【正文】 　　　?。ū疚挠蓮V東省委中心組根據(jù)錄音整理，未經(jīng)本人審閱）　　 ? 40 / 40。通信行業(yè)是一個(gè)投資類(lèi)市場(chǎng)，僅靠短期的機(jī)會(huì)主義行為是不可能被客戶(hù)接納的。在海外市場(chǎng)拓展上，我們強(qiáng)調(diào)不打價(jià)格戰(zhàn)，要與友商共存雙贏，不擾亂市場(chǎng)，以免西方公司群起而攻之。我們后來(lái)和西門(mén)子公司在TDS方面也有合作，在不同領(lǐng)域銷(xiāo)售我們的產(chǎn)品，能達(dá)到共贏的狀態(tài)。華為以低端數(shù)通技術(shù)（占51%的股份），（占49%股份），這樣以來(lái)3COM公司就可以把研發(fā)中心轉(zhuǎn)移到中國(guó)，實(shí)現(xiàn)了成本的降低，而華為則利用了3COM世界級(jí)的網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)渠道來(lái)銷(xiāo)售華為的數(shù)通產(chǎn)品，大幅度的提升我們產(chǎn)品的銷(xiāo)售，2004年銷(xiāo)售額增長(zhǎng)100%，這樣就能夠使我們達(dá)到優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、互惠雙贏。華為將建立廣泛的利益共同體，長(zhǎng)期合作，相互依存，共同發(fā)展。如果都認(rèn)為我們是敵人的話，我們的處境是很困難的。但華為現(xiàn)在還是很弱小，還不足以和國(guó)際友商直接抗衡，所以我們要韜光養(yǎng)晦，要向拉賓學(xué)習(xí)，以土地和平，寧愿放棄一些市場(chǎng)、一些利益，也要與友商合作，成為伙伴，和友商共同創(chuàng)造良好的生存空間，共享價(jià)值鏈的利益。拉賓是以色列前總理，他提出了以土地?fù)Q和平的概念。我們的友商就是阿爾卡特、朗訊、北電、愛(ài)立信和摩托羅拉……，我們把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都稱(chēng)為友商，我們的溝通合作是很好的?！　　　。ㄋ模┡c友商共同發(fā)展，既是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，也是合作伙伴，共同創(chuàng)造良好的生存空間，共享價(jià)值鏈的利益?！　∫陨现v了我們?nèi)绾我雵?guó)際著名咨詢(xún)?nèi)耸浚臀覀円黄鸸餐七M(jìn)管理變革，推動(dòng)我們整個(gè)流程的優(yōu)化，達(dá)到一個(gè)高效的流程化運(yùn)作，保證了我們端到端的交付。IBM在我們公司推進(jìn)管理變革的時(shí)候，每小時(shí)付給他們專(zhuān)家的費(fèi)用是300美金到680美金，七十位專(zhuān)家就住在我們樓上辦公七年，你算算我們付了多少錢(qián)啊。在當(dāng)時(shí)IT泡沫最困難的時(shí)候，我們能降低成本20幾個(gè)億。飛利浦公司也具有世界先進(jìn)的制造體系，他現(xiàn)在是16個(gè) PPM，就是每一百萬(wàn)個(gè)點(diǎn)當(dāng)中比我們少四個(gè)點(diǎn)。應(yīng)該說(shuō)，德國(guó)人、日本人在制造技術(shù)上是優(yōu)秀的?！　∫郧拔覀兊纳a(chǎn)體系是由從青山上走出來(lái)的農(nóng)民干的，沒(méi)有經(jīng)過(guò)工業(yè)化，什么都不明白，只是默默的干。我們的很多合作伙伴對(duì)華為生產(chǎn)線進(jìn)行認(rèn)證的時(shí)候，都認(rèn)為華為的整個(gè)生產(chǎn)線是亞太地區(qū)最好的之一。在質(zhì)量控制和生產(chǎn)管理方面，我們與德國(guó)國(guó)家應(yīng)用研究院（FhG）合作，在他的幫助下，我們對(duì)整個(gè)生產(chǎn)工藝體系進(jìn)行了設(shè)計(jì)，包括立體倉(cāng)庫(kù)、自動(dòng)倉(cāng)庫(kù)和整個(gè)生產(chǎn)線的布局，從而減少了物料移動(dòng)，縮短了生產(chǎn)周期，提高了生產(chǎn)效率和生產(chǎn)質(zhì)量。到目前為止，華為公司在國(guó)內(nèi)帳務(wù)已經(jīng)實(shí)行了共享，并且實(shí)現(xiàn)了統(tǒng)一的全球會(huì)計(jì)科目的編碼，實(shí)現(xiàn)了網(wǎng)上報(bào)銷(xiāo)，海外機(jī)構(gòu)已經(jīng)建立財(cái)務(wù)服務(wù)和監(jiān)控機(jī)構(gòu)。這些年，華為通過(guò)與PWC、IBM的合作，不斷推進(jìn)核算體系、預(yù)算體系、監(jiān)控體系和審計(jì)體系流程的變革，以完成端到端流程的打通，構(gòu)建高效、全球一體化的財(cái)經(jīng)服務(wù)、管理、監(jiān)控平臺(tái)，更有效的支持公司業(yè)務(wù)的發(fā)展。這是人力資源管理的一些變革，形成我們整個(gè)人力資源管理的體系和干部培養(yǎng)和選拔的體系，使得我們做任何事情都有章可依，有法可尋?！　?duì)于干部關(guān)鍵事件過(guò)程行為的評(píng)價(jià)，我們都有評(píng)定的依據(jù)，不同層面的主管會(huì)去看他哪些關(guān)鍵事件以及在關(guān)鍵事件里面的過(guò)程行為怎么樣，高層主管和基層主管會(huì)看你哪些關(guān)鍵事件或者有意讓你在一些關(guān)鍵事件中去鍛煉，在鍛煉的過(guò)程中再對(duì)你體現(xiàn)出來(lái)的行為進(jìn)行評(píng)價(jià)，然后得出績(jī)效考察的結(jié)果和關(guān)鍵事件過(guò)程行為評(píng)價(jià)的結(jié)果，它和干部的薪酬是直接掛鉤的。綜合平衡記分卡就是我們整個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施的一種工具，它的核心思想是通過(guò)財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程及我們?cè)趯W(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)方面相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系來(lái)實(shí)現(xiàn)我們的戰(zhàn)略目標(biāo)。我們關(guān)鍵要看個(gè)人過(guò)程行為考核，要綜合各種要素來(lái)考慮。走專(zhuān)業(yè)線的就是技術(shù)專(zhuān)家、業(yè)務(wù)專(zhuān)家，他可以居于各種職位活動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)申請(qǐng)，認(rèn)證通過(guò)了就能夠上去。選拔機(jī)制是建立一個(gè)三權(quán)分立的機(jī)制，業(yè)務(wù)部門(mén)有提名權(quán)，人力資源及干部系統(tǒng)體系有評(píng)議權(quán)，黨委有否決權(quán)。然后我們?cè)诿總€(gè)干部任命之后還有個(gè)適應(yīng)期，安排導(dǎo)師，適應(yīng)期結(jié)束以后，導(dǎo)師和相關(guān)部門(mén)認(rèn)為合格了才會(huì)轉(zhuǎn)正。認(rèn)證以后我們還要進(jìn)行360度的考察，這360度就是主管、下屬和周邊，然后全面評(píng)價(jià)干部的任職情況，不搞民主推薦，不搞競(jìng)爭(zhēng)上崗，而是以成熟的制度來(lái)選拔干部，這個(gè)成熟的制度包括職位體系、任職資格體系、績(jī)效考核體系、干部的選拔和培養(yǎng)原則、干部的選拔和任用程序，包括我們后面要講的干部的考核。只要我們堅(jiān)持下去，這種誠(chéng)信創(chuàng)造的價(jià)值是取之不盡、用之不竭的。如果我們社會(huì)不轉(zhuǎn)變成誠(chéng)信社會(huì)，成本是及其巨大的，而且沒(méi)有人搞原創(chuàng)發(fā)明，中國(guó)如果沒(méi)有原創(chuàng)發(fā)明，我們永遠(yuǎn)也進(jìn)入不了先進(jìn)的高科技。我們要變成一個(gè)誠(chéng)信社會(huì)，就要建立全體老百姓的誠(chéng)信檔案。我們還反對(duì)員工打牌，華為公司基本上沒(méi)有多少員工敢打牌，因?yàn)槲覀冋J(rèn)為這樣玩物喪志，高級(jí)主管打牌的一定要處分。堅(jiān)持反對(duì)干部腐敗，反對(duì)賭博?！　∥覀儓?jiān)持干部末位淘汰制度，建立良性新陳代謝機(jī)制，堅(jiān)持引進(jìn)一批批優(yōu)秀員工，形成源源不斷的干部后備資源；開(kāi)放中高層崗位，引進(jìn)具有國(guó)際化運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)的高級(jí)人才，加快干部隊(duì)伍國(guó)際化進(jìn)程。要把那些具有高尚的道德情操，脫離低級(jí)趣味的員工；對(duì)公司忠誠(chéng)，有強(qiáng)烈的責(zé)任心、使命感、敬業(yè)精神，視客戶(hù)為衣食父母的員工；有良好任職能力和高績(jī)效表現(xiàn)的員工；敢到艱苦地區(qū)去，敢于吃苦耐勞，勇于承擔(dān)責(zé)任的員工，選拔到公司干部隊(duì)伍中來(lái)，從制度上關(guān)心女干部的培養(yǎng)和成長(zhǎng)，我們對(duì)每一級(jí)干部的培養(yǎng)都考慮女干部的比例。干部培養(yǎng)選拔的原則，一是要認(rèn)同華為的核心價(jià)值觀，二是具有自我批判的能力。華為給員工的報(bào)酬是以他貢獻(xiàn)的大小和任職能力為依據(jù)，不會(huì)為員工的學(xué)歷、工齡和職稱(chēng)，以及內(nèi)部“公關(guān)”做得好支付任何報(bào)酬。我們否定以實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人價(jià)值的自由文化，員工在華為改變命運(yùn)的道路只有兩條，一條是努力奮斗，二是產(chǎn)生優(yōu)良的貢獻(xiàn)。我們確定了整個(gè)干部的培養(yǎng)選拔機(jī)制和原則，我們這里不僅要使員工明白客戶(hù)導(dǎo)向的原理，而且要從制度上、工作方法上、流程和規(guī)劃上、日常的考核上……，都貫穿一個(gè)魂，客戶(hù)需求導(dǎo)向。在華為有兩條通道，一條通道就是向管理者走，一條通道就是向技術(shù)專(zhuān)家走，同等任職的管理者和技術(shù)專(zhuān)家是能夠享受同等待遇的。這是我們干部政策的導(dǎo)向?，F(xiàn)在干部提拔首先要談話，如果不愿去艱苦地區(qū)，也不予考慮。三鼓勵(lì)是：鼓勵(lì)機(jī)關(guān)干部到一線特別是海外一線和海外艱苦地區(qū)工作，獎(jiǎng)勵(lì)向一線傾斜，獎(jiǎng)勵(lì)大幅度向海外艱苦地區(qū)傾斜；鼓勵(lì)專(zhuān)家性人才進(jìn)入技術(shù)和業(yè)務(wù)專(zhuān)家職業(yè)發(fā)展通道；鼓勵(lì)干部向國(guó)際化、職業(yè)化轉(zhuǎn)變。在干部政策導(dǎo)向方面我們提出三優(yōu)先、三鼓勵(lì)的政策。學(xué)歷是重要的但不是唯一的，我們?cè)谒懈刹靠己吮砩衔ㄒ粵](méi)有設(shè)的一欄就是填學(xué)歷，都是你在公司實(shí)踐工作的評(píng)價(jià)。所以我們反對(duì)民主推薦，反對(duì)競(jìng)爭(zhēng)上崗，這樣就搞亂了任職體制。我們強(qiáng)調(diào)實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的標(biāo)準(zhǔn)，我們從實(shí)踐中選拔干部，我不是聽(tīng)你說(shuō)怎么樣，我是把你過(guò)去做過(guò)的事拿來(lái)評(píng)價(jià)，如果評(píng)價(jià)以后有領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)范，又有團(tuán)隊(duì)管理能力，為什么不能當(dāng)干部。對(duì)于那些責(zé)任結(jié)果不好、素質(zhì)也不高的干部，要進(jìn)行清退。人們往往把素質(zhì)理解成認(rèn)知能力，看重他博士、博士后或者碩士學(xué)歷，這是認(rèn)知能力，認(rèn)知能力不能拿來(lái)當(dāng)飯吃，只能拿去作貢獻(xiàn)才可能產(chǎn)生價(jià)值。他們要轉(zhuǎn)為普通崗位通過(guò)做具體工作，把好的素質(zhì)轉(zhuǎn)變?yōu)楹玫哪芰蛯?shí)現(xiàn)責(zé)任結(jié)果。那些責(zé)任結(jié)果不好但是素質(zhì)好的人也不能提拔為干部，一定要讓他去做最基層的工作，不讓他去做管理工作，管理工作不會(huì)管就亂管，讓這個(gè)部門(mén)忙的昏天黑地，一個(gè)項(xiàng)目結(jié)果都出不來(lái)。2005年開(kāi)始，華為公司又與Hay合作，進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)、開(kāi)發(fā)和領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型的建立，為公司面向全球發(fā)展培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。自1998年開(kāi)始，Hay每年對(duì)華為公司人力資源管理的改進(jìn)進(jìn)行審計(jì)，找出存在的問(wèn)題，然后交給華為解決。在Hay的幫助下，建立了職位體系、薪酬體系、任職資格體系、績(jī)效管理體系及員工素質(zhì)模型?！　。?）人力資源管理變革。也就是說(shuō)，我們現(xiàn)在幾乎所有的行政和業(yè)務(wù)運(yùn)作基本流程都能夠?qū)崟r(shí)完成溝通、信息共享、業(yè)務(wù)審批和跨部門(mén)協(xié)調(diào)，不受地理位置和業(yè)務(wù)流程環(huán)節(jié)的限制。經(jīng)過(guò)數(shù)年的努力，我們已經(jīng)建立一個(gè)面向全球的企業(yè)信息化系統(tǒng)，90%以上的行政和業(yè)務(wù)都可以在這信息化系統(tǒng)里面完成。但從我們這么多年企業(yè)信息化理解來(lái)看，這只是九牛一毛，差得很遠(yuǎn)。在一個(gè)國(guó)家還不發(fā)達(dá)的時(shí)候不應(yīng)該實(shí)行高稅收，高稅收等于是逼跑了資本，逼跑了人才。完全沒(méi)有對(duì)手。當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)十分激烈，甚至航空公司不能贏利時(shí)，它還有15%的贏利，實(shí)際上就是稅收低。同時(shí)還規(guī)定，在這樣沒(méi)有稅收的情況下，競(jìng)爭(zhēng)力迅速增長(zhǎng)。迪拜的領(lǐng)導(dǎo)人思想比較先進(jìn)，他取消了迪拜這個(gè)國(guó)家的任何稅收，沒(méi)有增值稅，沒(méi)有企業(yè)所得稅，沒(méi)有個(gè)人所得稅等。阿聯(lián)酋是13個(gè)聯(lián)合酋長(zhǎng)國(guó)組成的國(guó)家，雖然是一個(gè)小國(guó)，但是可以學(xué)習(xí)借鑒，它有很多思維方式是很厲害的。另外，我認(rèn)為政府還要繼續(xù)精簡(jiǎn)干部隊(duì)伍，提升政府的執(zhí)政能力和競(jìng)爭(zhēng)能力。我們不要總是強(qiáng)調(diào)這是我的兒子，那是外面來(lái)的，未來(lái)的產(chǎn)業(yè)發(fā)生就是大進(jìn)大出，兩頭在外，在廣東的實(shí)際上就是廣東的兒子。其實(shí)，政府在重大問(wèn)題上還是應(yīng)該有很大牽引力量的，我不主張完全主張無(wú)為，也不是完全有為，我主張是無(wú)為和有為之間都應(yīng)該有交替。這就是政府與企業(yè)的悖論，相反相成的對(duì)立統(tǒng)一體。例如它千方百計(jì)謀求市場(chǎng)壟斷，破壞了政府的公平游戲規(guī)則……。我認(rèn)為還是要繼續(xù)強(qiáng)化自律，因?yàn)楝F(xiàn)在我們經(jīng)濟(jì)發(fā)展還是比較混亂的。政府是一個(gè)環(huán)境的創(chuàng)造者，也是一個(gè)環(huán)境的監(jiān)督者，不要管那么多具體項(xiàng)目，廣東省與深圳市在這方面做得很好的，我們也是在這樣的條件下發(fā)展起來(lái)的。國(guó)外一位著名的政治經(jīng)濟(jì)學(xué)家說(shuō)過(guò)，政府的責(zé)任是維護(hù)國(guó)家安全、司法公正和進(jìn)行社會(huì)管理。其實(shí)我們兩家的管理是完全不一樣的，政府是環(huán)境的維護(hù)者和創(chuàng)造者，而我們是一個(gè)項(xiàng)目的執(zhí)行者。通過(guò)八年的探索和實(shí)踐，公司以客戶(hù)需求為導(dǎo)向，構(gòu)筑了流程框架，實(shí)現(xiàn)高效的流程化運(yùn)作，確保端到端的優(yōu)質(zhì)交付。并將這