多元化越能夠降低風(fēng)險。如本田公司的多元化是圍繞著核心技術(shù)即發(fā)動機而展開的，它在向新領(lǐng)域擴展的同時，不忘做大做強主要業(yè)務(wù)。多元化戰(zhàn)略包括主導(dǎo)型多元化、相關(guān)型多元化、非相關(guān)型多元化，各有各的優(yōu)勢，各自又有各自的實施條例。但是，這些企業(yè)的管理者受到了市場經(jīng)濟不完善因素的影響，把抓住市場作為了首要目的，高估了新產(chǎn)品的價值，低估了占領(lǐng)市場的代價。置身于不斷發(fā)展和千變?nèi)f化的動作環(huán)境中，大型企業(yè)需要選擇自己的道路。因此,在選擇多元化戰(zhàn)略經(jīng)營的時候要考慮企業(yè)的核心競爭力是否能支撐和促進多元化戰(zhàn)略的實施,如果把造籃子的成本考慮進去,換句話講,因為在多元化戰(zhàn)略目標下,若原產(chǎn)業(yè)核心競爭力受到迅速的削弱,原有產(chǎn)業(yè)建立的核心競爭力是多元化經(jīng)營的基礎(chǔ),管理層注意力的分散也是一個方面,許多情況下,容易弱化主導(dǎo)產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的競爭能力,核心競爭力的影響范圍也是有限的。大型企業(yè)確實能在勞動力、產(chǎn)品、信息、資金利用普遍低效的市場中成為高效安全島。毫不令人奇怪的是，主要在國內(nèi)實行多元化的大型企業(yè)已經(jīng)向規(guī)?；?、復(fù)雜化發(fā)展。防止核心競爭力分散或弱 化在當今世界經(jīng)濟中，大型企業(yè)通常扮演著舉足輕重的角色。企業(yè)開展多元化經(jīng)營，科學(xué)的思路是在突出核心競爭力的基礎(chǔ)上，重點發(fā)展具有一定規(guī)模和相當實力的項目，形成對主業(yè)的強大支持，主業(yè)與多元化經(jīng)營協(xié)調(diào)發(fā)展才是正確的發(fā)展思路。亞洲金融危機中，韓國部分大企業(yè)破產(chǎn)倒閉，過度多元化經(jīng)營是重要原因。現(xiàn)實中，部分企業(yè)盲目追求多元化經(jīng)營，搞過度的多元化，這種做法不妥。企業(yè)應(yīng)該通過保持和擴大自己熟悉與擅長的主營業(yè)務(wù)，盡力擴展市場占有率以求規(guī)模經(jīng)濟效益，把增強企業(yè)的核心競爭力作為第一目標，在此基礎(chǔ)上兼顧多元化。不管企業(yè)實施何種形式的多元化，培養(yǎng)和壯大核心競爭力都至關(guān)重要。最后導(dǎo)致的結(jié)果就是企業(yè)原有的市場地位消失，企業(yè)因為原有產(chǎn)品獲得了較大的收益，并堅信“雞蛋放在不同籃子里”能擴大企業(yè)規(guī)模并帶來更大的利潤，而采用了多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，在不同的領(lǐng)域擴大自己的市場，然而有時結(jié)果是慘重的，由于企業(yè)過早、過多、過份的實施多元化戰(zhàn)略，不僅沒有提高企業(yè)的競爭力，鞏固企業(yè)的市場地位，反而使得集團原有主營業(yè)務(wù)的優(yōu)勢市場地位喪失。由于多元化戰(zhàn)略選擇的錯誤，許多閑置的固定資產(chǎn)毫無用處，而現(xiàn)金流又出現(xiàn)短缺問題，使企業(yè)結(jié)構(gòu)日益惡化。 國外成功的企業(yè)，大多數(shù)只投資一個行業(yè)，在這行業(yè)里逐步培步培養(yǎng)自身的核心競爭力，再以此為基礎(chǔ)逐步考慮多元化經(jīng)營。忽視核心競爭力，盲目多元化投資，主營業(yè)務(wù)優(yōu)勢市場地位喪失企業(yè)的多元化經(jīng)營，必須涉及到企業(yè)核心競爭力問題。綜合企業(yè)成長中的經(jīng)驗教訓(xùn)確定核心競爭力的增長點，加以培育、保護并不斷提高；將核心競爭力發(fā)揮最大效用的經(jīng)營領(lǐng)域列為應(yīng)用多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的首選對象；依靠企業(yè)成長與規(guī)模、領(lǐng)域的擴展，使核心競爭力與多元化經(jīng)營形成相互促進、作用的良性循環(huán)成長關(guān)系。因此,企業(yè)必須對施行多元化戰(zhàn)略的條件和時機有很好的把握。條件不符,時機不成熟,過早地施行多元化,因為新業(yè)務(wù)需要大量的投入,同時又不能很快帶來利潤,所以往往會造成企業(yè)總體競爭力和利潤的下降。對于那些實力有限，于自身的核心能力還界定模糊、認識不清的企業(yè)而言，在運用多元化戰(zhàn)略時應(yīng)謹慎而行，切不可不顧自身實力，一味求大求快，盲目地進行多元化擴張。1984 年，美國國際電話電報公司（ＩＴＴ）就因為這樣做而造成核心競爭力漸失，最后導(dǎo)致公司陷入極度困境而被迫宣布解散。國內(nèi)外企業(yè)因過分追求非相關(guān)多元化經(jīng)營而陷入困境的案例屢見不鮮。只有以核心競爭力為基礎(chǔ)的相關(guān)多元化經(jīng)營，才能有效地發(fā)揮核心競爭力的溢出效應(yīng)，獲得分散風(fēng)險和范圍經(jīng)濟的好處。與分析企業(yè)外部環(huán)境相比，分析企業(yè)內(nèi)部條件更具有戰(zhàn)略意義。對此，核心競爭力理論則提供了全新的答案。疏于考慮外部競爭環(huán)境條件變化對自身經(jīng)營策略的影響而盲目實行的多元化，其結(jié)果就只能是歸
法律信息相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號-1