【正文】 總體而言，對(duì)六標(biāo)準(zhǔn)差改進(jìn)法而言，最重要的是服務(wù)與制造業(yè)人員學(xué)會(huì)提出與流程和顧客有關(guān)的問(wèn)題：“我們?nèi)绾文苷娴闹勒嫦?？”?）基于不完整的分析得到錯(cuò)誤的結(jié)論；2）獲得正確的結(jié)論，但沒(méi)有可信的統(tǒng)計(jì)數(shù)字予以支持；3）所做的流程、產(chǎn)品、或服務(wù)設(shè)計(jì)決定，不是最好的。一旦他們運(yùn)用自如，服務(wù)業(yè)使用高等工具的機(jī)會(huì)就多了?！爆F(xiàn)在他理解到，如何使用這些工具更為重要。這些是合理的關(guān)切，我想我們可以從以下三點(diǎn)來(lái)討論：1．我們的建議并不是“絕不用統(tǒng)計(jì)”——而是當(dāng)人們和流程有需要時(shí)，才提供統(tǒng)計(jì)技能和工具。這就像人們與興高采烈地參加宴會(huì)，而不是被人拖去猜猜誰(shuí)玩得較開心？一些有說(shuō)服力的事件——及回應(yīng)我們常聽(tīng)到一些爭(zhēng)論，尤其是從制造業(yè)者的口中說(shuō)，有些人可以不用學(xué)高難的技術(shù)，這實(shí)在不公平。隨著時(shí)間過(guò)去，這些要領(lǐng)的嚴(yán)謹(jǐn)度也隨之增加，更多的人已有實(shí)力接受高等或稱“大黑帶”的訓(xùn)練。該公司黑帶所接受的六標(biāo)準(zhǔn)差培訓(xùn)本科技較弱，而奇異工業(yè)部門黑帶所接受的訓(xùn)練就有較深的科技內(nèi)容。幸好，服務(wù)環(huán)境的許多問(wèn)題——尤其是推行六標(biāo)準(zhǔn)差工作的初期——只需偶爾用高等統(tǒng)計(jì)便可解決，而且成效顯著。對(duì)一些純粹主義者來(lái)說(shuō)，輕忽統(tǒng)計(jì)等于就是踐踏六標(biāo)準(zhǔn)差。當(dāng)我們與公司的品質(zhì)副總裁討論他們成功的關(guān)鍵時(shí)，他很快地強(qiáng)讞其中的一項(xiàng)：“我會(huì)說(shuō)我們做的最佳選擇，就是沒(méi)有急著把同仁推進(jìn)統(tǒng)計(jì)數(shù)字中。幸運(yùn)的是他們依舊沖勁十足，維持創(chuàng)業(yè)精神——他們只是更有兒地發(fā)揮精力。在推行幾個(gè)優(yōu)先的改進(jìn)專案，以及引進(jìn)六標(biāo)準(zhǔn)差與團(tuán)隊(duì)合作的技術(shù)后，不到一年的時(shí)間，這家公司完成重大的管理模式轉(zhuǎn)換，變得更主動(dòng)、更講求事實(shí)、更團(tuán)結(jié)合作。當(dāng)我們開始合作之際，這家公司享受著高成長(zhǎng)，他們會(huì)推掉業(yè)務(wù)并每月新增兩百名員工。服務(wù)提示四：別過(guò)度強(qiáng)調(diào)統(tǒng)計(jì)數(shù)字這將是我們最具爭(zhēng)議笥的建議，因此我們將較深入的探討，先從一個(gè)個(gè)案的經(jīng)過(guò)說(shuō)起。但這不表示你可以把這當(dāng)成不依據(jù)事襖資料管理企業(yè)的借口——你興是必須以不同的方式收集分析資料。某些服務(wù)流程因量少而格外困難，但制造業(yè)沒(méi)有這個(gè)問(wèn)題。事實(shí)上，我們?cè)c不少六標(biāo)準(zhǔn)差和品質(zhì)專家合作過(guò)，他們都精通制造業(yè)、經(jīng)驗(yàn)豐富，卻都難以適應(yīng)服務(wù)業(yè)的模糊本質(zhì)。這表示當(dāng)你把服務(wù)環(huán)境的流程和顧客攤在陽(yáng)光下，第一要?jiǎng)?wù)是把整個(gè)作業(yè)上模棱兩可的部分轉(zhuǎn)化為清晰的績(jī)效因素，并且要能加以衡量。服務(wù)竅門三：善用事實(shí)與資料減少模棱兩可阻擋你在服務(wù)領(lǐng)域看清問(wèn)題、衡量績(jī)效、帶動(dòng)改進(jìn)的最大障礙，莫過(guò)于事情經(jīng)常陳述不清或界定不明。選擇有效的專案及確認(rèn)問(wèn)題也是制造業(yè)的重要準(zhǔn)則。同時(shí)，印象模糊或急于清理現(xiàn)場(chǎng)，將會(huì)導(dǎo)致推動(dòng)未能清楚界定的改進(jìn)措施或?qū)０浮Ｍ?，?dāng)你把服務(wù)流程攤牌燈光下之后，也需要一段時(shí)間后才能讓一些人看清他們周圍的事物。當(dāng)人們發(fā)現(xiàn)真相，他們知道一場(chǎng)聚會(huì)已散，但另個(gè)宴會(huì)——在場(chǎng)地清理后——又將開始。可能發(fā)現(xiàn)的事包括：l 參加宴會(huì)的人（包括你）真正的模樣l 有些人是新面孔l 室內(nèi)如何安排l 你錯(cuò)過(guò)了哪些游戲和活動(dòng)l 現(xiàn)場(chǎng)真是亂我們想說(shuō)的是，在多數(shù)的服務(wù)性公司，展開流程調(diào)查就像突然開燈一樣。整體而言，這些觀點(diǎn)可以讓你在服務(wù)領(lǐng)域早日看到結(jié)果、獲得較多正面的成效，并且讓你在可面臨“這種不適合我們”的猜疑時(shí)，先取得較有利的位置。讓六標(biāo)準(zhǔn)差適用服務(wù)業(yè)務(wù)以下讓六標(biāo)準(zhǔn)差能有效運(yùn)用于服務(wù)業(yè)的“竅門”屬于廣泛的建議。這表示有很多事要做。如摩托羅拉，在招待六標(biāo)準(zhǔn)差上有許多成功的經(jīng)驗(yàn)，包括令人稱著的削減流程上支出、誤差、白領(lǐng)階級(jí)的外出時(shí)間。即使今天，美國(guó)品質(zhì)協(xié)會(huì)的會(huì)員60%屬于制造業(yè)，但其實(shí)我們提過(guò)，美國(guó)80%的工作屬于服務(wù)業(yè)。1970年代“品質(zhì)圈”初抵美國(guó)，在當(dāng)時(shí)主要是個(gè)生產(chǎn)線上的現(xiàn)象。畢竟，獲取最大效率準(zhǔn)則讓美國(guó)在二次世界大戰(zhàn)后的二十年成為世界生產(chǎn)力的龍頭。4．欠缺搶先。我們有位客戶致力精簡(jiǎn)公司請(qǐng)款文件審核結(jié)案的流程，他們意外得知，有數(shù)十人曾個(gè)別檢核、并試圖以“放款套件”來(lái)解決問(wèn)題，結(jié)果造成大量時(shí)間和精力的重復(fù)。對(duì)制造的衡量是個(gè)數(shù)十億美元的事業(yè)，有些實(shí)際進(jìn)行的制造衡量更令人嘆為觀止；例如，德州一家醫(yī)療設(shè)備工廠的展示，可以讓你看到生產(chǎn)線上的各個(gè)層面，包括產(chǎn)品單價(jià)的持續(xù)報(bào)價(jià)，計(jì)價(jià)單位細(xì)到幾分錢，而且每隔數(shù)分鐘便更新報(bào)價(jià)。我們可以追蹤某一部門或工作團(tuán)隊(duì)的支出，但要把這些支出算到特定的流程上，卻不是件容易的事。要找出、追蹤服務(wù)流程的問(wèn)題，通常要比工廠或或生產(chǎn)設(shè)備難。已有的資料又屬局限、單一事件，或主觀性的。3．缺少事實(shí)與資料。這些個(gè)人的決定和改變，相加之后的整體影響很大。許多變動(dòng)因?yàn)閭€(gè)人或當(dāng)下決定而出現(xiàn)，只要影響層面不大。非制造流程的更動(dòng)就快多了，尤其是簡(jiǎn)單而又不涉及員長(zhǎng)久以來(lái)工作習(xí)性的更動(dòng)。當(dāng)你更動(dòng)生產(chǎn)流程，必須先移動(dòng)一些東西、把原料送到不同點(diǎn)，改變裝備和程序。只是這些人過(guò)理直氣壯發(fā)近流程，反而很難叫他們認(rèn)同流程。由于工作流程無(wú)形化，受個(gè)人風(fēng)格和環(huán)境影響，因此銷售、行銷，甚至軟體設(shè)計(jì)等關(guān)鍵功能上的員工也常惡名昭彰地說(shuō)：“我們根本沒(méi)有流程。這對(duì)全球化的經(jīng)濟(jì)體是一大優(yōu)勢(shì)，但這對(duì)了解工作進(jìn)行狀況，卻是愈來(lái)愈難?，F(xiàn)在更多的服務(wù)流程依靠電腦和網(wǎng)絡(luò)處理資訊，工作產(chǎn)品虛擬化，從一個(gè)螢?zāi)涣鞯搅硪粋€(gè)螢?zāi)?，或從伺服器到伺服器，只是電子的移?dòng)。因此，如果某天你看到煉油廠冒出熊熊烈火，那可不是個(gè)裝飾，而是工廠出問(wèn)題的訊號(hào)。這如同在一個(gè)典型的廠房?jī)?nèi)，遇到瓶頸、速度減緩、報(bào)廢、重做，肉眼一看便知。被選中的面包、肉餅、配料，煎烤烹煮然后放進(jìn)你的餐盤內(nèi)。在多數(shù)的工廠，你能看到、觸摸甚至跟著生產(chǎn)線上的工作產(chǎn)品。什么讓六標(biāo)準(zhǔn)差服務(wù)更具挑戰(zhàn)性？非制造業(yè)務(wù)人員完全是個(gè)狀況外人士，或能力不比工廠黑手？我們不這么認(rèn)為。 服務(wù)流程的分析報(bào)告經(jīng)常顯示，整體流程一個(gè)周期時(shí)間，大約只有不到一成的時(shí)間用在回報(bào)顧客重視的真正工作上。 這個(gè)成本資料與我們的經(jīng)驗(yàn)相符，（良率為50%90%間）者，亦有同感。 研究顯示，不良品的成本（重做、錯(cuò)誤、流產(chǎn)的計(jì)劃）占服務(wù)性事業(yè)和流程預(yù)算的五成（在制造業(yè)，估計(jì)占到12成）。服務(wù)流程機(jī)會(huì)——及現(xiàn)實(shí)服務(wù)逐漸成為提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵之際，也有更多證據(jù)顯示服務(wù)工作中尚有許多未開發(fā)潛能。1970年代初，服務(wù)業(yè)員工占全美就業(yè)人口65%；到了1990年代末，勞工統(tǒng)計(jì)局公布服務(wù)業(yè)員工比率提升至八成，而這數(shù)字預(yù)期還會(huì)升高。即便是供應(yīng)“產(chǎn)能”給純做設(shè)計(jì)行銷這類客戶的專業(yè)公司，也必須要有各種流程、能規(guī)劃和做好生產(chǎn)準(zhǔn)備、管理訂單流程和產(chǎn)能，以及建構(gòu)有效與顧客往來(lái)的介面——這些都是“服務(wù)”性的工作。華爾街當(dāng)時(shí)的反應(yīng)：股價(jià)飆升十倍。其中最戲劇化的例子，要算是奎爾通訊公司的改弦易轍了。 l 順應(yīng)市場(chǎng)狀況。l 建成構(gòu)與管理供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，以確定零件與原料供應(yīng)無(wú)誤。成功的制造業(yè)要能掌握許多競(jìng)爭(zhēng)力，包括：l 跟得上新科技，并能快速將它發(fā)展成可行的產(chǎn)品。提供無(wú)瑕疵產(chǎn)品（如預(yù)期般的有用或符合顧客要求）之迫切，比以往更甚。制造角色的變遷現(xiàn)在純制造的公司幾乎不復(fù)存在。然而，所有適合、可讓六標(biāo)準(zhǔn)差奏效的議題，歸屬于服務(wù)與制造兩大類別者，皆極為相似。例如，各種服務(wù)流程有所不同，就像電話服務(wù)中心與顧問(wèn)公司間的差異。其他用以形容這些活動(dòng)的詞語(yǔ)包括“廠房”、“生產(chǎn)”，有時(shí)是用“工程”和“產(chǎn)品”等。“制造”流程。本章提到“服務(wù)”或“服務(wù)與支援”流程時(shí)，所指的便函是公司內(nèi)部未直接參與設(shè)計(jì)或生產(chǎn)有形產(chǎn)品的部分。我們將于本章檢視六標(biāo)準(zhǔn)差準(zhǔn)則能替服務(wù)與制造作業(yè)帶來(lái)的好處，并告訴讀者如何調(diào)整自己的做法，以迎接這兩個(gè)產(chǎn)業(yè)的特殊性挑戰(zhàn)。在本書其余的章節(jié)，我們也將透過(guò)先總攬、再深入了解的方式，告訴你如何在六標(biāo)準(zhǔn)差中找到與你最速配的方法?！币虼耍绻阋?yàn)樽哉J(rèn)執(zhí)行中的改善措施“夠好了”而有理由忽視六標(biāo)準(zhǔn)差，可能得自我警惕一番。例如，奇異便坦承，他們有必要加倍努力來(lái)保證 主要成本后確能可帶給顧客真正的利益，因?yàn)轭櫩蜁?huì)不停問(wèn)說(shuō)：“六標(biāo)準(zhǔn)差對(duì)我有什么好處？”奇異高階主管曾說(shuō)：“我們內(nèi)部流程的改，與顧客利益無(wú)關(guān)。如果一個(gè)企業(yè)已經(jīng)成功將品質(zhì)改進(jìn)融入工作實(shí)務(wù)，這時(shí)卻建議他放棄現(xiàn)況改采六標(biāo)準(zhǔn)差，當(dāng)然是不對(duì)的。因此，六標(biāo)準(zhǔn)差比全面品質(zhì)管理更具備“全面”的潛能。即便產(chǎn)品品質(zhì)一流，顧客還是無(wú)法準(zhǔn)時(shí)取貨。側(cè)重產(chǎn)品品質(zhì)雖然稱之為“全面”，但多半品質(zhì)勢(shì)力都放在生產(chǎn)或制造流程，而不是入在服務(wù)、儲(chǔ)運(yùn)、行銷或其他同等重要的領(lǐng)域。你不必非與奇異或其他六標(biāo)準(zhǔn)差公司較勁，不一定非要有一樣的課程才算成功；但持續(xù)創(chuàng)新與改進(jìn)比起多數(shù)公司傳統(tǒng)的理解還要多出更多的投資，和期待更高的學(xué)習(xí)成效。但如果說(shuō)奇民員工獲得這些技能的過(guò)程比你們的員工輕松，這就真不公平了。每位管理層人員給予少兩周有關(guān)六標(biāo)準(zhǔn)差的培訓(xùn)。當(dāng)大多數(shù)的組織對(duì)超過(guò)兩個(gè)小時(shí)的訓(xùn)練 大發(fā)怨言時(shí)，奇異的黑帶——促成六標(biāo)準(zhǔn)差改進(jìn)的主力——得受三周的訓(xùn)練 ，還有事后的考核，并透過(guò)會(huì)議及其他論壇持續(xù)學(xué)習(xí)。也許最炳的是，品質(zhì)訓(xùn)練經(jīng)常成了數(shù)字游戲的犧牲品，成功與否取決于多少人接受培訓(xùn)，組了幾個(gè)小組。TQM絕非全然效果不彰，但效果確實(shí)較不顯著；它把重心放在技術(shù)工具上，而未致辭力提供一個(gè)改善工作的清晰情境。真相是，TQM或六標(biāo)準(zhǔn)差都沒(méi)有組織養(yǎng)成的完美方法。逐步加快的變革六標(biāo)準(zhǔn)差的絕好機(jī)會(huì)就是從頭開始，同時(shí)也了解并接受小幅改進(jìn)與變及二十一世紀(jì)企業(yè)生存和成功的要件。TQM鼓吹舍棄企業(yè)再造，因?yàn)樗谴輾Ч镜拇箸姡髽I(yè)再造人士譏諷TQN為軟腳暇；沒(méi)有中間地帶。TQM工具箱并未明確地表明要將變排除在外，但不可否認(rèn)的是，當(dāng)“企業(yè)再造”概念開始流行之后，許多企業(yè)領(lǐng)袖開始不耐煩。這也是為什么流程管理原則是六標(biāo)準(zhǔn)差系統(tǒng)的核心，也是衡量或流程改進(jìn)的重要方式。它有雙重的重要性，就目的而言——協(xié)助創(chuàng)造更平順、更有效果和效率的公司——而就工具而言，它能免除因中斷和錯(cuò)誤傳播導(dǎo)致的重做。雖然TQM逐漸演進(jìn)成為跨部門方案，但多半只能針對(duì)小衡突，無(wú)法解決攸關(guān)顧客這種重大問(wèn)題。但有關(guān)“全面”品質(zhì)的各種說(shuō)法——包括公司的全面流程——僅止于說(shuō)說(shuō)罷了。小心六標(biāo)準(zhǔn)差警察！打散內(nèi)部障礙失敗在TQM的極盛期，多數(shù)的公司仍透過(guò)部門推行工作。六本單位左包含許多觀念和方法，能克服“非純粹不可的問(wèn)題”。”而非“無(wú)視需要，規(guī)定每個(gè)人都要做深度分析。六標(biāo)準(zhǔn)差有很多方式。簡(jiǎn)化工具配合你的需要，要防他們對(duì)你的咀咒！太多人變成品質(zhì)的“推手”，把方法變成目的。品質(zhì)純凈主義的影響有二：1）資源被用來(lái)分析使用不當(dāng)工具的問(wèn)題；2）試圖推展品質(zhì)的人普非專業(yè)人士，不懂要做的工作。且目標(biāo)可能隨時(shí)間改變，但封閉環(huán)圈六標(biāo)準(zhǔn)差系統(tǒng)能幫助組織適時(shí)調(diào)整。無(wú)論目標(biāo)是以良率“%”，或百萬(wàn)分之幾的誤差，或六標(biāo)準(zhǔn)差來(lái)表示，參與六標(biāo)準(zhǔn)差工作的人都可以看到改進(jìn)成效，也可將其換算成金錢效果。設(shè)定正規(guī)而宏大的目標(biāo)目標(biāo)明確是六標(biāo)準(zhǔn)差的特點(diǎn)。1980和1990年代所教的品質(zhì)方法，在處理顧客多元和多變的需求實(shí)務(wù)上相當(dāng)失敗。只要持續(xù)傳播這個(gè)定義，并避免爭(zhēng)論要強(qiáng)制使用什么工具或追隨什么六標(biāo)準(zhǔn)差哲學(xué)，便可避免分心或迷惑，而把精神集中在重點(diǎn)工作。我們認(rèn)為比較能清楚解釋的簡(jiǎn)短定義為：“六標(biāo)準(zhǔn)是個(gè)企業(yè)系統(tǒng)，透過(guò)顧客為尊、流程管理和執(zhí)行，以及善用資料和事實(shí)等方式，使公司維持長(zhǎng)期興隆。不斷被重復(fù)的簡(jiǎn)明訊息在這點(diǎn)上，六標(biāo)準(zhǔn)差面臨與TQM同樣的難處。品質(zhì)“哲學(xué)”的整個(gè)觀點(diǎn)，也使整個(gè)品質(zhì)概念讓許多人覺(jué)得神秘難解。品質(zhì)是個(gè)大家熟悉但有許多層意義的用語(yǔ)。我們常說(shuō)，只有當(dāng)最高主管認(rèn)定唯改革才能生存或成功時(shí)，這家公司或其部門采用六標(biāo)準(zhǔn)差的時(shí)機(jī)才告成熟。領(lǐng)導(dǎo)層帶頭沖奇異等公司，最高主管對(duì)六標(biāo)準(zhǔn)差的熱衷和信仰是無(wú)庸置疑的。但更常見(jiàn)的是，高階主管態(tài)度遲疑，或執(zhí)行提升品質(zhì)措施的意愿不高。需要加強(qiáng)注意的領(lǐng)域是行政與服務(wù)流程采用六標(biāo)準(zhǔn)差的績(jī)效；對(duì)此奇異資融公司的金融理財(cái)部門有相當(dāng)不錯(cuò)的成效。六標(biāo)準(zhǔn)差視流程管理、改進(jìn)和衡量等事為日常工作，更是營(yíng)運(yùn)主管的職責(zé)。另一個(gè)“整合落差”的出現(xiàn)是因?yàn)?，中?jí)主管不得參與決策流程，而解決問(wèn)題的權(quán)力又在他們管不到的單位手上。 六標(biāo)準(zhǔn)差對(duì)全面品質(zhì)管理（TQM）TQM的陷阱六標(biāo)準(zhǔn)差解決方案缺乏整合企業(yè)與個(gè)人的“底線”品質(zhì)經(jīng)常被單獨(dú)處理，不與企業(yè)策略和績(jī)效等關(guān)鍵事件混為一談。若不謹(jǐn)慎，昨日全面品質(zhì)管理之非，當(dāng)然會(huì)重現(xiàn)在六標(biāo)準(zhǔn)差的作法上。然而同樣重要的是，當(dāng)初引進(jìn)措施和管理的手段，讓許多資深的全面品質(zhì)管理人士留下了壞印象。因此，我們希望本書在此提供的個(gè)案與宏闊的途徑，能夠幫助正在著手施行品質(zhì)與流程改進(jìn)的公司，讓他們更了解六標(biāo)準(zhǔn)差系統(tǒng)，進(jìn)而改善他們現(xiàn)行的措施。但是本章的基本前題是正確的：六標(biāo)準(zhǔn)差所展示的成功潛力，超越全面品質(zhì)管理所能達(dá)成的改進(jìn)水準(zhǔn)?！比杂性S多公司以全面品質(zhì)管理的原則進(jìn)行品質(zhì)的提升。首先，六標(biāo)準(zhǔn)差確實(shí)成功地替一些有影響力的企業(yè)帶來(lái)驕人的成效與文化變遷，但還不算是全面成功——不會(huì)發(fā)生在許多公司才剛開始推動(dòng)六標(biāo)準(zhǔn)差的時(shí)候。第三章 為什么六標(biāo)準(zhǔn)差成功而“全面品質(zhì)”失??？我們一邊抱怨別人耍花招，接著又自我放縱有樣學(xué)樣。我們希望六標(biāo)準(zhǔn)差做法的成功，不會(huì)因?yàn)橛行┤诉^(guò)度自我吹噓（我們?cè)谧隽鶚?biāo)準(zhǔn)差，很酷吧？）或不實(shí)花招而遭受貶抑。他們寧愿稱之為XYZ管理系統(tǒng)，但所獲得的效果并不亞于如果他們當(dāng)初稱XYZ為六標(biāo)準(zhǔn)差。有些企業(yè)認(rèn)為六標(biāo)準(zhǔn)差的名稱太過(guò)晦澀，不適合用來(lái)稱呼他們企求持續(xù)創(chuàng)新的努力?！?．你不必非叫它六標(biāo)準(zhǔn)差才能成為六標(biāo)準(zhǔn)差組織。既然我們企盼本書的讀者自行選擇推行六標(biāo)準(zhǔn)差的途徑，你可以放心待，慢慢決定是否要成為一個(gè)六標(biāo)準(zhǔn)差的組織?；蚩山栌肁LLIEDSIGNAL的主旨，“創(chuàng)建持續(xù)重生的文化”；例如，假設(shè)貴公司采用六標(biāo)準(zhǔn)差技術(shù)改善機(jī)關(guān)新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，算是充分利用了六標(biāo)準(zhǔn)差方法，但還不足以讓貴公司成為六標(biāo)準(zhǔn)差組織。我們要求的工作和承諾范圍廣泛，也使得標(biāo)準(zhǔn)更為嚴(yán)格。但不必因此氣妥：只要所有流程達(dá)到四標(biāo)準(zhǔn)差——%的良率——對(duì)我們可以想得到的任何公司來(lái)說(shuō)，皆堪稱不凡的成就。有些人誤認(rèn)像奇異或摩托羅拉這些六標(biāo)準(zhǔn)差組織，真的全面達(dá)到這個(gè)品質(zhì)的境界——這絕非真實(shí)。1．合格。我們對(duì)六標(biāo)準(zhǔn)差組織的定義——本書將緊守著它——如下：積極將六標(biāo)準(zhǔn)差主旨和作法融入日常的管理活動(dòng)，并且在流程績(jī)效與顧客滿意度方面都有長(zhǎng)足進(jìn)展的組織。界定“六標(biāo)準(zhǔn)差組織”在結(jié)束我們對(duì)六標(biāo)準(zhǔn)差關(guān)鍵概念的討論前，讓我們?cè)俸?jiǎn)述一次六標(biāo)準(zhǔn)差組織的觀念。如同其他改進(jìn)模型，DMAIC受制于原始PD