【正文】 。A．競爭和無競爭戰(zhàn)略方案 B．競爭強(qiáng)和競爭弱戰(zhàn)略方案 C．壟斷競爭和非壟斷競爭戰(zhàn)略方案 D．競爭對手多和競爭對手少戰(zhàn)略方案46．在信息系統(tǒng)的開發(fā)、安裝、使用、維護(hù)當(dāng)中所涉及、使用的大量的、具體的（ ）是建設(shè)信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)，也是關(guān)鍵與核心的部分。A．需求商 B．提供商 C．中間商 D．生產(chǎn)商44．進(jìn)行物流調(diào)研資料綜合分析的時(shí)間序列分析最常見的內(nèi)容是（ ），并能反映發(fā)展變化趨勢。A．單一品種和綜合品種物流調(diào)研 B．專業(yè)物流業(yè)務(wù)調(diào)研和綜合物流調(diào)研C．生產(chǎn)資料和生活資料物流調(diào)研 D．物流市場需求和供應(yīng)調(diào)研42．根據(jù)對象發(fā)展變化規(guī)律來推測對象未來的發(fā)展變化趨勢稱為（ ）。40．降低物流成本、降低庫存水平、提高顧客服務(wù)水平、縮短物流作業(yè)周期等屬于設(shè)立物流系統(tǒng)常見的計(jì)劃執(zhí)行目標(biāo)。38．在自動化倉庫分類中，按倉庫的高度可分為整體式和分離式兩種，前者倉庫的高度在12米以上，則后者在12米以下。36．在運(yùn)用定量訂貨法控制庫存時(shí)，訂貨點(diǎn)是一個(gè)決策變量，因此在系統(tǒng)運(yùn)作過程中訂貨點(diǎn)是一個(gè)變量。34．配送從本質(zhì)上是運(yùn)輸，但又不同于運(yùn)輸，它是運(yùn)輸在功能上的延伸。33．按包裝功能可分為工業(yè)包裝和商業(yè)包裝。32．供應(yīng)鏈管理主要涉及到四個(gè)主要領(lǐng)域:供應(yīng)(Supply)、生產(chǎn)計(jì)劃(Schedule Plan)、物流(Logistics)和需求(Demand)。30．與外包物流相比，企業(yè)如果自己運(yùn)作物流，要面臨兩大風(fēng)險(xiǎn)，一是投資的風(fēng)險(xiǎn)，二是存貨的風(fēng)險(xiǎn)。28．在庫存數(shù)量管理中的ABC管理法就是把占品種量少，而占價(jià)值比例大的貨物分離出來，加以重點(diǎn)管理。26．倉庫保管區(qū)的劃分一般應(yīng)按照儲存物資的自然屬性劃分保管區(qū)。24．由于配送業(yè)務(wù)可實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)企業(yè)的“零庫存”，因此今后的發(fā)展可以做到消滅庫存。22．在進(jìn)行供應(yīng)商選擇時(shí)，當(dāng)采購時(shí)間緊迫，投標(biāo)單位少，供應(yīng)商競爭不激烈，訂購物資規(guī)格和技術(shù)條件比較復(fù)雜時(shí)，采用協(xié)商選擇方法比招標(biāo)方法更為合適。20．企業(yè)的采購計(jì)劃就是對采購過程中物流活動所進(jìn)行的計(jì)劃。18．第三方物流通常稱為契約物流，或合同物流，也可稱為外包物流。16．企業(yè)在選擇供應(yīng)商時(shí)，當(dāng)采購商品的質(zhì)量與交付時(shí)間均能滿足要求時(shí)，則通常采用采購成本比較法進(jìn)行。14．運(yùn)輸服務(wù)是運(yùn)輸主體通過運(yùn)輸設(shè)備與顧客之間的接觸來為顧客提供服務(wù)。12．多式聯(lián)運(yùn)作為一種新型的運(yùn)輸組織形式，其主要目的是為客戶提供高質(zhì)量、低成本的運(yùn)輸服務(wù)，但其“門—門”的服務(wù)可拓展到整個(gè)物流過程。10．按供應(yīng)商對本企業(yè)的重要程度，分為專家級型、行業(yè)領(lǐng)袖型、低產(chǎn)小規(guī)模型和量小品種多型。8．包裝材料的選擇直接關(guān)系到包裝質(zhì)量和包裝費(fèi)用，有時(shí)也影響運(yùn)輸、裝卸搬運(yùn)和倉儲環(huán)節(jié)作業(yè)的進(jìn)行。6．銷售物流合理化的第一個(gè)原則，就是商物分離。5．分銷物流中JIT方式，就是Just In Time，即準(zhǔn)時(shí)化送貨，又可稱作同步生產(chǎn)，看板供應(yīng)。3．分析各個(gè)對象在物流市場中所占的份額，并提出對應(yīng)不同對象的戰(zhàn)略和策略方案的分析方法稱為空間結(jié)構(gòu)分析。案例討論題：1． 大規(guī)模定制生產(chǎn)反映在成本和效率上最重要的特點(diǎn)是哪些？ 2． 在這種供應(yīng)鏈模式下，物流系統(tǒng)運(yùn)作的關(guān)鍵任務(wù)是什么？2004年3月27日物流師資格認(rèn)證考試試卷一、 判斷題：（正確畫A，錯(cuò)誤畫B；，共20分）1．進(jìn)行物流調(diào)查的方法有很多，按抽樣方式不同，可分為普通和抽樣調(diào)查兩種。在信息化和全球化的進(jìn)程中，傳統(tǒng)制造業(yè)的兩大特征受到挑戰(zhàn)：一個(gè)是以總裝廠為核心的供應(yīng)鏈一體化組織形態(tài)；另一個(gè)就是大規(guī)模制造模式。在越來越個(gè)性化定制的制造環(huán)境和制造要求下，核心總裝廠周圍有一大批忠心耿耿的“衛(wèi)星”供應(yīng)商，本身就是一種低效和浪費(fèi)的格局。而且，傳統(tǒng)的所謂“合作伙伴關(guān)系”給進(jìn)一步優(yōu)化制造業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈條，帶來了內(nèi)在的弊端。這些大量浪費(fèi)的無效工作主要集中在重復(fù)勞動、修正不合格產(chǎn)品上。在世界先進(jìn)制造企業(yè)推行以豐田方法為核心的精益制造體系40年后，國際汽車計(jì)劃項(xiàng)目(IMVP)的研究表明：精益制造與大規(guī)模生產(chǎn)有顯著的區(qū)別。因此，汽車行業(yè)制造模式與供應(yīng)模式的轉(zhuǎn)型，在信息化的大背景下顯得尤其重要。如此一來，傳統(tǒng)的“合作伙伴”的理念，在如此復(fù)雜多變的產(chǎn)業(yè)格局中，就顯得較為狹窄。由于新技術(shù)的大量采用，以及客戶對產(chǎn)品的個(gè)性化需求，零部件制造商和總裝廠之間的關(guān)系，已經(jīng)不是簡單的“衛(wèi)星廠與總裝廠”，或者“一對一”的緊密合作關(guān)系。這一典范是由日本企業(yè)率先締造的，如“豐田制造模式”。汽車制造企業(yè)不僅包括總裝廠，還包括眾多的設(shè)計(jì)、制造和提供汽車部件、總成和其他各種“系統(tǒng)”的眾多公司。拉明的研究成果，體現(xiàn)在他于1993年出版的著作《精益供應(yīng)》(英文原標(biāo)題是Beyond Partnership)，該書的副標(biāo)題是“創(chuàng)新與精益供應(yīng)戰(zhàn)略(Strategies for Innovation and Lean Supply)”。在經(jīng)過8年的實(shí)證研究后，英國學(xué)者里查德”超越伙伴關(guān)系供應(yīng)鏈?zhǔn)瞧囍圃鞓I(yè)的重要組成部分。但Mak先生認(rèn)為，比上一套SCM更為重要的是合作伙伴必須認(rèn)識到這個(gè)問題的重要性，必須在思想上“同步”。為此，公司根據(jù)客戶需求下達(dá)的生產(chǎn)計(jì)劃，就不僅僅要抵達(dá)制造車間，還需要同時(shí)“抵達(dá)相關(guān)的供應(yīng)商那里，以便他們‘同步’做出反應(yīng)。在認(rèn)識上“同步”更重要個(gè)性化制造的一個(gè)重要特征就是，大批量定單被小批量定單所代替，同時(shí)定單發(fā)出的頻度會大大增加。由于大宗合同把我們緊密地聯(lián)系在一起，供貨商的主要精力花費(fèi)在“如何制造”方面，對改善合作伙伴之間的信息溝通，缺乏必要的激勵(lì)。而且，更重要的是，過去的“合作伙伴關(guān)系”多少帶有“裙帶關(guān)系”的色彩，Mak用這樣一個(gè)比方說明供貨商與Mirong公司之間“相互依賴”的關(guān)系。由于傳統(tǒng)的制造模式是基于大批量規(guī)模制造的，所以留給溝通與協(xié)調(diào)的時(shí)間還比較充裕。“實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)的關(guān)鍵，是在以計(jì)劃排產(chǎn)系統(tǒng)為基礎(chǔ)的ERP系統(tǒng)之外，再添加具有整合供應(yīng)商信息的SCM系統(tǒng)”，Mak的意圖表明了Mirong公司未來在IT系統(tǒng)方面投入的方向。這樣才有希望提高“準(zhǔn)時(shí)交貨率”。制造環(huán)節(jié)必須與物流環(huán)節(jié)保持同步，這樣才能同時(shí)解決“制造什么”和“何時(shí)制造”的問題。“作為制造企業(yè)，我們的物料采購也必須相應(yīng)提高采購的敏捷性和靈活性，否則將沒有辦法應(yīng)付越來越復(fù)雜的供貨需求。制造部門經(jīng)常需要加班加點(diǎn)，以滿足或者補(bǔ)償排程系統(tǒng)存在的不確定性。一段時(shí)間以來，就連“材料到貨時(shí)間”這樣的問題，都成為導(dǎo)致生產(chǎn)計(jì)劃混亂的瓶頸。問題變了“過去的問題是，我們需要知道‘生產(chǎn)什么’，現(xiàn)在不一樣了，現(xiàn)在我們最需要了解的是‘何時(shí)生產(chǎn)’” 。現(xiàn)在，情況正在發(fā)生變化。在汽車制造的產(chǎn)業(yè)鏈條中，有大量像Mirong公司這樣的配套供應(yīng)商。在汽車制造業(yè)的個(gè)性化生產(chǎn)越來越明顯的時(shí)候，Mirong公司受到了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)?！　∈苓^良好職業(yè)技能訓(xùn)練的員工也有助于很好地解決在特殊時(shí)期對服務(wù)水平要求不同的包裹保持服務(wù)質(zhì)量一致性的問題，晚班服務(wù)保障經(jīng)理Chris Bickerstaff說： “我們受到的訓(xùn)練是，像對待黃金包裹一樣對待每個(gè)包裹，”他說，“有些情況下，你必須非常專注，比如確保某些人的癌癥治療藥品上了飛機(jī)，或孩子的服裝送到洗禮儀式上，或一對結(jié)婚戒指在第二天送達(dá)在巴哈馬群島舉行的婚禮。聯(lián)邦快遞首席信息官Robert Carter說，這一技術(shù)可以讓聯(lián)邦快遞加強(qiáng)安全措施，以對有關(guān)恐怖主義的擔(dān)心做出回應(yīng)，同時(shí)不延緩整個(gè)系統(tǒng)的運(yùn)作。來自海外的包裹的詳情被提前告知海關(guān)當(dāng)局，以避免停滯?！　∩唐返姆N類和包裝也是影響不確定性的因素，聯(lián)邦快遞的快遞貨物銷售主管Donald Colleran表示，蘋果電腦(Apple)制造的數(shù)碼音樂播放機(jī)iPod是今年圣誕的另一個(gè)熱銷商品，路易威登(Louis Vuitton)手提包和古奇(Gucci)服裝的數(shù)量也很大?！　≡诼?lián)邦快遞的所有包裹中，有四分之三左右來往美國的包裹要經(jīng)過孟斐斯中心及其總長300英里的運(yùn)送帶?！　≡凇白鲬?zhàn)室”隔壁的房間里，一組氣象學(xué)家搜尋著衛(wèi)星云圖，查看可能阻礙航班的任何壞天氣跡象，同時(shí)一臺電視監(jiān)控器上不斷播放著天氣頻道的節(jié)目。菲律賓的臺風(fēng)，就曾迫使聯(lián)邦快遞關(guān)閉其位于蘇比克灣的亞洲貨物處理中心，并將航班備降臺北。“我們試圖在系統(tǒng)中留出盡可能多的冗余，同時(shí)保持系統(tǒng)的效率，”他說?！　unavant每天要與世界各地的250名經(jīng)理舉行兩次電話會議，核對此前24個(gè)小時(shí)的情況并預(yù)先做出計(jì)劃?！薄　unavant在“作戰(zhàn)室”監(jiān)控著該公司每日從孟斐斯 出發(fā)的500多個(gè)航班?！　　?0%的包裹流動是可預(yù)測的，但另外10%可能讓你大傷腦筋，”聯(lián)邦快遞美國業(yè)務(wù)和系統(tǒng)部門執(zhí)行副總裁David Rebholz說，“今年將很有意思，因?yàn)槭フQ節(jié)是星期六，所以人們將一直購物到下一周。隨著亞洲制造的消費(fèi)品涌入北美和歐洲的零售店鋪，國際業(yè)務(wù)在11月達(dá)到頂峰。　　“我們從前一個(gè)圣誕節(jié)的次日就開始為下個(gè)圣誕節(jié)作打算，”聯(lián)邦快遞全球業(yè)務(wù)控制董事總經(jīng)理John Dunavant說，他負(fù)責(zé)讓包裹盡可能在全球平穩(wěn)遞送。聯(lián)邦快遞的每個(gè)人都明白，這是一個(gè)特殊的時(shí)期，客戶對于準(zhǔn)時(shí)送達(dá)的服務(wù)要求前所未有地高，而不確定性也是全年最高的時(shí)期?！　≡谂R近圣誕節(jié)的這幾星期，這樣的由于不確定性導(dǎo)致的波折并不少見，聯(lián)邦快遞在圣誕期間運(yùn)送的包裹比平常要多40%。到凌晨2點(diǎn)30分，第一架離港飛機(jī)開始滿載包裹滑入跑道，飛往各個(gè)目的地。”　　快到2點(diǎn)的時(shí)候，隨著延誤飛機(jī)的著陸燈光進(jìn)入視線，管理人員出了一個(gè)決定，把包裹分揀截止時(shí)間延長20分 鐘。但兩架從加州返航的聯(lián)邦快遞飛機(jī)由于天氣原因延誤，意味著它們載運(yùn)的貨物可能會滯留在孟斐斯機(jī)場。案例討論題：1. 在銷售終端大量使用加盟商時(shí)，實(shí)施“用信息取代庫存”和 “以訂單驅(qū)動物流”的策略對于企業(yè)的業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)有何要求？ 2. 美特斯邦威不僅利用“虛擬庫存”幫助供應(yīng)鏈的上下游化解庫存風(fēng)險(xiǎn)，而且開始通過提高整條供應(yīng)鏈的資金利用效率來放大自有資金的杠桿效應(yīng)，一個(gè)極有說服力的現(xiàn)象是，美特斯這不僅提高了市場反應(yīng)能力，也為貨品、資金的快速周轉(zhuǎn)提供了保證，提高了資金使用的效率。對于整個(gè)供應(yīng)鏈來講，專賣店可以從網(wǎng)上查看新貨品的實(shí)物照片來快速訂貨，美特斯邦威專賣店都在這一包括電子商務(wù)系統(tǒng)、門店管理系統(tǒng)、銷售時(shí)點(diǎn)系統(tǒng)的平臺內(nèi)，再加上打通各OEM廠商的ERP，僅有300余人的美特斯周成建認(rèn)為，這就是企業(yè)未來發(fā)展的方向，也是不斷加劇的競爭使得資源共同體共同發(fā)展和生存的道路。在這期間美特斯邦威本來預(yù)計(jì)生產(chǎn)20萬件某類產(chǎn)品，但是從市場得知20萬件的數(shù)字并不合理，就可以很快讓工廠停止生產(chǎn)、減少損失。 　　這樣，隨著網(wǎng)絡(luò)和系統(tǒng)的不斷健全，企業(yè)可以隨時(shí)獲取市場反饋信息，并迅速反饋到加工廠。計(jì)劃管理處的人員每天就是盯著各個(gè)專賣店的銷售情況，并根據(jù)這些數(shù)字隨時(shí)變更生產(chǎn)訂單；同時(shí)市場部門不斷優(yōu)化這些數(shù)字，使其更豐滿和準(zhǔn)確。 　　美特斯邦威幫助其加工廠實(shí)現(xiàn)信息化，實(shí)時(shí)了解工廠的生產(chǎn)進(jìn)度。 　　在研究了競爭對手們的優(yōu)勢所在后，周成建著手將自己的產(chǎn)品逐一進(jìn)行編碼進(jìn)而了統(tǒng)計(jì)分析，從中周成建發(fā)現(xiàn)了在這種競爭態(tài)勢下幾乎是唯一可以令企業(yè)快速行進(jìn)的利器—－利用信息技術(shù)加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理，將公司的倉庫前移，使得產(chǎn)品出廠的時(shí)候就處在銷售渠道之中。但他發(fā)現(xiàn)，做服裝銷售，資金需求只是個(gè)表象，最關(guān)鍵的是反應(yīng)速度和控制成本，如何提高企業(yè)對市場的反應(yīng)速度，了解市場、滿足市場以及如何盡可能地降低企業(yè)的庫存成本，是擺在美特斯而當(dāng)時(shí)，除了美特斯邦威運(yùn)用供應(yīng)鏈管理的思想，完成了從統(tǒng)計(jì)條碼到代理商、門店的銷售系統(tǒng)的數(shù)字化，進(jìn)而利用信息管理將銷售和生產(chǎn)實(shí)現(xiàn)聯(lián)動這一跳躍過程。這么多工廠都要自己去建的話，起碼需要好幾年的時(shí)間，更何況還有近千家專賣店呢？而且即便不算時(shí)間，每家生產(chǎn)企業(yè)至少要幾千萬元的投資，我們旗下有100多家生產(chǎn)企業(yè)，這算下來也是一個(gè)天文數(shù)字。 　　周成建在總結(jié)美特斯 　　1995年周成建在溫州開第一家專賣店的時(shí)候，就打出了“我做衣，你出價(jià)”這樣的招牌，而且還花了四萬元買了紅地毯鋪滿了溫州的五馬路。你可以看到這些數(shù)字在曲線圖上的表現(xiàn)形式近乎為直線， 但很少有人相信這是一家沒有工廠的中國服裝企業(yè)創(chuàng)造的。案例編號：BVLCS36 （庫存控制）虛擬服裝工廠的供應(yīng)鏈庫存管理　　中國本土休閑服飾企業(yè)美特斯另外，研究小組必須要考慮和提出解決方案的問題是：如果采用了外包運(yùn)輸?shù)臎Q策，現(xiàn)有的車隊(duì)將如何處置，這部分物流資產(chǎn)占到了ASP整個(gè)物流資產(chǎn)規(guī)模的60％?？尚行匝芯恳趦蓚€(gè)月內(nèi)完成，幸運(yùn)的是，格瑞遲特發(fā)現(xiàn)作為她的下屬的你正在進(jìn)修物流規(guī)劃和物流系統(tǒng)分析方面的專業(yè)課程，因此，他要求你考慮在這個(gè)研究中需要的數(shù)據(jù)和她要做的各項(xiàng)工作。車隊(duì)已經(jīng)成為ASP的服務(wù)品質(zhì)的象征，其車輛維護(hù)總是在最好的狀態(tài)，并且拖車本身就是一個(gè)48英尺長的移動廣告牌，為公司贏得了很好的聲譽(yù)。車隊(duì)從公司成立之日起就是ASP不可分割的一部分。格瑞遲特（Erica Gratchet）準(zhǔn)備一個(gè)撤銷車隊(duì)、改為外包運(yùn)輸?shù)目尚行苑治鰣?bào)告?！笨栒f。l 管理負(fù)擔(dān)，擁有一個(gè)大的自有車隊(duì)是一個(gè)管理負(fù)擔(dān)。l 避免了司機(jī)聯(lián)合工會和嚴(yán)格的工作規(guī)章對車隊(duì)的生產(chǎn)率和靈活性的消極影響?！眑 緩解了資金需求?？枺↗ames Carr）向弗拉什列舉了PPG選擇外包的原因：l 降低普通運(yùn)輸費(fèi)用。PPG將自己由200輛牽引車、430輛拖車和5個(gè)維修車間組成的車隊(duì)賣給了威斯康星州的Schneider National 公司，并由其通過外包合約來承擔(dān)了PPG30%的運(yùn)輸業(yè)務(wù)。匹茲堡的PPG公司是許多從自有車隊(duì)轉(zhuǎn)向外包運(yùn)輸?shù)墓局?。相比之下，ASP統(tǒng)計(jì)的數(shù)據(jù)為每輛牽引車行駛85 000英里，每個(gè)司機(jī)行駛62 500英里，而拖車/。超出基準(zhǔn)水平的27%。這篇文章吸引了弗拉什，因?yàn)锳SP擁有一支很大的自有運(yùn)輸車隊(duì)，包括50輛牽引車、180輛拖車和80名司機(jī)，ASP產(chǎn)品的80%以上由這個(gè)自有的車隊(duì)運(yùn)輸。但是，更要嚴(yán)重的是為了保證不致因客戶服務(wù)水平降低而流失客戶，ASP的配送成本增加了17%，其中主要是運(yùn)輸成本的增