石油公司與杜邦公司的組織變革管理(參考版)
2025-01-18 01:26本頁面
【正文】 任何針對組織的分析，都不應該從討論結構開始，而必須先做經(jīng)營分析。? 杜邦重新煥發(fā)勃勃生機： 1998年 《 財富 》 雜志 “全球五百強企業(yè) ” 評選活動中排名第 55。好景不長，問題又現(xiàn) 日本、德國等國的新興企業(yè)迅速發(fā)展，相比之下，美國大企業(yè)（包括杜邦）顯得就像是個養(yǎng)尊處優(yōu)的胖老頭： 臃腫遲鈍 。 ” — Alfred D. Chandler, Jr ? ：? 20年代建立起美國第一個人造絲工廠? 控制了賽璐珞生產(chǎn)的 75%～ 100%? 壟斷了合成氨變革成什么變革成什么 杜邦杜邦 “ 三頭馬車式三頭馬車式 ”” 的組織體制的組織體制 杜邦遇到新危機杜邦遇到新危機外部：強大的國內(nèi)競爭對手（道式化學等）內(nèi)部：專利權到期 物價上漲，產(chǎn)品價格下降 缺乏金融后盾，被迫拋售股票怎么辦？怎么辦？新的經(jīng)營戰(zhàn)略 新舊并進，內(nèi)外兼顧組織結構的變革：組織結構的變革： ““ 三頭馬車式三頭馬車式 ”” 體制體制董事會國際生產(chǎn)會計 其他部門研發(fā)財務議長董事長總經(jīng)理辦公室委員會銷售結果 意義變革的結果和意義變革的結果和意義杜邦擺脫困境，成功進入了建筑、汽車等行業(yè)，開始成為多業(yè)務的跨國企業(yè)。為什么要變革為什么要變革 多元化戰(zhàn)略 社會因素：市場需求下降組織結構：管理流程復雜采用多分部制，提高整體效能系統(tǒng)變革模型系統(tǒng)變革模型 使命；愿景；戰(zhàn)略規(guī)劃組織目標；人員；社會因素組織結構（體制、制度及流程）組織文化等組織整體效能輸入 輸出變革元素 董事會執(zhí)行委員會副董事長財務機構副董事長咨詢機構產(chǎn)品一：火藥產(chǎn)品二：纖維產(chǎn)品三：化學制品……研發(fā) 會計 生產(chǎn) 銷售 ……變革成什么變革成什么? ，所有單位構成有機的整體，公司組織具有很大彈性，能適應需求的變化。變革原因內(nèi)部原因：，向多元化邁進，公司大幅度擴張。使高層管理人員陷入日常經(jīng)營、不去預測需求和適應市場變化的組織機構形式？2. 變革成什么？3. 變革后如何？4. 變革的啟示！多分部組織機構多分部組織機構 外部原因 ：，第一次世界大戰(zhàn)爆發(fā)，一戰(zhàn)結束，市場需求突然下降，出現(xiàn)存貨危機。組織缺乏彈性，不在適應多元化發(fā)展。實行統(tǒng)一指揮216。集團式經(jīng)營優(yōu)點 缺點216。第一次世界大戰(zhàn)中，協(xié)約國軍隊 40%的火藥來自杜邦公司。 以同一品牌，通過同一銷售渠道，實行統(tǒng)一的管理和生產(chǎn)集團式經(jīng)營董事會研發(fā)組織結構圖銷售生產(chǎn)會計執(zhí)行委員會其他部門集團式經(jīng)營改革組織結構以后所帶來的變化 : 由于在集團經(jīng)營的管理體制下，權力高度集中，實行統(tǒng)一指揮、垂直領導和專業(yè)分工的原則，所以秩序井然，職責清楚，效率顯著提高，大大促進了杜邦公司的發(fā)展。杜邦公司對火藥行業(yè)中的其他企業(yè)能夠施加強大的影響力。杜邦去世后 ,管理方式與它們在上一代人所處的時期完全一樣。職工人數(shù)不多216。缺乏橫向協(xié)調(diào) 適用性216。靈活決策 、適應變化 缺點216。權力集中、權責分明、命令統(tǒng)一216。杜邦
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