【正文】 學(xué)習(xí)這個(gè)行業(yè)并培養(yǎng)自己的員工隊(duì)伍，塑造企業(yè)品牌。然而，如果企業(yè)深陷一個(gè)錯(cuò)誤的投資項(xiàng)目卻無法做到全身而退，那么很可能導(dǎo)致企業(yè)全軍覆沒。不同的行業(yè)有不同的業(yè)務(wù)流程和不同的市場模式，因而對企業(yè)的管理機(jī)制有不同的要求。 當(dāng)企業(yè)通過兼并他人進(jìn)行多元化經(jīng)營的時(shí)候還會面臨一種風(fēng)險(xiǎn)，那就是不同企業(yè)文化是否能夠成功融合的風(fēng)險(xiǎn)。 三、多元化戰(zhàn)略時(shí)機(jī) 以上幾條，概括起來，正如一位企業(yè)家說，可稱之為“森林戰(zhàn)略”。這就是說，只有一步一個(gè)腳印地扎扎實(shí)實(shí)搞多元化，才能最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的遠(yuǎn)大追求。 四、剝離清算（含業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變、收縮和重組戰(zhàn)略） 剝離可以采用以下兩種形式中的任一種：母公司可以從一項(xiàng)經(jīng)營中抽離股本，使之成為財(cái)務(wù)和管理獨(dú)立的公司；母公司可以在其中部分保留或不保留所有權(quán)，或者母公司可以將其業(yè)務(wù)單元徹底賣掉，這種情況需要尋求一個(gè)購買者。 狀況改善檢驗(yàn) 二、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元競爭分析 可以采用競爭力分析矩陣，如下頁表所示。 （一）產(chǎn)品市場組合 （二）資源組合 （三）客戶組合 如果在分析中同時(shí)考慮客戶組合，我們的認(rèn)識水平就會進(jìn)一步提高。最后根據(jù)排名決定公司資源配置的優(yōu)先次序和發(fā)展方向。 （一）多元化戰(zhàn)略的階段 （ 2）中度相關(guān)多元化時(shí)期（ 1997年） 1997年海爾進(jìn)入的黑色家電行業(yè)與以前經(jīng)營的白色家電行業(yè)存在中度的相關(guān)性： 1）技術(shù)方面，由于白色家電的關(guān)鍵技術(shù)是設(shè)計(jì)，而黑色家電大多是以電子技術(shù)為核心，兩者之間技術(shù)相關(guān)性是低度的； 2）市場方面，品牌及銷售資源是高度相關(guān)的。 （一）多元化戰(zhàn)略的階段 1998年海爾進(jìn)入的知識產(chǎn)業(yè)與家電行業(yè)是垂直一體化關(guān)系： 海爾各行業(yè)中的技術(shù)難題是這類企業(yè)的研究課題，這類企業(yè)將新技術(shù)和新產(chǎn)品直接轉(zhuǎn)讓給海爾集團(tuán)使用并推向市場。海爾集團(tuán)總裁張瑞敏認(rèn)為：任何產(chǎn)品的市場容量都是有限的。當(dāng)企業(yè)在這一市場上的占有率處于領(lǐng)先地位，并將近趨于飽和狀態(tài)，這時(shí)市場上競爭激烈，企業(yè)若想進(jìn)一步擴(kuò)大份額噴氣發(fā)動機(jī)付出的成本將很大。 海爾追求市場占有率的動機(jī)驅(qū)使企業(yè)進(jìn)行多元化發(fā)展戰(zhàn)略，依靠“東方亮了再亮西方”的模式，企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大。 海爾的產(chǎn)品在技術(shù)上、工藝上相近，市場比較接近，因而可以共享廣告、銷售系統(tǒng)和售后服務(wù)等資源，企業(yè)的商標(biāo)和信譽(yù)可以轉(zhuǎn)移到新產(chǎn)品上。這樣，海爾的多元化戰(zhàn)略就由相關(guān)多元變?yōu)榱朔窍嚓P(guān)多元化。 （四）多元化發(fā)展的途徑 海爾集團(tuán)進(jìn)入新行業(yè)的方式是綜合運(yùn)用的，即根據(jù)不同的具體情況選擇較為合適的方式。 （四）多元化發(fā)展的途徑 海爾集團(tuán)把兼并活動形象地比喻成吃“休克魚”。 海爾看重的并不是兼并對象現(xiàn)有的資產(chǎn)，而是潛在的市場、潛在的活力、潛在的效益。 1997年海爾用其企業(yè)文化又盤活了廣東順德洗衣機(jī)廠。海爾的多元化經(jīng)營是拿利潤換市場占有率，以便將來獲取更大的利益。 后來，英國《金融時(shí)報(bào)》的文章《中國韋爾奇遭到媒體圍攻》又大量引用該文章的內(nèi)容，在文中稱海爾的品牌很有知名度，市場運(yùn)作能力也強(qiáng)，企業(yè)管理水平較高，但靠這些就能保證其多元化策略成功么？海爾早期能夠順利地將產(chǎn)品線從電冰箱擴(kuò)展到洗衣機(jī)、空調(diào)，很大程度上是因?yàn)楫?dāng)時(shí)中國家電業(yè)利潤率高，競爭不甚激烈，市場有空白?？珊枦]有這個(gè)勇氣。 海爾的戰(zhàn)略是把海爾的品牌延伸到其他相關(guān)領(lǐng)域，如電視機(jī)、計(jì)算機(jī)。 （六）多元化戰(zhàn)略的配套舉措 少賠就是多賺：盤活資產(chǎn) 產(chǎn)品與資本一個(gè)都不能少 （六）多元化戰(zhàn)略的配套舉措 市場第一：新興、成熟、老市場 —— 以變制勝、出其不意、以快制勝、后發(fā)制機(jī)、重點(diǎn)突破、揚(yáng)長避短、迂緩取勝、積少成多、退中取勝、以廉制勝 占領(lǐng)技術(shù)制高點(diǎn) 不要追求一夜成百萬富翁 （六）多元化戰(zhàn)略的配套舉措 企業(yè)要有自己的不動產(chǎn) 好酒也怕巷子深 網(wǎng)上好風(fēng)光 別跟法律過不去 （六）多元化戰(zhàn)略的配套舉措 系統(tǒng)化地運(yùn)作人力資本 （ 1） 人力資本的產(chǎn)權(quán)運(yùn)作 （ 2）人力資本的契約運(yùn)作 （ 3）人力資本的管理運(yùn)作 （ 4）人力資本的工資運(yùn)作 （ 5）人力資本的年薪運(yùn)作 （ 6）人力資本的職務(wù)運(yùn)作 （ 7）人力資本的期權(quán)運(yùn)作 （ 8）人力資本的文化運(yùn)作 謝謝大家！ THANKS! 。很難想像，海爾在這些領(lǐng)域都能成為市場前三名，而且，海爾在這些新領(lǐng)域要有很大的投入。 （五）多元化戰(zhàn)略的運(yùn)行效果 海爾真正優(yōu)于同行的包括品牌在內(nèi)的銷售和服務(wù)，這也是海爾多元化戰(zhàn)略順利進(jìn)行的一個(gè)關(guān)鍵因素。它的能力沒有想像中強(qiáng)，它沒有機(jī)會做到市場前三強(qiáng)。 （五）多元化戰(zhàn)略的運(yùn)行效果 但是，也有人對海爾的多元化策略提出了質(zhì)疑。海爾集團(tuán)堅(jiān)持相關(guān)多元化發(fā)展，沿著電氣、電子技術(shù)方向發(fā)展，是在主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域穩(wěn)定的基礎(chǔ)上發(fā)展的，是發(fā)揮專業(yè)領(lǐng)域優(yōu)勢的多元化經(jīng)營。 （四）多元化發(fā)展的途經(jīng) 海爾首創(chuàng)了依靠注入企業(yè)文化激活被兼并企業(yè)的模式。這種企業(yè)一旦注入新的管理思想，有一整套行之有效的管理方法，很快就能夠被激活起來。 （四）多元化發(fā)展的途徑 海爾采取外部并購方式進(jìn)入的新行業(yè)主要有空調(diào)、冰柜、洗衣機(jī)、微波爐等，這方面有一定的行政因素起作用，但由于海爾自身擁有較高的管理能力、品牌價(jià)值和良好的銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，并購后企業(yè)經(jīng)營也獲得成功。 進(jìn)入新行業(yè)一般有三種不同的方式： 一是內(nèi)部發(fā)展，主要依靠企業(yè)自身的經(jīng)營資源進(jìn)入新行業(yè)； 二是外部并購，通過合并收購其他企業(yè)進(jìn)入新行業(yè)； 三是以合資合作為主的戰(zhàn)略聯(lián)盟，通過與其他企業(yè)建立合資合作等形式的戰(zhàn)略聯(lián)盟進(jìn)入新行業(yè)。 1998年，海爾的擴(kuò)張目標(biāo)投向了國家級科研機(jī)構(gòu)；繼該年 1月對工程塑料國家工程研究中心實(shí)行控股經(jīng)營后， 4月又與廣播電視電影總局廣播科學(xué)研究院合資成立了海爾廣科數(shù)字技術(shù)開發(fā)有限公司，旨在以數(shù)字技術(shù)占領(lǐng)未來數(shù)字化家電制高