聯(lián)合技術(shù)公司的組織變革歷程(參考版)
2025-07-17 01:46本頁面
【正文】 另外，公司總部沒有另設(shè)戰(zhàn)略發(fā)展部門表明總公司將具體的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃工作權(quán)限下放到了各事業(yè)分部，總公司僅進(jìn)行戰(zhàn)略的審批。聯(lián)合技術(shù)公司在兼并了維科儀器公司后，聯(lián)合技術(shù)公司的業(yè)務(wù)量急劇擴(kuò)大，電力設(shè)備的制造成了其核心業(yè)務(wù)。此外，聯(lián)合技術(shù)公司自身的管理力量不足以消化新兼并企業(yè)也是促使其保持新兼并公司的基本運(yùn)行模式而采用產(chǎn)品化結(jié)構(gòu)的組織形式的原因之一。然而當(dāng)公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向收購成型的企業(yè)時(shí)，這種徹底的重組就顯得不必要，而且為了避免傷害原企業(yè)員工的感情，應(yīng)盡力保持其原有的基本運(yùn)行方式不變，但同時(shí)又要納入聯(lián)合技術(shù)公司整體管理體系。另外，企業(yè)的成長方式的調(diào)整也是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的另一重要原因。企業(yè)主（總經(jīng)理）也不可能再有能力對企業(yè)進(jìn)行全面的了解,導(dǎo)致總經(jīng)理的能力和他所承擔(dān)的責(zé)任不匹配。想要決定一件事時(shí)要聯(lián)系許多部門，并均需主辦人員擬定書面的建議或是通過協(xié)調(diào)會(huì)議提議再有高層人員決定，因此，欲做出最佳決定需花費(fèi)很多的勞力和時(shí)間，無法因應(yīng)環(huán)境的變化做出快速的決定。而且職能化的組織結(jié)構(gòu)經(jīng)歷的近百年的歷史磨練，是目前位置最為成熟的企業(yè)組織形式。其缺點(diǎn)是：業(yè)務(wù)范圍較大時(shí)部門間的協(xié)調(diào)量大，而且沒有一個(gè)部門領(lǐng)導(dǎo)對任何一個(gè)產(chǎn)品的整體經(jīng)濟(jì)效益負(fù)責(zé)，產(chǎn)品的經(jīng)濟(jì)責(zé)任層次提高到總經(jīng)理層次。四、點(diǎn)評職能化的組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)：業(yè)務(wù)范圍的擴(kuò)大是聯(lián)合技術(shù)公司進(jìn)行第一組織結(jié)構(gòu)變革的主要原因。盡管這一結(jié)構(gòu)基本上還是產(chǎn)品化結(jié)構(gòu)，但這結(jié)構(gòu)也包含了明顯的地域性結(jié)構(gòu)的成分。公司基本上分為兩個(gè)產(chǎn)品部門：一個(gè)總部設(shè)在美國，生產(chǎn)供電設(shè)備；另一個(gè)總部設(shè)在英國，負(fù)責(zé)下調(diào)全世界所有其他的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。 組織結(jié)構(gòu)的變革很顯然，將維科儀器公司這樣一家規(guī)模宏大，基于美國而蜚聲全球的公司納入麾下，必然導(dǎo)致聯(lián)合技術(shù)公司整體結(jié)構(gòu)的巨大變化。它在美國和日本的實(shí)力進(jìn)一步聯(lián)合技術(shù)公司在日本和歐洲的力量，聯(lián)
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