【正文】 同時，也為公司的資本運作積累了一些經(jīng)驗，培養(yǎng)了人才，開創(chuàng)了公司國際化合作新模式。但是今天我們知道，付出的幾十個億推動了我們管理的進步是值得的。通過落實財務制度流程、組織機構、人力資源和IT平臺的“四統(tǒng)一”，以支撐不同國家、不同法律業(yè)務發(fā)展的需要；通過審計、內(nèi)控、投資監(jiān)管體系的建設，降低和防范公司的經(jīng)營風險；通過“計劃預算核算分析監(jiān)控責任考核”閉環(huán)的彈性預算體系，利用高層績效考核的宏觀牽引，促進公司經(jīng)營目標的實現(xiàn)。在考察干部后還要進行任前公示，使干部處于員工監(jiān)督之下，每次任命都要公示半個月，半個月之內(nèi)全體員工都可以提意見。在國際化的發(fā)展過程中，我們提倡在“上甘嶺”培養(yǎng)各級干部。三優(yōu)先是：優(yōu)先從優(yōu)秀團隊中選拔干部，出成績的團隊，要出干部，連續(xù)不能實現(xiàn)管理目標的主管要免職，免職的部門的副職不能提為正職；優(yōu)先選拔責任結果好、在一線和海外艱苦地區(qū)工作的員工進入干部后備隊伍培養(yǎng)，我們?nèi)A為大學的第一期就辦在尼日利亞；優(yōu)先選拔責任結果好、有自我批判精神、有領袖風范的干部擔任各級一把手，這個領袖風范包含四個方面，就是高的素質(zhì)、團隊感召力、清醒的目標方向和實現(xiàn)目標的管理節(jié)奏。　　我們在選拔干部時，總是選拔那些品德好、責任結果好、有領袖風范的干部來擔任各級部門的一把手。這就是發(fā)展中國家使用的低稅收杠桿制度的一個典范。政府是一個無為政府，同時，政府也是一個有為政府，無為政府重在對環(huán)境的改造，有為政府重在對項目的管理。沿著客戶價值創(chuàng)造鏈梳理，打通端到端的流程。它忘了這個圣者，只管自己流?！　∪A為公司是一個包括核心制造在內(nèi)的高技術企業(yè)，最主要的包括研發(fā)、銷售和核心制造?！　∪A為如何提升客戶競爭力和盈利能力?！　∪A為是一個功利組織，我們一切都是圍繞商業(yè)利益的。我們注重人才選拔，但是名牌大學前幾名的學生不考慮，因為我們不招以自我為中心的學生，他們很難做到以客戶為中心。華為的設備用到哪里，就把服務機構建到那里，貼近客戶提供優(yōu)質(zhì)服務。我們的光傳輸技術在四千六百多公里長的中間不需要電中繼，世界最長的一個光環(huán)網(wǎng)是我們公司提供的，在俄羅斯一萬八千公里，其實這個技術是我們從美國花了四百萬美金買的。我說我們理解了中國的客戶需求。IT泡沫破滅的浪潮使世界損失了廿萬億美元的財富。因為，只有幫助客戶實現(xiàn)他們的利益，華為才能在利益鏈條上找到華為的位置。如果我們把門關起來，靠自己生存，一旦開放，我們將一觸即潰；同時我們努力用自己的產(chǎn)品支持全球化的實現(xiàn)。如基因理論的發(fā)明者孟德?摩爾根就是這樣。這個時候必須勇敢地面對全球化，發(fā)揮自己國家的優(yōu)勢，為自己爭取更多的機會。因此，未來的企業(yè)之爭、國家之爭就是IPR之爭，沒有核心IPR的國家，永遠不會成為工業(yè)強國。使命是聚焦客戶關注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值。下面我圍繞華為公司的愿景、使命和戰(zhàn)略，講講我們公司是怎樣認識到這些問題的，以及我們是如何圍繞愿景、使命和戰(zhàn)略對內(nèi)對外進行管理和服務的。在與西方公司的競爭中，華為學會了競爭，學會了技術與管理的進步。但是我們太急功近利，也會喪失我們的競爭空間。小平回來找到這個人，才知道這個人在五七干校養(yǎng)豬。今天，華為形成了無線、固定網(wǎng)絡、業(yè)務軟件、傳輸、數(shù)據(jù)、終端等完善的產(chǎn)品及解決方案，給客戶提供端到端的解決方案及服務。人們對物質(zhì)的需求與欲望是無限的，而資源是有限的。但是企業(yè)沒有先進技術也不行。西方泡沫經(jīng)濟破滅后，西方公司又開始動搖了他們推崇的下一代NGN交換機，不知道世界下一步的潮流走向，產(chǎn)生了進行的迷茫。因此，為客戶服務是華為存在的唯一理由，這要發(fā)自幾萬員工的內(nèi)心，落實在行動上，而不是一句口號?！　。?）基于客戶需求導向的產(chǎn)品投資決策和產(chǎn)品開發(fā)決策。多年來華為一直強調(diào)：資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。因此，服務貫穿于我們公司及個人生命的始終。華為公司為AIS提供產(chǎn)品、解決方案及服務，先后8次對設備進行建設和擴容，幫助AIS把競爭對手遠遠地甩在了后面。規(guī)范化的格式與標準化的過程，是提高速度與減少人力的基礎。同時，牢記客戶是企業(yè)之魂。其實我們兩家的管理是完全不一樣的，政府是環(huán)境的維護者和創(chuàng)造者，而我們是一個項目的執(zhí)行者。另外，我認為政府還要繼續(xù)精簡干部隊伍，提升政府的執(zhí)政能力和競爭能力。經(jīng)過數(shù)年的努力，我們已經(jīng)建立一個面向全球的企業(yè)信息化系統(tǒng)，90%以上的行政和業(yè)務都可以在這信息化系統(tǒng)里面完成。人們往往把素質(zhì)理解成認知能力，看重他博士、博士后或者碩士學歷，這是認知能力，認知能力不能拿來當飯吃，只能拿去作貢獻才可能產(chǎn)生價值。這是我們干部政策的導向。堅持反對干部腐敗，反對賭博。走專業(yè)線的就是技術專家、業(yè)務專家，他可以居于各種職位活動標準來申請，認證通過了就能夠上去。我們的很多合作伙伴對華為生產(chǎn)線進行認證的時候，都認為華為的整個生產(chǎn)線是亞太地區(qū)最好的之一。我們的友商就是阿爾卡特、朗訊、北電、愛立信和摩托羅拉……，我們把競爭對手都稱為友商，我們的溝通合作是很好的。通信行業(yè)是一個投資類市場，僅靠短期的機會主義行為是不可能被客戶接納的。如果都認為我們是敵人的話，我們的處境是很困難的。飛利浦公司也具有世界先進的制造體系，他現(xiàn)在是16個 PPM，就是每一百萬個點當中比我們少四個點?！　τ诟刹筷P鍵事件過程行為的評價，我們都有評定的依據(jù)，不同層面的主管會去看他哪些關鍵事件以及在關鍵事件里面的過程行為怎么樣，高層主管和基層主管會看你哪些關鍵事件或者有意讓你在一些關鍵事件中去鍛煉，在鍛煉的過程中再對你體現(xiàn)出來的行為進行評價，然后得出績效考察的結果和關鍵事件過程行為評價的結果，它和干部的薪酬是直接掛鉤的。如果我們社會不轉(zhuǎn)變成誠信社會，成本是及其巨大的，而且沒有人搞原創(chuàng)發(fā)明，中國如果沒有原創(chuàng)發(fā)明，我們永遠也進入不了先進的高科技。我們否定以實現(xiàn)員工個人價值的自由文化，員工在華為改變命運的道路只有兩條，一條是努力奮斗，二是產(chǎn)生優(yōu)良的貢獻。所以我們反對民主推薦，反對競爭上崗，這樣就搞亂了任職體制。在Hay的幫助下，建立了職位體系、薪酬體系、任職資格體系、績效管理體系及員工素質(zhì)模型。同時還規(guī)定，在這樣沒有稅收的情況下，競爭力迅速增長。我認為還是要繼續(xù)強化自律，因為現(xiàn)在我們經(jīng)濟發(fā)展還是比較混亂的。　　堅持“先僵化，后優(yōu)化，再固化”的原則，引進世界領先企業(yè)的先進管理體系；堅持“小改進，大獎勵；大建議，只鼓勵”的原則，持續(xù)地推行管理變革；堅持改進、改良和改善，對企業(yè)創(chuàng)新進行有效管理；持續(xù)地提高人均效益，構建高績效的企業(yè)文化。按流程來確定責任、權利，以及角色設計，逐步淡化功能組織的權威，組織的運作更多的不是依賴于企業(yè)家個人的決策。只有持續(xù)管理變革，才能真正構筑端到端的流程，才能真正職業(yè)化、國際化，才能達到業(yè)界運作水平最佳，才能實現(xiàn)運作成本低。如果達不到前面幾個條件，就是送給客戶，客戶也不要。華為文化承載了華為的核心價值觀，使得華為的客戶需求導向的戰(zhàn)略能夠?qū)訉臃纸獠⑷谌氲剿袉T工的每項工作之中?！　。?）基于客戶需求導向的人力資源及干部管理。為使董事會及經(jīng)營管理團隊（EMT）能帶領全公司實現(xiàn)“為客戶提供服務”的目標，在經(jīng)營管理團隊專門設有戰(zhàn)略與客戶常務委員會，該委員會主要承擔務虛工作，通過務虛撥正公司的工作方向，再由行政部門去決策?！　⊥瑫r，我們提倡不盲目創(chuàng)新。以客戶的需求為目標，以新的技術手段去實現(xiàn)客戶的需求，技術只是一個工具。因為人類的需求是隨生理和心理進步而進步的，人的生理和心理進步是緩慢的。天底下唯一給華為錢的，只有客戶。今天，在大學里，專家、教授們做著別人看來沒什么效益的事情，如果我們能夠給他們30 萬、50萬支持一下，一百年以后說不定就是中國最大的福祉。再過23年，開始有人集合這些專利做產(chǎn)品，并向市場推廣，23 年后市場開始接受，專利才產(chǎn)生價值。美國的一份報告中指出，未來20年有可能摧毀美國價值觀的可能只有互聯(lián)網(wǎng)。那時，日本、德國的經(jīng)濟達到了頂峰。任正非：華為公司的核心價值觀(錄音稿)那時的經(jīng)濟是以核心制造為中心的工業(yè)經(jīng)濟，經(jīng)濟的附加值主要在產(chǎn)品的制造上，由于那時是供不應求的經(jīng)濟，誰能生產(chǎn)出來誰就能夠賣出去。羅馬俱樂部的一份報告指出，未來能夠顛覆這個世界秩序的，只有互聯(lián)網(wǎng)。在沒有一個人想到這項技術發(fā)明之前的時候，你想到了，然后開始研發(fā)，大概23年會出成果，然后申請專利，申請專利以后登報，又有較多的人看到了，受到了啟發(fā)，他們又投入研究，然后用23年時間，擴大了你的專利可用的范圍，這就形成了可使用的專利。所以，我們國家科技要走向繁榮，必須理解一下不被人理解的專家和科學家。華為的生存本身是靠滿足客戶需求，提供客戶所需的產(chǎn)品和服務并獲得合理的回報來支撐；員工是要給工資的，股東是要給回報的。這些大腦一起運作，產(chǎn)生新的技術、新的知識和新的文化，它會大大超越人類真實需求。為此，華為一再強調(diào)產(chǎn)品的發(fā)展路標，是客戶需求導向。今天，發(fā)達國家也在走這樣的路?！　。?）基于客戶需求導向的組織建設。并且產(chǎn)品一旦推出市場，全流程各環(huán)節(jié)都做好了準備，擺脫了開發(fā)部門開發(fā)產(chǎn)品，銷售部門銷售產(chǎn)品，制造部門生產(chǎn)產(chǎn)品，服務部門安裝和維護產(chǎn)品的割裂狀況，同時也擺脫了產(chǎn)品推出來后，全流程各環(huán)節(jié)不知道或沒有準備好的狀況。這里的文化，不僅包含了知識、技術、管理、情操……，也包含了一切促進生產(chǎn)力發(fā)展的無形因素。因此，客戶選擇的合作伙伴不但要具有領先的技術水平，高度穩(wěn)定可靠的產(chǎn)品，能快速響應其發(fā)展需求，而且還要服務好，這個企業(yè)才有長遠生存下去的可能。要達到質(zhì)量好、服務好、運作成本低，優(yōu)先滿足客戶需求的目標，就必須進行持續(xù)的管理變革；持續(xù)管理變革的目標就是實現(xiàn)高效的流程化運作，確保端到端的優(yōu)質(zhì)交付。就像一條龍一樣，不管如何舞動，其身軀內(nèi)部所有關節(jié)的相互關系都不會改變，龍頭就如營銷，它不