基于企業(yè)核心競爭能力的多元化策略分析(文件)
【正文】 核心競爭力與多元化經(jīng)營形成相互促進、作用的良性循環(huán)成長關(guān)系?！ 獬晒Φ钠髽I(yè)，大多數(shù)只投資一個行業(yè)，在這行業(yè)里逐步培步培養(yǎng)自身的核心競爭力，再以此為基礎(chǔ)逐步考慮多元化經(jīng)營。最后導(dǎo)致的結(jié)果就是企業(yè)原有的市場地位消失，企業(yè)因為原有產(chǎn)品獲得了較大的收益，并堅信“雞蛋放在不同籃子里”能擴大企業(yè)規(guī)模并帶來更大的利潤，而采用了多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，在不同的領(lǐng)域擴大自己的市場，然而有時結(jié)果是慘重的，由于企業(yè)過早、過多、過份的實施多元化戰(zhàn)略，不僅沒有提高企業(yè)的競爭力，鞏固企業(yè)的市場地位，反而使得集團原有主營業(yè)務(wù)的優(yōu)勢市場地位喪失。企業(yè)應(yīng)該通過保持和擴大自己熟悉與擅長的主營業(yè)務(wù)，盡力擴展市場占有率以求規(guī)模經(jīng)濟效益，把增強企業(yè)的核心競爭力作為第一目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上兼顧多元化。亞洲金融危機中，韓國部分大企業(yè)破產(chǎn)倒閉，過度多元化經(jīng)營是重要原因。防止核心競爭力分散或弱 化在當(dāng)今世界經(jīng)濟中，大型企業(yè)通常扮演著舉足輕重的角色。大型企業(yè)確實能在勞動力、產(chǎn)品、信息、資金利用普遍低效的市場中成為高效安全島。容易弱化主導(dǎo)產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的競爭能力,管理層注意力的分散也是一個方面,若原產(chǎn)業(yè)核心競爭力受到迅速的削弱,換句話講,因此,在選擇多元化戰(zhàn)略經(jīng)營的時候要考慮企業(yè)的核心競爭力是否能支撐和促進多元化戰(zhàn)略的實施,置身于不斷發(fā)展和千變?nèi)f化的動作環(huán)境中，大型企業(yè)需要選擇自己的道路。多元化戰(zhàn)略包括主導(dǎo)型多元化、相關(guān)型多元化、非相關(guān)型多元化，各有各的優(yōu)勢，各自又有各自的實施條例。 許多公司都把不相關(guān)多元化看成是降低風(fēng)險的戰(zhàn)略，并且認為越多元化越能夠降低風(fēng)險。1980年版.[5]徐根興.《資本運營教程》.北京:中共中央黨校出版社,1998.[4].[美]邁克爾 參考文獻：[1]:復(fù)旦大學(xué)出版社，1997于此同時我們也應(yīng)該認真看清如本田公司的多元化是圍繞著核心技術(shù)即發(fā)動機而展開的，它在向新領(lǐng)域擴展的同時，不忘做大做強主要業(yè)務(wù)。但是，這些企業(yè)的管理者受到了市場經(jīng)濟不完善因素的影響，把抓住市場作為了首要目的，高估了新產(chǎn)品的價值，低估了占領(lǐng)市場的代價。如果把造籃子的成本考慮進去,因為在多元化戰(zhàn)略目標(biāo)下,原有產(chǎn)業(yè)建立的核心競爭力是多元化經(jīng)營的基礎(chǔ),許多情況下,核心競爭力的影響范圍也是有限的。毫不令人奇怪的是，主要在國內(nèi)實行多元化的大型企業(yè)已經(jīng)向規(guī)?；?、復(fù)雜化發(fā)展。企業(yè)開展多元化經(jīng)營，科學(xué)的思路是在突出核心競爭力的基礎(chǔ)上，重點發(fā)展具有一定規(guī)模和相當(dāng)實力的項目，形成對主業(yè)的強大支持，主業(yè)與多元化經(jīng)營協(xié)調(diào)發(fā)展才是正確的發(fā)展思路?，F(xiàn)實中，部分企業(yè)盲目追求多元化經(jīng)營，搞過度的多元化，這種做法不妥。不管企業(yè)實施何種形式的多元化，培養(yǎng)和壯大核心競爭力都至關(guān)重要。由于多元化戰(zhàn)略選擇的錯誤，許多閑置的固定資產(chǎn)毫無用處，而現(xiàn)金流又出現(xiàn)短缺問題，使企業(yè)結(jié)構(gòu)日益惡化。忽視核心競爭力，盲目多元化投資，主營業(yè)務(wù)優(yōu)勢市場地位喪失企業(yè)的多元化經(jīng)營，必須涉及到企業(yè)核心競爭力問題。因此,企業(yè)必須對施行多元化戰(zhàn)略的條件和時機有很好的把握。對于那些實力有限，于自身的核心能力還界定模糊、認識不清的企業(yè)而言，在運用多元化戰(zhàn)略時應(yīng)謹慎而行，切不可不顧自身實力，一味求大求快，盲目地進行多元化擴張。國內(nèi)外企業(yè)因過分追求非相關(guān)多元化經(jīng)營而陷入困境的案例屢見不鮮。與分析企業(yè)外部環(huán)境相比，分析企業(yè)內(nèi)部條件更具有戰(zhàn)略意義。疏于考慮外部競爭環(huán)境條件變化對自身經(jīng)營策略的影響而盲目實行的多元化，其結(jié)果就只能是歸于失敗。企業(yè)必須學(xué)會拒絕機會,培育企業(yè)核心競爭力,必須以提高核心競爭力作為多元化戰(zhàn)略的出發(fā)點和歸宿,必須通過技術(shù)創(chuàng)新保持和提升核心競爭力,必須以核心能力為基礎(chǔ)進行多元化戰(zhàn)略經(jīng)營總之，在選用多元化戰(zhàn)略時，應(yīng)該善于在多元化經(jīng)營與核心競爭力之間尋找到一個平衡點。多元化作為一種裂變式發(fā)展的模式,畢竟能夠在很短時間內(nèi)帶給企業(yè)宏大的場面和效果。縱觀全球,大型跨國企業(yè)幾乎都采取了多元化的發(fā)展戰(zhàn)略。隨著中國經(jīng)濟市場開放程度和市場化進程的日益深化，競爭已成為企業(yè)生存和發(fā)展的主體環(huán)境，競爭力業(yè)已成為企業(yè)生存和成長的基礎(chǔ)和前提。穩(wěn)定而具有相當(dāng)競爭優(yōu)勢的主營業(yè)務(wù)，是企業(yè)利潤的主要源
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