【正文】 斷地追尋客戶需求，身體就隨龍頭不斷擺動(dòng)，因?yàn)樯眢w內(nèi)部所有的相互關(guān)系都不變化，使得管理簡(jiǎn)單、高效、成本低?！　　　〕掷m(xù)管理變革的基本原則。我認(rèn)為政府主要是加強(qiáng)監(jiān)控，就是說，你違反了這個(gè)穩(wěn)定的社會(huì)秩序，我就要打擊你，管你是好企業(yè)還是壞企業(yè)，是大企業(yè)還是小企業(yè)，從而使社會(huì)自律能力增強(qiáng)。政府把他的一些錢將老百姓送到英國(guó)、美國(guó)的大學(xué)培養(yǎng)，通過幾代的培養(yǎng)，把放羊的民族變成比較高檔的民族。我們從1997年開始與Hay group合作進(jìn)行人力資源管理變革。你能夠擔(dān)任這個(gè)職務(wù)才能用你。迫使員工養(yǎng)成其一日生活制度。我認(rèn)為廣東省信息技術(shù)那么發(fā)達(dá)，建議政府在這個(gè)問題上，可以率先在全國(guó)做起來，我們公安系統(tǒng)可以搞個(gè)數(shù)據(jù)庫(kù)，變成開放的檔案，人們都自覺不去干壞事。平衡記分卡關(guān)鍵在于平衡：關(guān)于短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)的平衡；收益增長(zhǎng)目標(biāo)和潛力目標(biāo)的平衡；財(cái)務(wù)目標(biāo)與非財(cái)務(wù)目標(biāo)的平衡；產(chǎn)出目標(biāo)和績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素的平衡以及外部市場(chǎng)目標(biāo)和內(nèi)部關(guān)鍵過程績(jī)校的平衡，也就是我們從戰(zhàn)略到指標(biāo)體系到每一個(gè)人的PBC指標(biāo)，都經(jīng)過評(píng)分記分卡來達(dá)到長(zhǎng)短、財(cái)務(wù)非財(cái)務(wù)等各個(gè)方面的平衡。德國(guó)人就把我們的生產(chǎn)進(jìn)行了優(yōu)化，包括質(zhì)量體系優(yōu)化，我們現(xiàn)在的生產(chǎn)體系能達(dá)到20個(gè)PPM，20個(gè)PPM是什么意思呢？就是每一百萬個(gè)點(diǎn)當(dāng)中有二十個(gè)點(diǎn)有質(zhì)量問題。我們已經(jīng)在好多領(lǐng)域與友商合作做起來，經(jīng)過五六年的努力，大家已經(jīng)能接受我們，所以現(xiàn)在國(guó)際大公司認(rèn)為我們?cè)絹碓节呄蛴谂笥?，不斷加?qiáng)合作會(huì)談。因此，我們拒絕機(jī)會(huì)主義，堅(jiān)持面向目標(biāo)市場(chǎng)，持之以恒地開拓市場(chǎng)，自此至終地加強(qiáng)我們的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)、服務(wù)網(wǎng)絡(luò)及隊(duì)伍建設(shè)，這樣經(jīng)過九年的艱苦拓展，屢戰(zhàn)屢敗，屢敗屢戰(zhàn)，終于贏來了今天海外市場(chǎng)的全面進(jìn)步。我首先強(qiáng)調(diào)，我們要向拉賓學(xué)習(xí)，以土地和平。我們還建立了一個(gè)自動(dòng)物流系統(tǒng)，使原來需要幾百個(gè)人來做的庫(kù)存管理，現(xiàn)在降到僅幾十個(gè)人，并且確保了先入先出。我們?cè)谶@個(gè)干部考核過程當(dāng)中不完全是重視績(jī)效，因?yàn)榭?jī)效只能證明你可能會(huì)克服被淘汰，不能證明你可以被提拔。凡參與賭博的干部，一律開除?！　∥覀兇_定的干部任職標(biāo)準(zhǔn)，從品德、素質(zhì)、行為、技能、績(jī)效到經(jīng)驗(yàn)各個(gè)方面都有明確的要求。所以我們公司強(qiáng)調(diào)素質(zhì)不只是表面上的素質(zhì)，強(qiáng)調(diào)的是品德和工作能力，就是貢獻(xiàn)和結(jié)果?，F(xiàn)在，我們?cè)谌蛩杏袡C(jī)構(gòu)的地方，我們的IT就支撐到那里，而且我們所有的員工都能享受到這個(gè)系統(tǒng)的服務(wù)，這是我們建立的一個(gè)企業(yè)信息化網(wǎng)絡(luò)。我在阿聯(lián)酋的時(shí)候，感覺我們以后誰也競(jìng)爭(zhēng)不過阿聯(lián)酋，將來都會(huì)敗在阿聯(lián)酋下。政府從均衡、穩(wěn)定、公平競(jìng)爭(zhēng)……等一系列法規(guī)的制定、執(zhí)行中，創(chuàng)造一個(gè)好的投資環(huán)境，從教育、衛(wèi)生、治安、信仰……一系列作為，為良好環(huán)境持續(xù)不斷輸入血液，從而促使經(jīng)濟(jì)組織去創(chuàng)造價(jià)值，否則就不能發(fā)展?！　∩鲜鲞@些管理的方法論是看似無生命實(shí)則有生命的東西。同時(shí)，使每一位管理者的管理范圍與內(nèi)容更加擴(kuò)大。華為在6O天內(nèi)完成了設(shè)備的安裝和測(cè)試，快速滿足了AIS的需求，比起業(yè)界平均周期大大縮短，有利幫助了AIS領(lǐng)先對(duì)手快速搶占市場(chǎng)，構(gòu)筑了競(jìng)爭(zhēng)力?！　　　。ǘ┵|(zhì)量好、服務(wù)好、運(yùn)作成本低，優(yōu)先滿足客戶需求，提升客戶競(jìng)力和盈利能力。一切工業(yè)產(chǎn)品都是人類智慧創(chuàng)造的。華為的投資決策是建立在對(duì)客戶多渠道收集的大量市場(chǎng)需求的去粗取精、去偽存真、由此及彼、由表及里的分析理解基礎(chǔ)上的，并以此來確定是否投資及投資的節(jié)奏?！　　　』诳蛻粜枨髮?dǎo)向的組織、流程、制度及企業(yè)文化建設(shè)、人力資源和干部管理。又由于財(cái)務(wù)狀況不好開始大量裁員，以致精力顧不過來，我們卻在NGN上也一直往前沖，下一代交換機(jī)我們又趕上他們，進(jìn)入了世界前列。華為的觀點(diǎn)是，在產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新上，華為要保持技術(shù)領(lǐng)先，但只能是領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手半步，領(lǐng)先三步就會(huì)成為“先烈”。而信息恰好反過來，人們對(duì)信息的需求是有限的（人要睡覺，人口不能無限地增長(zhǎng)……），而制造信息產(chǎn)品的資源是無限的。全球有700多個(gè)運(yùn)營(yíng)商選擇華為作為合作伙伴，華為和客戶將共同面對(duì)未來的需求和挑戰(zhàn)。這個(gè)理論來自中國(guó)，但我們并沒有重視申請(qǐng)專利?！　　　‖F(xiàn)在我講一講專利。因?yàn)?，只有破除了狹隘的民族自尊心才是國(guó)際化，只有破除了狹隘的華為自豪感才是職業(yè)化，只有破除了狹隘的品牌意識(shí)才是成熟化。　　　　一、華為公司的愿景在車輪發(fā)明前，人們主要靠步行進(jìn)行交流，靠聲音進(jìn)行轉(zhuǎn)播，那時(shí)候談不上什么經(jīng)濟(jì)。華為公司的愿景是豐富人們的溝通和生活。這時(shí)主要附加值的利潤(rùn)產(chǎn)生在銷售網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)造中，銷售網(wǎng)絡(luò)的核心就是產(chǎn)品的研發(fā)與IPR（專利）。因此，這個(gè)時(shí)候希望封閉起來不要走全球化的道路，實(shí)際上是錯(cuò)的。開始人們并不能很快地完全理解這些真知灼見，從事這種發(fā)明的人常常不為人們所重視，有時(shí)反被人們認(rèn)為他們瘋瘋顛顛的，以致發(fā)明者常常窮困潦倒。十多年來我們從來沒有提過我們是民族的工業(yè)，因?yàn)槲覀兪侨蚧?。只有加?qiáng)合作，關(guān)注客戶、合作者的利益，追求多贏，企業(yè)才能活得長(zhǎng)久。超前太多的技術(shù)，當(dāng)然也是人類的瑰寶，但必須犧牲自己來完成。好幾次在貝爾實(shí)驗(yàn)室交流的時(shí)候，他們問我華為為什么能成功。高端的DWDM我們處在世界先進(jìn)或領(lǐng)先位置。同時(shí)，明確貼近客戶的組織是公司的“領(lǐng)導(dǎo)階級(jí)”，是推動(dòng)公司流程優(yōu)化與組織改進(jìn)的源動(dòng)力。我們給每一位剛進(jìn)公司的員工培訓(xùn)時(shí)都要講《誰殺死了合同》這個(gè)案例，因?yàn)樗械募?xì)節(jié)都有可能造成公司的崩潰。華為文化的特征就是服務(wù)文化，全心全意為客戶服務(wù)的文化。另一方面，客戶只有獲得質(zhì)量好、服務(wù)好、價(jià)格低的產(chǎn)品和解決方案，同時(shí)合作伙伴又能快速響應(yīng)其需求，才能提升其競(jìng)爭(zhēng)力和盈利能力。其實(shí)，端到端的改革就是進(jìn)行內(nèi)部最簡(jiǎn)單的最科學(xué)的管理體系的改革，形成一支最精簡(jiǎn)的隊(duì)伍。這樣循環(huán)搞多了以后，它就忘了一個(gè)還在岸上喊“逝者如斯夫”的人，一個(gè)“圣者”。　?。?）流程管理變革及企業(yè)信息化建設(shè)。這就是政府與企業(yè)的悖論，相反相成的對(duì)立統(tǒng)一體。完全沒有對(duì)手。2005年開始，華為公司又與Hay合作，進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)、開發(fā)和領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型的建立，為公司面向全球發(fā)展培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。在干部政策導(dǎo)向方面我們提出三優(yōu)先、三鼓勵(lì)的政策。干部培養(yǎng)選拔的原則，一是要認(rèn)同華為的核心價(jià)值觀，二是具有自我批判的能力。認(rèn)證以后我們還要進(jìn)行360度的考察，這360度就是主管、下屬和周邊，然后全面評(píng)價(jià)干部的任職情況，不搞民主推薦，不搞競(jìng)爭(zhēng)上崗，而是以成熟的制度來選拔干部，這個(gè)成熟的制度包括職位體系、任職資格體系、績(jī)效考核體系、干部的選拔和培養(yǎng)原則、干部的選拔和任用程序，包括我們后面要講的干部的考核。這些年，華為通過與PWC、IBM的合作，不斷推進(jìn)核算體系、預(yù)算體系、監(jiān)控體系和審計(jì)體系流程的變革，以完成端到端流程的打通，構(gòu)建高效、全球一體化的財(cái)經(jīng)服務(wù)、管理、監(jiān)控平臺(tái)，更有效的支持公司業(yè)務(wù)的發(fā)展。IBM在我們公司推進(jìn)管理變革的時(shí)候，每小時(shí)付給他們專家的費(fèi)用是300美金到680美金，七十位專家就住在我們樓上辦公七年，你算算我們付了多少錢啊。華為以低端數(shù)通技術(shù)（占51%的股份），（占49%股份），這樣以來3COM公司就可以把研發(fā)中心轉(zhuǎn)移到中國(guó)，實(shí)現(xiàn)了成本的降低，而華為則利用了3COM世界級(jí)的網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷渠道來銷售華為的數(shù)通產(chǎn)品，大幅度的提升我們產(chǎn)品的銷售，2004年銷售額增長(zhǎng)100%，這樣就能夠使我們達(dá)到優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、互惠雙贏。我們后來和西門子公司在TDS方面也有合作，在不同領(lǐng)域銷售我們的產(chǎn)品，能達(dá)到共贏的狀態(tài)。　　以上講了我們?nèi)绾我雵?guó)際著名咨詢?nèi)耸?，和我們一起共同推進(jìn)管理變革，推動(dòng)我們整個(gè)流程的優(yōu)化，達(dá)到一個(gè)高效的流程化運(yùn)作，保證了我們端到端的交付。到目前為止，華為公司在國(guó)內(nèi)帳務(wù)已經(jīng)實(shí)行了共享，并且實(shí)現(xiàn)了統(tǒng)一的全球會(huì)計(jì)科目的編碼，實(shí)現(xiàn)了網(wǎng)上報(bào)銷，海外機(jī)構(gòu)已經(jīng)建立財(cái)務(wù)服務(wù)和監(jiān)控機(jī)構(gòu)。然后我們?cè)诿總€(gè)干部任命之后還有個(gè)適應(yīng)期，安排導(dǎo)師，適應(yīng)期結(jié)束以后，導(dǎo)師和相關(guān)部門認(rèn)為合格了才會(huì)轉(zhuǎn)正。要把那些具有高尚的道德情操，脫離低級(jí)趣味的員工；對(duì)公司忠誠(chéng)，有強(qiáng)烈的責(zé)任心、使命感、敬業(yè)精神，視客戶為衣食父母的員工；有良好任職能力和高績(jī)效表現(xiàn)的員工；敢到艱苦地區(qū)去，敢于吃苦耐勞，勇于承擔(dān)責(zé)任的員工，選拔到公司干部隊(duì)伍中來，從制度上關(guān)心女干部的培養(yǎng)和成長(zhǎng)，我們對(duì)每一級(jí)干部的培養(yǎng)都考慮女干部的比例。三鼓勵(lì)是：鼓勵(lì)機(jī)關(guān)干部到一線特別是海外一線和海外艱苦地區(qū)工作，獎(jiǎng)勵(lì)向一線傾斜，獎(jiǎng)勵(lì)大幅度向海外艱苦地區(qū)傾斜；鼓勵(lì)專家性人才進(jìn)入技術(shù)和業(yè)務(wù)專家職業(yè)發(fā)展通道；鼓勵(lì)干部向國(guó)際化、職業(yè)化轉(zhuǎn)變。那些責(zé)任結(jié)果不好但是素質(zhì)好的人也不能提拔為干部，一定要讓他去做最基層的工作，不讓他去做管理工作，管理工作不會(huì)管就亂管，讓這個(gè)部門忙的昏天黑地，一個(gè)項(xiàng)目結(jié)果都出不來。在一個(gè)國(guó)家還不發(fā)達(dá)的時(shí)候不應(yīng)該實(shí)行高稅收，高稅收等于是逼跑了資本，逼跑了人才。其實(shí)，政府在重大問題上還是應(yīng)該有很大牽引力量的，我不主張完全主張無為，也不是完全有為，我主張是無為和有為之間都應(yīng)該有交替。并將這些經(jīng)過檢驗(yàn)并穩(wěn)定運(yùn)行的流程固化到企業(yè)信息化系統(tǒng)中，并使這些流程管理電子化，并將他們固定到數(shù)據(jù)庫(kù)中，實(shí)現(xiàn)從客戶端到客戶端最簡(jiǎn)潔并控制有效地連通，擺脫了對(duì)人的依賴。這個(gè)“圣者”是誰？就是企業(yè)家。這些領(lǐng)域的組織結(jié)構(gòu)，只能依靠客戶需求的拉動(dòng)，實(shí)行全流程貫通，提供端到端的服務(wù)，即從客戶端再到客戶端?！　∥覀儊砜匆幌翧lS案例。因?yàn)橹挥蟹?wù)才能換來商業(yè)利益。現(xiàn)在很多人強(qiáng)調(diào)技能，其實(shí)比技能更重要的是意志力，比意志力更重要的是品德，比品德更重要的是胸懷，胸懷有多大，天就有多大。在中國(guó)三十多個(gè)省市和三百多個(gè)地級(jí)市都建有我們的服務(wù)機(jī)構(gòu)，我們可以了解到客戶的需求，我們可以做出快速的反應(yīng)，同時(shí)也可以聽到客戶對(duì)設(shè)備運(yùn)用和使用等各個(gè)方面的一些具體的意見。西方一些大公司破產(chǎn)之后，很多新技術(shù)舍不得丟掉，他們不希望自己的發(fā)明煙消塵散，希望后人能夠接著研究成功，我們參加拍賣，用投資者原投資不到1%的價(jià)格買到。我借用了中國(guó)古時(shí)候婆婆給媳婦說的