【正文】 未來(lái)的成功經(jīng)理必須具備人際交往技能和概念性的理解力，才能勝任與代表。3． 不管多樣性的源泉是什么，在管理這樣的多樣性時(shí)必須面對(duì)的第一項(xiàng)挑戰(zhàn)，是以差異在組織中的作用為基礎(chǔ)而獲得個(gè)人視角。在歐洲，在歷史上和在目前情況下，民族的和宗教的差異已導(dǎo)致嚴(yán)重的沖突（例如，波斯尼亞人/塞爾維亞人/阿爾巴尼亞人在前南斯拉夫的沖突，天主教徒/新教徒在北愛(ài)爾蘭的沖突）。2． 但是，即使在一國(guó)的國(guó)內(nèi)，大多數(shù)國(guó)家在把多樣性作為分割和排斥的根源，還是作為創(chuàng)造、學(xué)習(xí)和價(jià)值的源泉方面，也存在著文化差異。隨著組織擴(kuò)大并跨越國(guó)界，多樣性也變成了勞動(dòng)力的主要特征。模塊12 管理文化多樣性一．“新”組織的多樣性1． 我們要想理解未來(lái)組織的架構(gòu)，必須理解作為它的特點(diǎn)之一的“多樣性”。隨著一個(gè)人在多數(shù)組織中沿層峰制向上攀登，同質(zhì)性似乎也在增加。常見(jiàn)的智慧是：個(gè)體越能更好地彼此相處，其互動(dòng)的產(chǎn)物也越好。例如，認(rèn)知風(fēng)格上的差異可以為證明某些——盡管確實(shí)不是所有的——個(gè)人誤解以及標(biāo)志群體和組織活動(dòng)特點(diǎn)的沖突提供一個(gè)相對(duì)健全和非判斷性的假設(shè)。它可以為談?wù)搨€(gè)體差異在工作場(chǎng)所所扮演的角色提供一套術(shù)語(yǔ)和概念，它也可以提供一種比較性地考察個(gè)體自己看世界的視角和方法?，F(xiàn)代的工作環(huán)境是如此易變，以致于不可能通過(guò)人格測(cè)試的手段熟練地為“正確的”工作安置“正確的”人員。甚至在特定類(lèi)型和工作績(jī)效之間存在著正相關(guān)關(guān)系時(shí)，也不能保證這樣的相關(guān)是穩(wěn)定的。3． 因此，使用人格分類(lèi)為特定工作挑選（或剔除）個(gè)體，在實(shí)踐上和倫理上都不恰當(dāng)。更加挑剔地看，依靠認(rèn)知風(fēng)格為基礎(chǔ)做有力的行為預(yù)測(cè)，即使不說(shuō)是不可能，至少也是相當(dāng)困難的。2． 認(rèn)知風(fēng)格是人格的一個(gè)小部分，對(duì)它的功能和測(cè)量的理解尚不完全。個(gè)人的成長(zhǎng)和平衡內(nèi)含于榮氏的方法之中?？柸烁穹诸?lèi)1． 人格分類(lèi)始終并處處都成問(wèn)題。彌合這些不同的視角要求有一種共同的語(yǔ)言，以及對(duì)認(rèn)知風(fēng)格與我們自己的認(rèn)知風(fēng)格不相同的那些個(gè)體持一種真正的欣賞態(tài)度。在個(gè)體的層次上，認(rèn)知風(fēng)格是一種把偏愛(ài)依次安排為思想和行動(dòng)的方式。它要求大量地傾聽(tīng)別人談話、移情、相互給和取，它也要求對(duì)相互對(duì)照的認(rèn)知風(fēng)格所能給予一個(gè)群體和一個(gè)組織的東西做一種正確評(píng)價(jià)。因此，本模塊之所以題為“整合多種視角”，是指同一個(gè)社會(huì)單位中的人要想集體地辦成事情，必須整合各種視角。它也許最好能夠被想成每個(gè)人的人格或性格的一個(gè)相當(dāng)穩(wěn)定的——盡管確實(shí)未被固定化的——部分。從最廣的角度看，認(rèn)知風(fēng)格是一種看和想的方式——一個(gè)視角。在此，我們所關(guān)心的是基于人格的差別，尤其是個(gè)體吸收和有選擇地使用其獲得信息的方式上的差別。第五部分(二) 從文化視角看“新”組織： 管理個(gè)人和組織的文化多樣性（模塊12）模塊4 整合多種視角一． 基于人格的個(gè)體差異在這個(gè)模塊中，我們所關(guān)心的是個(gè)體差異以及它們?nèi)绾谓?jīng)常地在群體和組織的運(yùn)作中扮演角色。12. 無(wú)論一個(gè)組織中有沒(méi)有一個(gè)正式的機(jī)構(gòu)或是法律要求的程序，工作場(chǎng)所的爭(zhēng)端都會(huì)繼續(xù)出現(xiàn)。所以，在某些西方人看來(lái)，亞洲的組織壓制和回避爭(zhēng)端，涉及到一個(gè)更微妙的、無(wú)言的管理人際和個(gè)人—組織間的關(guān)系的過(guò)程。塑造了許多亞洲的制度和人際關(guān)系的儒家文化規(guī)范使單個(gè)的員工直接向其經(jīng)理的權(quán)威挑戰(zhàn)變得更為困難。10. 在一個(gè)全球化的公司里，管理個(gè)人間的和組織內(nèi)的爭(zhēng)端以及設(shè)計(jì)爭(zhēng)端解決系統(tǒng)要求對(duì)當(dāng)?shù)氐暮退诘氐奈幕?、風(fēng)俗習(xí)慣和法律制度具有高度敏感性。如果政府機(jī)構(gòu)和法庭同意這些系統(tǒng)中達(dá)成的解決方案，那么，基于權(quán)利的（即涉及到被指稱(chēng)違犯法律保護(hù)權(quán)利的事件）爭(zhēng)端解決系統(tǒng)中必須建立起高質(zhì)量的或“應(yīng)有過(guò)程”的標(biāo)準(zhǔn)。這就需要由正式的爭(zhēng)端解決程序加以補(bǔ)充。8. 有時(shí)，盡管有具有良好技能的“巡按”，盡管經(jīng)理們或精于這些技能的同僚們作出了很大努力，爭(zhēng)端也得不到解決。這些技能越是被組織成員廣泛地掌握，爭(zhēng)端就越會(huì)被有效地管理和解決。6. “巡按”的一個(gè)極其重要的角色就是跟蹤投訴者，以觀察該問(wèn)題是否得到了妥善解決，而不是在挫折面前簡(jiǎn)單地放棄或者也許再出現(xiàn)或逐步演變成更嚴(yán)重的組織爭(zhēng)端。5. 在解決爭(zhēng)端這一行業(yè)中，增長(zhǎng)最快的職業(yè)就是“巡按”。3. 工作場(chǎng)所爭(zhēng)端解決系統(tǒng)的設(shè)計(jì)原則1) 應(yīng)用于廣泛的與工作場(chǎng)所有關(guān)的事務(wù)2) 所有范疇的人都可以使用3) 處理群體問(wèn)題和個(gè)人問(wèn)題4) 包含解決爭(zhēng)端的多種選擇5) 在適當(dāng)情況下，在過(guò)程的不同階段，允許在不同的程序間來(lái)回變動(dòng)6) 為各方提供培訓(xùn)、建議、信息補(bǔ)充7) 涉及代表勞動(dòng)力人口統(tǒng)計(jì)構(gòu)成的同伴和專(zhuān)業(yè)人員8) 在組織中和所有的參與者中廣泛地溝通，并給他們傳授知識(shí)9) 提高評(píng)價(jià)并保證不會(huì)招致報(bào)復(fù)行為10) 在系統(tǒng)設(shè)計(jì)中，涉及經(jīng)理和雇員的某種廣泛的交叉部分。2. ADR有使解決問(wèn)題的責(zé)任內(nèi)部化的可能性，這些問(wèn)題涉及到轉(zhuǎn)成法庭訴訟和政府實(shí)施行動(dòng)前的法律權(quán)利和義務(wù)。這便是所有組織成員共同需要個(gè)人技能和解決彼此同事間的、主管和下屬的、雇員與雇主之間爭(zhēng)端的組織系統(tǒng)的原因。承認(rèn)談判中文化差異的影響，是有效管理跨文化的第一步，選擇和實(shí)施這種談判的策略，不但要求對(duì)談判的類(lèi)屬特征作評(píng)價(jià)，而且還要決定在談判中使用哪一種“文化草案”。三． 跨文化談判和爭(zhēng)端解決1. 關(guān)于談判和爭(zhēng)端解決的假設(shè)在文化與文化之間會(huì)有不同。當(dāng)涉及到群體時(shí)，解決方案對(duì)于經(jīng)常不在實(shí)際過(guò)程中露面的各方必須是可以接受的。談判的藝術(shù)在于尋找適合有關(guān)的情境和問(wèn)題的分配式和整合式戰(zhàn)略的恰當(dāng)組合。它不是從固定的需求或每方必須采取或?qū)е碌牧?chǎng)開(kāi)始，而是強(qiáng)調(diào)雙方帶進(jìn)該過(guò)程中的基本目標(biāo)或期望（目標(biāo)點(diǎn)）。b. 經(jīng)過(guò)選擇的戰(zhàn)術(shù)問(wèn)題：分配式和整合式分配式戰(zhàn)術(shù)整合式戰(zhàn)術(shù)問(wèn)題/立場(chǎng)許多問(wèn)題/過(guò)分強(qiáng)調(diào)開(kāi)始時(shí)的立場(chǎng) ——“索要”具體事情側(cè)重于目標(biāo)沒(méi)有最終立場(chǎng)信息的使用信息是權(quán)力——緊緊抓住它——有選擇地使用公開(kāi)地分享信息象資料那樣加以處理溝通過(guò)程受控制：?jiǎn)我坏陌l(fā)言人，使用私下的秘密會(huì)議，以便散布內(nèi)部分歧并討論反應(yīng)公開(kāi)的：多種聲音 使用分委員會(huì)人際風(fēng)格艱難的交涉：聚焦于自身目標(biāo)/利益，短期觀點(diǎn)—不考慮長(zhǎng)期關(guān)系，低信任度解決問(wèn)題：關(guān)注相互利益 關(guān)注長(zhǎng)期關(guān)系 高信任度c. 分配式戰(zhàn)略從一方贏、一方輸?shù)囊暯强创?dòng)，而整合式戰(zhàn)略從尋找使雙方都心情良好和（或）雙贏立場(chǎng)的角度看待任務(wù)。所有的教科書(shū)都致力于談判戰(zhàn)略和爭(zhēng)端管理技術(shù)的分析。3) 戰(zhàn)略/戰(zhàn)術(shù)a. 盡管機(jī)場(chǎng)、車(chē)站、碼頭的書(shū)店里可以買(mǎi)到大量關(guān)于“如何在談判中獲勝”的書(shū)籍，但沒(méi)有一種“萬(wàn)用”戰(zhàn)略或戰(zhàn)術(shù)能確保成功。如果談判不能產(chǎn)生可接受的結(jié)局，BATNA就是某人的替代方案。由于各方的目標(biāo)彼此沖突，談判的過(guò)程可能有很高的分配性（即一贏一輸），還是有整合性交涉（即尋找實(shí)現(xiàn)每個(gè)人的目標(biāo)的結(jié)局）的可能性？相關(guān)的問(wèn)題是：各方想建立什么類(lèi)型的關(guān)系？他們是期望將來(lái)再談或繼續(xù)長(zhǎng)時(shí)間的互動(dòng)，還是一個(gè)一次性的“結(jié)局”？他們想用這些談判建立或改善他們?cè)谀硞€(gè)維度上的關(guān)系——如增加各方的信任水平——嗎？b. 談判者經(jīng)常得到這樣的建議：通過(guò)陳述他們的“目標(biāo)點(diǎn)和抵制點(diǎn)”和BATNA（對(duì)一項(xiàng)已談判好的協(xié)議的最佳替代方案）使其目標(biāo)更具體化。沒(méi)有一種風(fēng)格“優(yōu)”于其他風(fēng)格，要思考的是，這種風(fēng)格是否適合特定互動(dòng)中所包含的那種形式或問(wèn)題。這就要求對(duì)個(gè)人的談判風(fēng)格和解決爭(zhēng)端的方法，以及涉及單個(gè)特別情形的關(guān)系本質(zhì)有較好的理解1) 個(gè)人風(fēng)格在談判和處理爭(zhēng)端時(shí)，個(gè)人傾向于發(fā)展自己的個(gè)人風(fēng)格和方法，在開(kāi)始談判前，識(shí)別出這些自己的、他人身上的個(gè)人傾向是很有用的。在爭(zhēng)端中，沒(méi)有任何一方有充分的交涉權(quán)力來(lái)輕而易舉地把某種解決辦法強(qiáng)加給另一方。這樣，就有公共政策方面的原因，把組織召集起來(lái)，在內(nèi)部解決它們的大部分分歧。8. 不創(chuàng)立大量的科層制和法院系統(tǒng)，政府就不能有效地或有力地管制和干預(yù)大量的私下組織交易。大多數(shù)管制商業(yè)活動(dòng)的法律皆旨在限制市場(chǎng)失敗或組織在公平解決利益差異上的失效給大眾或個(gè)人造成代價(jià)。而沒(méi)有得以有效管理和解決的爭(zhēng)端，也能通過(guò)造成一些僵局、緊張和溝通破裂來(lái)妨礙變革。6. 某種程度上的爭(zhēng)端和緊張對(duì)完成任何背景下的變革都是必要的。5. 爭(zhēng)端理論的另一個(gè)命題是：在各種關(guān)系中，權(quán)利分配越平等，利益或目標(biāo)的爭(zhēng)端越有可能作為公開(kāi)爭(zhēng)端表現(xiàn)出來(lái)。為了維持各自的身份和實(shí)現(xiàn)各自的目標(biāo)，這些組織和利益集團(tuán)必須合作。管理多樣性首先要求承認(rèn)、理解、接受這些差別的合法性，然而，可用這些差別“為我們工作”。但沒(méi)有幾個(gè)組織自覺(jué)地訓(xùn)練它們的員工或設(shè)計(jì)組織過(guò)程來(lái)促進(jìn)和管理談判和爭(zhēng)端解決系統(tǒng)。未來(lái)的組織不能僅限于簡(jiǎn)單地培訓(xùn)單個(gè)的經(jīng)理人員的談判技巧，還需要為管理談判和解決爭(zhēng)端設(shè)計(jì)一些系統(tǒng)，并授權(quán)給所有的組織參與者，使他們能有效地使用這些系統(tǒng)。近來(lái)，經(jīng)理們已經(jīng)認(rèn)識(shí)到，談判和爭(zhēng)端解決是大范圍的管理活動(dòng)方面的關(guān)鍵技能?！? ——Mary Paker Follet,《建設(shè)性的爭(zhēng)端》，1925一． 談判和爭(zhēng)端解決系統(tǒng)1. 談判過(guò)去常被認(rèn)為是代表組織處理和他人關(guān)系的個(gè)人所需要的一套技能。第五部分 用政治視角考察“新”組織（模塊13）模塊13 談判和爭(zhēng)端解決系統(tǒng)“由于爭(zhēng)端—差異確實(shí)存在，我們無(wú)法回避它，所以，我認(rèn)為，我們應(yīng)該利用它。另一方面，它們又面臨不斷增強(qiáng)的讓其成為“公司圈內(nèi)人”的壓力：要把組織設(shè)計(jì)得容易與其他國(guó)家的公司單位相協(xié)調(diào)，要對(duì)付各種各樣在公司總部和其他關(guān)鍵分公司中的利益相關(guān)者，并遵循被母公司認(rèn)為恰當(dāng)?shù)慕M織模式。，它們面臨兩種不同的環(huán)境壓力。然而，1980年代以后，隨著國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)加劇和多國(guó)公司想更好地利用其延伸的地理觸角和內(nèi)部多元化，這些公司轉(zhuǎn)向了全球整合的戰(zhàn)略和組織?！ㄟ^(guò)與其他國(guó)家當(dāng)?shù)氐暮献魅私⒑腺Y公司或進(jìn)行收購(gòu)。：在兩個(gè)或更多個(gè)國(guó)家生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)的公司。(multibusiness mulitnatioual Corporation MNC)。領(lǐng)先的公司用國(guó)際聯(lián)盟和合作協(xié)議的形式使彼此之間日益網(wǎng)絡(luò)化。在商業(yè)公司中間，這種同型化最常見(jiàn)。②專(zhuān)業(yè)或利益集團(tuán)堅(jiān)持認(rèn)為，這樣的模式是做事的正確方法(規(guī)范性同型化)。②同型化(isomorphism)：意味著結(jié)構(gòu)的類(lèi)似化，包括這樣一個(gè)過(guò)程：通過(guò)它，領(lǐng)域內(nèi)的組織變得彼此類(lèi)似。，但差別在于：組織領(lǐng)域被看做社會(huì)—文化的結(jié)構(gòu)而非經(jīng)濟(jì)的結(jié)構(gòu)：在組織領(lǐng)域內(nèi)的某個(gè)組織與領(lǐng)域內(nèi)的其他組織相互作用、相互觀察關(guān)且被后者正在做的和怎樣組織的事物所塑造?！彼舶▽?zhuān)業(yè)或貿(mào)易的協(xié)會(huì)、工會(huì)、商業(yè)刊物和其他許多利益相關(guān)者模型的要素，但組織領(lǐng)域模型不是關(guān)注其利益和權(quán)利，而是集中于它們?cè)谒茉礻P(guān)于組織模式更受偏愛(ài)的視角方面所起的作用。：如果我們不考察環(huán)境中其他從事同種活動(dòng)和占有類(lèi)似位置的組織，理解某個(gè)單一組織常常會(huì)很困難。四、組織領(lǐng)域方法：文化視角—環(huán)境相互作用的方法是建立在文化視角的假設(shè)之上的。，分析傾向于聚焦的主要變量是：①利益(每一配置的利益相關(guān)者想要什么?其利益如何清晰界定?對(duì)其利益有無(wú)優(yōu)先性?優(yōu)先性能改變嗎?)②權(quán)利和影響：每一配置的利益相關(guān)者的權(quán)利和影響的基礎(chǔ)是什么?—環(huán)境關(guān)系中，利益相關(guān)者模型所聚焦的主要過(guò)程是組織與其利益相關(guān)者之間的“協(xié)商”和“聯(lián)盟建立”：內(nèi)部利益相關(guān)者求助于各種外部利益相關(guān)者以支持其議題和議程；反之亦然“新”組織中，利益相關(guān)者超越了組織邊界，結(jié)成了更緊密的網(wǎng)絡(luò)。這種劃分，盡管在很多方面有用，卻很難把握。：?jiǎn)T工、顧客、供應(yīng)商、股東、債權(quán)人、政府、地方社區(qū)甚至一般公眾。(指群體或其他組織)。尋求自治的舊模型于是讓位于承認(rèn)組織的相互依賴(lài)性和有效地管理相互依賴(lài)性網(wǎng)絡(luò)的挑戰(zhàn)。因此，為了盡力保護(hù)其核心活動(dòng)，組織常采用一些“保持距離”機(jī)制(如“垂直一體化”)以及使用專(zhuān)門(mén)的“跨界人”(其工作處于組織配置之間以及在組織中行使某些關(guān)鍵職能的人員之間)。管制機(jī)構(gòu)也常與專(zhuān)門(mén)的組織單位發(fā)生相互作用。，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，每一關(guān)系都有一個(gè)專(zhuān)門(mén)的組織單位進(jìn)行管理。①象波特模型一樣，它也關(guān)注輸入/輸出配置的“規(guī)?！保矗涸谶@些配置中，有多少組織?它們是如何被集中的?②它也關(guān)注配置的“多樣性”：有多少種不同類(lèi)型的組織?它們之間有什么不同?③它也關(guān)注配置的“穩(wěn)定性”和“可預(yù)測(cè)性”：在此配置中的組織變化有多快?④它也關(guān)注“網(wǎng)絡(luò)構(gòu)成”：組織配置中的各成員是怎樣與該公司鏈接的?它們相互之間又是如何鏈接的?又如何被鏈接到與組織配置成員相互作用的“越界人”身上的。d、組織配置模型對(duì)輸入配置的界定也遠(yuǎn)不止于原材料和配件供應(yīng)商，還包括那些提供人員、技術(shù)和訣竅的組織。b、波特模型基本上是對(duì)“機(jī)會(huì)和威脅”的描繪；組織配置模型別是對(duì)“關(guān)系”的描繪。以下是二者的相似性與區(qū)別性。二者都視組織為“輸入/輸出系統(tǒng)”，即從環(huán)境接受輸入，再以某種方式增加其價(jià)值，然后把產(chǎn)生的物品或服務(wù)傳遞到顧客手中，從而又獲得繼續(xù)這個(gè)過(guò)程的資源，邁克爾三種視角的每一種都突出組織環(huán)境的不同因素，且為管理者如何“駕馭”環(huán)境——包括“駕馭”環(huán)境的限制——以及如何通過(guò)了解環(huán)境去幫助掌握組織內(nèi)的變化和變化不足提供有益的洞察力。，也就是說(shuō)，組織外部的“社會(huì)演員”、特別是其他的組織，對(duì)組織的生存和成功是非常重要的。：在一個(gè)社會(huì)性的層次上提供失業(yè)保險(xiǎn)，組織提供持續(xù)的培訓(xùn)，較多的報(bào)酬(“互益型企業(yè)”)……模塊9 組織及其環(huán)境：配置、利益相關(guān)者和領(lǐng)域一、組織與環(huán)境的關(guān)系考察，組織外部的事物常與運(yùn)作內(nèi)部事物有同等重要性。 (d)報(bào)酬：個(gè)人性的與團(tuán)隊(duì)取向性的③靈活性a、靈活性的優(yōu)點(diǎn)：選擇、平衡、有趣 (a)靈活的空間：“跳槽”、“在家上班”、“虛擬辦公室”、“靠職” (b)靈活性的時(shí)間安排和任務(wù)分配：“彈性工作時(shí)間”、“非全時(shí)性的工作”、“工作分擔(dān)”、“縮短工作周”、“縮短工作日”b、靈活性的缺陷：不確定性、焦慮、士氣低