【正文】 因此，我們拒絕機(jī)會(huì)主義，堅(jiān)持面向目標(biāo)市場(chǎng)，持之以恒地開拓市場(chǎng)，自始至終地加強(qiáng)我們的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)、服務(wù)網(wǎng)絡(luò)及隊(duì)伍建設(shè)，這樣經(jīng)過(guò)九年的艱苦拓展，屢戰(zhàn)屢敗，屢敗屢戰(zhàn)，終于贏來(lái)了今天海外市場(chǎng)的全面進(jìn)步。我們要通過(guò)自己的努力，通過(guò)提供高質(zhì)量的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)來(lái)獲取客戶認(rèn)可，不能由于我們的一點(diǎn)點(diǎn)銷售來(lái)?yè)p害整個(gè)行業(yè)的利潤(rùn)，我們決不能做市場(chǎng)規(guī)則的破壞者?！　? 在海外市場(chǎng)拒絕機(jī)會(huì)主義，不打價(jià)格戰(zhàn)。華為以低端數(shù)通技術(shù)(占51%的股份)，(占49%股份)，這樣以來(lái)3COM公司就可以把研發(fā)中心轉(zhuǎn)移到中國(guó)，實(shí)現(xiàn)了成本的降低，而華為則利用了3COM世界級(jí)的網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷渠道來(lái)銷售華為的數(shù)通產(chǎn)品，大幅度地提升我們產(chǎn)品的銷售，2004年銷售額增長(zhǎng)100%，這樣就能夠使我們達(dá)到優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、互惠雙贏。華為將建立廣泛的利益共同體，長(zhǎng)期合作，相互依存，共同發(fā)展。如果都認(rèn)為我們是敵人的話，我們的處境是很困難的。所以我們要韜光養(yǎng)晦，要向拉賓學(xué)習(xí)，以土地?fù)Q和平，寧愿放棄一些市場(chǎng)、一些利益，也要與友商合作，成為伙伴，和友商共同創(chuàng)造良好的生存空間，共享價(jià)值鏈的利益。拉賓是以色列前總理，他提出了以土地?fù)Q和平的概念?！　∥覀兊挠焉叹褪悄ν辛_拉、阿爾卡特、朗訊、北電、西門子、NEC和愛立信......，我 們把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都稱為友商，我們的溝通合作是很好的。這樣做的目的就是為了要質(zhì)量好、服務(wù)好、運(yùn)作成本低，能夠優(yōu)先滿足客戶的需求，提升客戶的滿足能力，這兩方面是統(tǒng)一的。因?yàn)樵诓少?gòu)體系上，我們已經(jīng)進(jìn)入了國(guó)際水平，與絕大多數(shù)國(guó)家的大公司是電子商務(wù)的，中間沒有采購(gòu)人員，直接是電子對(duì)接。采購(gòu)方面，我們請(qǐng)了IBM的剛退休的資深采購(gòu)總裁，年薪60萬(wàn)美金，聘他當(dāng)我司采購(gòu)部總裁，當(dāng)了兩年，整個(gè)采購(gòu)體系從小農(nóng)的采購(gòu)全部轉(zhuǎn)變成了現(xiàn)代的采購(gòu)體系。德國(guó)人就把我們的生產(chǎn)進(jìn)行了優(yōu)化，包括質(zhì)量體系優(yōu)化，我們現(xiàn)在的生產(chǎn)體系能達(dá)到20個(gè)PPM，20個(gè)PPM是什么意思呢？就是每一百萬(wàn)個(gè)點(diǎn)當(dāng)中有二十個(gè)點(diǎn)有質(zhì)量問(wèn)題。如果我們不擺脫這種狀況，我們公司就不可能升級(jí)到國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)水平，所以我們請(qǐng)德國(guó)的應(yīng)用技術(shù)研究院做我們的顧問(wèn)，這些顧問(wèn)是德國(guó)一批退休的專家。我們還建立了一個(gè)自動(dòng)物流系統(tǒng)，使原來(lái)需要幾百個(gè)人來(lái)做的庫(kù)存管理，現(xiàn)在降到僅幾十個(gè)人，并且確保了先入先出。同時(shí)，我們還建立了嚴(yán)格的質(zhì)量管理和控制體系。建立了彈性計(jì)劃預(yù)算體系和全流程成本管理的理念，建立了獨(dú)立的審計(jì)體系，并構(gòu)建了外部審計(jì)、內(nèi)部控制、業(yè)務(wù)稽核的三級(jí)監(jiān)控，來(lái)降低公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和金融風(fēng)險(xiǎn)。通過(guò)落實(shí)財(cái)務(wù)制度流程、組織機(jī)構(gòu)、人力資源和IT平臺(tái)的“四統(tǒng)一”，以支撐不同國(guó)家、不同法律業(yè)務(wù)發(fā)展的需要；通過(guò)審計(jì)、內(nèi)控、投資監(jiān)管體系的建設(shè)，降低和防范公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；通過(guò)“計(jì)劃預(yù)算核算分析監(jiān)控責(zé)任考核”閉環(huán)的彈性預(yù)算體系，以有效、快速、準(zhǔn)確、安全的服務(wù)業(yè)務(wù)流程，利用高層績(jī)效考核的宏觀牽引，促進(jìn)公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?！　? 財(cái)務(wù)管理變革。中高層管理者年底目標(biāo)完成率低于80%的，正職要降為副職或給予免職；年度各級(jí)主管PBC完成差的最后10%要降職或者調(diào)整，同時(shí)，不能從本部門提拔副職為正職；業(yè)績(jī)不好的團(tuán)隊(duì)原則上不能提拔干部；對(duì)犯過(guò)重大過(guò)失的管理者就地免職；被處分的干部一年內(nèi)不得提拔，更不能跨部門提拔；關(guān)鍵事件過(guò)程評(píng)價(jià)不合格的干部也不得提拔。平衡記分卡關(guān)鍵在于平衡：關(guān)于短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)的平衡；收益增長(zhǎng)目標(biāo)和潛力目標(biāo)的平衡；財(cái)務(wù)目標(biāo)與非財(cái)務(wù)目標(biāo)的平衡；產(chǎn)出目標(biāo)和績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素的平衡以及外部市場(chǎng)目標(biāo)和內(nèi)部關(guān)鍵過(guò)程績(jī)效的平衡，也就是我們從戰(zhàn)略到指標(biāo)體系到每一個(gè)人的PBC指標(biāo)，都經(jīng)過(guò)評(píng)分記分卡來(lái)達(dá)到長(zhǎng)短、財(cái)務(wù)非財(cái)務(wù)等各個(gè)方面的平衡?！　♂槍?duì)績(jī)效考核，我們根據(jù)公司的戰(zhàn)略，采取一個(gè)綜合平衡記分卡的辦法。我們?cè)谶@個(gè)干部考核過(guò)程當(dāng)中不完全是重視績(jī)效，因?yàn)榭?jī)效只能證明你可能會(huì)克服被淘汰，不能證明你可以被提拔。就干部考核機(jī)制來(lái)講我們有三個(gè)方面，一個(gè)是責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向、關(guān)鍵事件過(guò)程行為評(píng)價(jià)考核機(jī)制；二是基于公司戰(zhàn)略分層分級(jí)述職，也就是PBC(個(gè)人績(jī)效承諾)承諾和末位淘汰的績(jī)效管理機(jī)制；三是基于各級(jí)職位按任職資格標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證的技術(shù)、業(yè)務(wù)專家晉升機(jī)制。另外，我們采取任期制，保證能上能下，完不成目標(biāo)的要下來(lái)。在考察干部后還要進(jìn)行任前公示，使干部處于員工監(jiān)督之下，每次任命都要公示半個(gè)月，半個(gè)月之內(nèi)全體員工都可以提意見?！　≡谡麄€(gè)干部的選拔程序方面，我們首先要根據(jù)任職職位的要求與任職資格標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行認(rèn)證，認(rèn)證的重點(diǎn)在于員工的品德、素質(zhì)和責(zé)任結(jié)果完成情況。華為這十幾年來(lái)，一直在鑄造兩個(gè)字：誠(chéng)信，對(duì)客戶的誠(chéng)信，對(duì)社會(huì)的誠(chéng)信，對(duì)員工的誠(chéng)信。我認(rèn)為廣東省信息技術(shù)那么發(fā)達(dá)，建議政府在這個(gè)問(wèn)題上，可以率先在全國(guó)做起來(lái)，我們公安系統(tǒng)可以搞個(gè)數(shù)據(jù)庫(kù)，變成開放的檔案，人們都自覺不去干壞事。建立員工個(gè)人信息系統(tǒng)，記錄員工在誠(chéng)信方面的信息，包括獎(jiǎng)、罰、晉升、任職能力、績(jī)效等信息。凡參與賭博的干部，一律開除。加強(qiáng)干部和員工的思想品德教育、誠(chéng)信教育，堅(jiān)持不懈。把具有領(lǐng)袖風(fēng)范、高素質(zhì)和團(tuán)隊(duì)感召力的干部，目標(biāo)方向清晰、管理結(jié)構(gòu)良好，經(jīng)實(shí)踐證明帶出了一支能打硬仗的隊(duì)伍的干部，培養(yǎng)為我們的各級(jí)接班人?！　≡趪?guó)際化的發(fā)展過(guò)程中，我們提倡在“上甘嶺”培養(yǎng)各級(jí)干部。認(rèn)知不能作為任職的要素，必須要看態(tài)度、要看貢獻(xiàn)、要看潛力。貢獻(xiàn)有潛在的，顯現(xiàn)的；有長(zhǎng)期的、短期的；也有默默無(wú)聞的，甚至被誤解的。迫使員工養(yǎng)成其一日生活制度。如果不適合做管理者，但你在技術(shù)方面很強(qiáng)、業(yè)務(wù)方面很強(qiáng)，你可以朝技術(shù)業(yè)務(wù)方向發(fā)展，然后達(dá)到與管理者享受同等待遇?！　∥覀兇_定的干部任職標(biāo)準(zhǔn)，從品德、素質(zhì)、行為、技能、績(jī)效到經(jīng)驗(yàn)各個(gè)方面都有明確的要求。因?yàn)槲覀円蚧?，而中高?jí)干部不國(guó)際化，這怎么行呢？因此說(shuō)，我們公司要國(guó)際化不僅是市場(chǎng)的艱難，還有內(nèi)部人思想矛盾的艱難也是巨大的。所有干部都要填表表示自愿申請(qǐng)到海外最艱苦的地區(qū)工作，否則不管你是多么優(yōu)秀的人，不招聘。三優(yōu)先是：優(yōu)先從優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)中選拔干部，出成績(jī)的團(tuán)隊(duì)，要出干部，連續(xù)不能實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)的主管要免職，主管被免職的部門的副職不能提為正職；優(yōu)先選拔責(zé)任結(jié)果好、在一線和海外艱苦地區(qū)工作的員工進(jìn)入干部后備隊(duì)伍培養(yǎng)，我們?nèi)A為大學(xué)的第一期就辦在尼日利亞；優(yōu)先選拔責(zé)任結(jié)果好、有自我批判精神、有領(lǐng)袖風(fēng)范的干部擔(dān)任各級(jí)一把手，這個(gè)領(lǐng)袖風(fēng)范包含四個(gè)方面，就是清醒的目標(biāo)方向、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的管理節(jié)奏、高的素質(zhì)和團(tuán)隊(duì)感召力。對(duì)于那些責(zé)任能力高的，素質(zhì)還不是很好的，我們要求他多學(xué)習(xí)，要求提高自身素質(zhì)，多提供一些培訓(xùn)機(jī)會(huì)給責(zé)任能力好的人，但是老是不能提高素質(zhì)的，我們就要他心態(tài)平和地去接受一般性的工作。我們公司這幾年嚴(yán)格控制考核體制，考核體制已經(jīng)形成了一種范本。你能夠擔(dān)任這個(gè)職務(wù)才能用你。層層擠壓，互相促進(jìn)，這樣自覺的干部多了，奮斗的干部多了，散布在99個(gè)國(guó)家的員工的自覺奮斗，就造成了公司的繁榮。對(duì)于那些責(zé)任結(jié)果不好、素質(zhì)也不高的干部，要進(jìn)行清退。人們往往把素質(zhì)理解成認(rèn)知能力，看重他博士、博士后或者碩士學(xué)歷，這是認(rèn)知能力，認(rèn)知能力不能拿來(lái)當(dāng)飯吃，只能拿去作貢獻(xiàn)才可能產(chǎn)生價(jià)值。不能讓他們?nèi)プ龉芾砉ぷ?，他們要轉(zhuǎn)為普通崗位通過(guò)做具體工作，把好的素質(zhì)轉(zhuǎn)變?yōu)楹玫哪芰蛯?shí)現(xiàn)責(zé)任結(jié)果。那些責(zé)任結(jié)果不好，但是素質(zhì)很好的人也不能提拔為干部，一定要讓他去做最基層的工作。2005年開始，華為公司又與Hay合作，進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)、開發(fā)和領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型的建立，為公司面向全球發(fā)展培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。自1998年開始，Hay每年對(duì)華為公司人力資源管理的改進(jìn)進(jìn)行 窗體頂端窗體底端審計(jì)，找出存在的問(wèn)題，然后交給華為解決。在Hay的幫助下，建立了職位體系、薪酬體系、任職資格體系、績(jī)效管理體系及崗位、角色的素質(zhì)模型?！　?2)、人力資源管理變革。也就是說(shuō)，我們現(xiàn)在幾乎所有的行政和業(yè)務(wù)運(yùn)作基本流程都能夠?qū)崟r(shí)完成溝通、信息共享、業(yè)務(wù)審批和跨部門協(xié)調(diào)，不受地理位置和業(yè)務(wù)流程環(huán)節(jié)的限制。同時(shí)我們裁減了2000個(gè)中層崗位，很多變革者變革完成后就沒有崗位了。建立信息化的阻力來(lái)自內(nèi)部，因?yàn)樾畔⒒箢I(lǐng)導(dǎo)就沒權(quán)了，權(quán)都到扳道岔的人手里去了。主要是企業(yè)管理的商業(yè)模型數(shù)學(xué)化難于歸納完成，一個(gè)企業(yè)的信息化，它應(yīng)該包含把企業(yè)所有管理成熟的流程制度根植于數(shù)據(jù)庫(kù)里面，根植于IT網(wǎng)絡(luò)里面，使任何行政業(yè)務(wù)處理都能夠通過(guò)企業(yè)信息化系統(tǒng)來(lái)支持?！　≈v到企業(yè)的信息化，很多人認(rèn)為企業(yè)的信息化就是辦公自動(dòng)化，很多企業(yè)提出來(lái)一兩年就把企業(yè)信息化目標(biāo)搞完。相反政府做項(xiàng)目，企業(yè)來(lái)搞環(huán)境是不行的?，F(xiàn)在最重要的就是要?jiǎng)?chuàng)造良好的環(huán)境，當(dāng)前最重要的環(huán)境就是教育環(huán)境、醫(yī)療環(huán)境和治安環(huán)境等一系列環(huán)境，這些環(huán)境對(duì)企業(yè)發(fā)展來(lái)說(shuō)應(yīng)該是至關(guān)重要的。廣東現(xiàn)在處于最優(yōu)秀的發(fā)展環(huán)境中，因?yàn)楝F(xiàn)在世界上很多外資企業(yè)都在廣東進(jìn)行大規(guī)模投資。政府是一個(gè)無(wú)為政府，同時(shí)，政府也是一個(gè)有為政府，無(wú)為政府重在對(duì)環(huán)境的改造，有為政府重在對(duì)區(qū)域目標(biāo)的發(fā)展協(xié)調(diào)管理。不講效率的企業(yè)必然會(huì)死亡的。而企業(yè)的價(jià)值觀是不同的，因?yàn)槊鎸?duì)眾多的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，以及客戶的挑剔，他不得不重視效率，在重視效率的時(shí)候，難免行為與政府相反，例如它辭退后進(jìn)員工，把矛盾交給了社會(huì)。政府是一個(gè)環(huán)境的創(chuàng)造者，也是一個(gè)環(huán)境的監(jiān)督者。政府從均衡、穩(wěn)定、司法公正、公平競(jìng)爭(zhēng)等一系列法規(guī)的制定、執(zhí)行中，創(chuàng)造一個(gè)好的投資環(huán)境，從教育、衛(wèi)生、治安、信仰等一系列作為，為良好環(huán)境持續(xù)不斷輸入血液，從而促使經(jīng)濟(jì)組織去創(chuàng)造價(jià)值，否則就不能發(fā)展。　　剛才有人提出問(wèn)題說(shuō)：華為對(duì)管理是成功的，積累了很多寶貴的經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)與地方黨委的經(jīng)濟(jì)管理、社會(huì)管理、財(cái)政管理和干部人事管理經(jīng)管有什么不同，有什么相同之處。1997年，IBM對(duì)華為當(dāng)時(shí)的管理現(xiàn)狀進(jìn)行了全面診斷：缺乏準(zhǔn)確、前瞻的客戶需求關(guān)注，反復(fù)做無(wú)用功，浪費(fèi)資源，造成高成本；沒有跨部門的結(jié)構(gòu)化流程，各部門都有自己的流程，但部門流程之間是靠人工銜接，運(yùn)作過(guò)程割裂；組織上存在本位主義，部門墻，各自為政，造成內(nèi)耗；專業(yè)技能不足，作業(yè)不規(guī)范，依賴英雄，這些英雄的成功難以復(fù)制；項(xiàng)目計(jì)劃無(wú)效，項(xiàng)目實(shí)施混亂，無(wú)變更控制，版本泛濫。沿著客戶價(jià)值創(chuàng)造鏈?zhǔn)崂恚蛲ǘ说蕉说牧鞒?。華為與IBM、Hay、Mercer、PwC、德勤、FhG、