【正文】 。經(jīng)銷商對GE公司給予更大的承諾，且更依賴GE公司；新的訂單鍵入系統(tǒng)節(jié)省了GE公司之一大筆的行政費(fèi)用；而且GE公司隨時(shí)可知悉其商品在各國零售商店之實(shí)際的銷售情況，有助于安排更精確的生產(chǎn)排程。這些凈成果核算之，經(jīng)銷商的利潤邊際大為提升。經(jīng)銷商所獲得的利益包括：大大的降低存貨成本，而仍然擁有大量的真實(shí)存貨可滿足其顧客需求。經(jīng)銷商于一天24小時(shí)內(nèi)皆可利用GE公司的訂單處理系統(tǒng)，檢視商品的存貨，并下訂單且于隔天交貨。在此一系統(tǒng)之下，GE的經(jīng)銷商只需持有展示用的商品即可。這些經(jīng)銷商于是很難對抗更大型的多品牌經(jīng)銷商之價(jià)格戰(zhàn)爭。為了鼓勵經(jīng)銷多存些存貨，當(dāng)經(jīng)銷商訂購滿一卡車的GE家電用品GE公司便給予最低的價(jià)格。如此一來，經(jīng)銷商不再有很大的空間可以儲存其他品牌的產(chǎn)品。然而，明智的制造商應(yīng)該好好地研究此項(xiàng)工具，并使用它來協(xié)助轉(zhuǎn)售商降低其成本，由而在整個(gè)過程中較容易獲得轉(zhuǎn)售商的青睞。第三，DPP可用來測試各種不同的商店貨架與配置計(jì)劃之獲利力。采用DPP有許多利益：首先，DPP可協(xié)助轉(zhuǎn)售商改進(jìn)其空間管理的工作。例如，某些體積大的產(chǎn)品，可能有很高的處理成本，因而減少了其獲利，且將減少了其他體積較小之商品的貨架空間。DPP可讓轉(zhuǎn)售商計(jì)算出一項(xiàng)產(chǎn)品從它送進(jìn)倉庫至顧客購買并帶出商店這一段時(shí)間內(nèi)的處理成本?？偠灾?，欲妥善地管理一特許專賣制度乃是一項(xiàng)永不停息的挑戰(zhàn)。此一業(yè)務(wù)代表的工作是非常規(guī)矩的，不僅由于他（她）必須面對授權(quán)者，而且由于加盟店主在其間彼此有沖突的利益存在。他所感興趣的是維持目前的財(cái)富，而非常企圖做進(jìn)一步的擴(kuò)展。城鎮(zhèn)的消費(fèi)者對其所提供的用餐披薩或外帶服務(wù)，皆感到相當(dāng)?shù)貪M意。有些特許加盟店肯定地表示他們并不想尊循公司的這些政策。例如，他們必須采購?fù)馑团_的車子及增加新產(chǎn)品線所需要的設(shè)備。3. Pizza Hut想要在其現(xiàn)有的菜單中增加幾項(xiàng)新食品。假定Pizza Hut想要建立三項(xiàng)新政策：1. Pizza Hut希望它的商店除了提供用餐的披薩店外，亦能提供外送披薩的服務(wù)。 茲討論P(yáng)izza Hut的案例。一家發(fā)廊特許連鎖加盟組織Supercut必須處理不服從契約的加盟店之問題。專論：公司與產(chǎn)業(yè)211Pizza Hut試圖管理特許專賣店 特許專賣制度對于它的被授權(quán)者，遭遇到極為艱難的管理挑戰(zhàn)。此外，他們也開始使用光學(xué)、電子轉(zhuǎn)帳系統(tǒng)、商店內(nèi)閉路系統(tǒng)、以及改良過的商品處理系統(tǒng)等。投資組合的方法：零售組織逐漸趨向針對不同生活形態(tài)的顧客設(shè)計(jì)不同類型的商店；亦即，他們不再僅限于某一種形態(tài)的零售方式，只要對公司有利便愿意采組合方式來經(jīng)營。垂直行銷系統(tǒng)的成長：行銷通路的管理與規(guī)則，已日趨專業(yè)化。巨型的零售商：超強(qiáng)實(shí)力的零售商日漸興起，他們擁有優(yōu)越的資歷訊系統(tǒng)及購買力，能夠?yàn)轭櫩吞峁┖艽笄覍?shí)質(zhì)的價(jià)格節(jié)省之產(chǎn)品，目前正引起其供應(yīng)商與敵對的零售商之間的一片混戰(zhàn)。5．零售業(yè)的兩極化：由于同業(yè)間的競爭越來越烈，使得零售商不得不把自己定位在所銷售的產(chǎn)品數(shù)目上趨以極端化。同業(yè)間的競爭越加激烈：不論是同類型的商店，亦或不同類型的商店，彼此之間的競爭越來越激烈。無店鋪零售：過去十年來，郵政銷售的成長速率約為店內(nèi)銷售成長率的2倍。供應(yīng)消費(fèi)者團(tuán)體食用的大包裝食品，如此可節(jié)省消費(fèi)者10%至30%的支出。例如，一家紐約銀行可能提供送錢到府（家中或辦公室）的服務(wù)，Adelphi Collega提供[通勤乘客教育課程]給予那些往來Long Island 與Manhattan之間的企業(yè)人士，使他們有獲得企管碩士（）學(xué)位的機(jī)會。例如，人潮少，可以較佳的地點(diǎn)來改進(jìn)：改進(jìn)店面裝及增加銷售展示以增加人潮人店參觀：至于購買的人數(shù)與金額、訂價(jià)以及推銷技術(shù)上謀求改進(jìn)。零售商可由下列四項(xiàng)指標(biāo)來評估某一特定商店之銷售效果：1． 平均每天經(jīng)過此地區(qū)的人數(shù)；2． 進(jìn)入商店的百分比；3． 進(jìn)入商店且購買的百分比；4． 每次購買的平均金額；商店的經(jīng)營績效不佳，可能是該地區(qū)人潮太少，或進(jìn)入?yún)⒂^的人數(shù)不多，或購買比例偏低，或者是每位顧客購買的金額太少。有許多方法可協(xié)助零售商決定地點(diǎn)的選擇，包括交通流量的計(jì)算、消費(fèi)購物習(xí)慣的調(diào)查、競爭地點(diǎn)的分析等到。u 購物街：系指由供應(yīng)附近居民日常所需用品的商店群所組成的，通常包括新貨店、洗衣店、五金用品店及加站等，他們所提供服務(wù)的范圍約在5分到10分的車程。越成功的購物中心房長期租越貴，但相對的人潮亦越多。通常這里會有1或2家全國知名的商店。同時(shí)，由于人口有逐漸流向郊區(qū)、且因其設(shè)備已老舊，因此使得在市中心購物的人口組成，有著極大的轉(zhuǎn)變，如昔日的的底特律市，如今已逐漸沒落。零售商可能選擇將商店設(shè)立在商業(yè)中心區(qū)、地區(qū)性購物中心、社區(qū)購物中心、或購物街。一般而言，零售商必須在每一城市設(shè)立足量的店面，如此才能吸引人注意，并且達(dá)到配銷的經(jīng)濟(jì)效益。例如，某家超級市場連鎖店可能決定在美國中西部或東南部設(shè)立商店；若在中西部則可資選擇的城市有Chicago、Milwaukee、Indianapolis等；若在Chicago，則可能又有14個(gè)地點(diǎn)供其選擇，且大多在郊區(qū)。連鎖百貨公司、石油公司以及速食特許專賣店都特別注重地點(diǎn)的選擇。（六）、地點(diǎn)決策零售商店地點(diǎn)的選擇亦是吸引顧客的主要競爭因素。高級商店亦需要謹(jǐn)慎周密地訓(xùn)練銷售人員，使其了解如何應(yīng)付目標(biāo)顧客、如何滿足顧客的需求，以及如何處理顧客的疑慮與抱怨。）不論屬于那一群體，其中又可分成好幾級。因此，大多數(shù)的零售商可能屬于高加成、低銷售量群、（如精品專賣店）。（四）、價(jià)格決策零售商的商品價(jià)格是其定位的主要因素之一，因此必須參照目標(biāo)市場、產(chǎn)品與服務(wù)的搭配組合，及競爭情況而定。新加坡的Neww Otani Hotel花了8百萬美元，建造一座會隨音樂升降的瀑布。新近的一些超級市場則發(fā)展出一種貼在店里的陳列架上的貼紙，可散發(fā)出香味，借此來刺激顧客的口腹這欲。又如，巴納共和國商店，以[零售店中的戲院]為經(jīng)營理念，盡可能使顧客逛街時(shí)覺得宛如身在非洲市集中或狩獵的小木屋中。就商店氣氛的塑造上，因目標(biāo)顧客而有不同。另外，有些商店看起來很亂，而有些則很吸引人；有些商店顯得寬敞有氣派，而有些則顯得陰暗。店內(nèi)氣氛，是產(chǎn)品變故的第三個(gè)項(xiàng)目。贊助店內(nèi)商品說明會。給予轉(zhuǎn)售商報(bào)酬與可交換的特許權(quán)。廣告文學(xué)，諸如商店照片，看板海報(bào)等。自動再訂購系統(tǒng)，亦即供應(yīng)商提供一些表格與電腦連線，以便轉(zhuǎn)售商之商品的自動再訂購作業(yè)。預(yù)先加標(biāo)簽，亦即供商在每一產(chǎn)品上附上標(biāo)簽，并列出其價(jià)格、制造商名稱、規(guī)格大小、識別編碼、以及顏色等。但這種服務(wù)在今天的超級市場是完全夫法做到。（三）、服務(wù)與商店氣氛決策零售商亦必須決定所要提供給顧客的服務(wù)組合?？捎脕韼椭?yīng)商如何改善其對轉(zhuǎn)售商的吸引力。此外，他們正在學(xué)習(xí)如何衡量直接產(chǎn)品獲利力（參閱專論：行銷觀念與工具211）由此可見，供應(yīng)商正面臨愈來愈精明的轉(zhuǎn)售商之采購人員，而這也正說明了市場的控制力量似乎已從制造商轉(zhuǎn)移至轉(zhuǎn)售商手中。轉(zhuǎn)售者 已迅速地改善其取得商品的技能，他們擅長于需求預(yù)測、商品選擇、存貨控制、空間配置、以及展示等原理。采購人員皆有助理采購人員協(xié)助其做需求預(yù)測、存貨控制及商品化活動等。超級市場中采購人員，采購委員會及店經(jīng)理所扮演的角色，在不同的機(jī)構(gòu)及企業(yè)機(jī)構(gòu)中的采購組織，皆有所差異。詢問店經(jīng)理影響其接受一新商品項(xiàng)目的決策有那些標(biāo)準(zhǔn)，調(diào)查中列出許多重要項(xiàng)目，采3點(diǎn)尺度要求受訪者依重要性來評等。他們提供全國的超級市場每周約有150至250之間的新商品項(xiàng)目，而商店空間所能接受的并未超過10%。]在全國性的連鎖店與獨(dú)立的超級市場，約有三分之一則屬于被強(qiáng)迫配銷者。即使某一商品項(xiàng)目為連鎖店的采購委員所接受，但此連鎖中的個(gè)別商店未必會接受。面貌一新其它的連鎖店中，他們只限于篩選出[明顯拒絕]與[明顯可接受]的商品項(xiàng)目，至于無法區(qū)別者，則送請連鎖店采購委員會做進(jìn)一步的評核。而在大型的企業(yè)中，采購乃是一項(xiàng)事業(yè)的功能，且需要設(shè)立一份]全職的工作。一旦零售商決定其產(chǎn)品搭配策略之后，零售商亦必須決定產(chǎn)品取得來源、政策及實(shí)務(wù)等。5． 以第一個(gè)推出最近或最新的產(chǎn)品為號召，例如：Sharper image 公司常常引進(jìn)全世界最新或最近的電器用品，在其產(chǎn)業(yè)中塑造領(lǐng)先流行的形象。4． 推出會令人感嘆的產(chǎn)品或經(jīng)常更換產(chǎn)品搭配為特色，例如：公司每月都變更部分產(chǎn)品線，以使顧客光顧的頻率增加。2． 塑造以自有品牌為主的特色，例如，Limited公司即以自行設(shè)計(jì)的服飾為主。有關(guān)面對競爭者的挑戰(zhàn)，重點(diǎn)是在如何去發(fā)展一套產(chǎn)品差異化的策略。事實(shí)上，在零售商決定了產(chǎn)品搭配及品質(zhì)水準(zhǔn)之后，其所要面臨的真正挑戰(zhàn)方才開始。零售商必須警慎決定其產(chǎn)品搭配的廣度（寬或窄）與深度（深或淺）。此時(shí)如果消費(fèi)者對此經(jīng)過重新設(shè)計(jì)的商店之形象，則表示該法，以符合當(dāng)?shù)氐男枨?，如下所示：分? 關(guān)鍵條件分行A（高所得，專業(yè)性） 適時(shí)的（timeliness）分行B（中所得，家庭主婦） 友善的（friendliness）分行C（低所得） 有能力的（petence）（二）、產(chǎn)品搭配與取得決策零售商的產(chǎn)品搭配必須要能與目標(biāo)市場之消費(fèi)者的購物期望相符合。（1） （2）（3） （4）（5） 極端 相當(dāng) 普通 相當(dāng) 極端內(nèi)部裝潢令人愉悅 內(nèi)部裝潢令人不悅選購商品容易 選購商品不易提供許多服務(wù) 提供有限的服務(wù)產(chǎn)品品質(zhì)優(yōu)良 產(chǎn)品品質(zhì)劣等產(chǎn)品種類充足 產(chǎn)品種類不足價(jià)格比其它商店高 價(jià)格比其它商店低銷售員態(tài)度親切 銷售員態(tài)度不親切到其它商店方便 到其它商店不方便回家方便 回家不方便 商店吸引某特定顧客階級之新舊形象的比較由于該商店的形象無法吸引目標(biāo)消費(fèi)者，因此右改走以大眾化市場為目標(biāo)策略，或重新設(shè)計(jì)，塑造其成為高級商店的形象。零售商應(yīng)定期的進(jìn)行行銷研究，以確保其策略是否達(dá)成，且是否滿足了目標(biāo)顧客。WlaMart在廣告費(fèi)用的支出上較Sears與Kmart為少，但其營業(yè)成果率每年達(dá)30%以上。今天，WlaMart已擁有1600家商店，分布在35個(gè)州上，這些商店每年他成功的秘密：目標(biāo)對準(zhǔn)美國的小場面鎮(zhèn)人口，傾聽顧客的意見，對待員工如同合伙人，并且繁控其費(fèi)用支出。數(shù)年之后，他又建立或收購其所想要的連鎖商店，如Lane Bryant Victoria’s Secrets、Sizes Unlimited Lerner’s等，到今天，The Limited 公司在14個(gè)不同的零售業(yè)中，擁有4494家商店，且在1991年創(chuàng)下了61億元的營業(yè)額。隨著一家家分店的開設(shè)，原先年輕的顧客可能已不再年輕了，因此其主要顧客不再限于[年輕女性]。剛開始時(shí)，公司是一家單一商店，其目標(biāo)市場是針對年輕、時(shí)髦、并且富有的女性。 有些零售商已清楚的界定其目標(biāo)市場。 有太多的零售商不是沒有清楚地界定目標(biāo)市場，就是企圖滿足許多的市場需求，但結(jié)果卻都無法真正達(dá)到目標(biāo)市場顧客的滿足。（一） 目標(biāo)市場決策 目標(biāo)市場的決定是零售商最重要的決策。基于上述的種種理由，使得零售業(yè)者在今天不得不重新考慮他們的行銷策略。當(dāng)服務(wù)差異不大，或服務(wù)不是特別重要時(shí)，消費(fèi)者不認(rèn)為要為相同的品牌付更我的錢。許多百貨公司減少對顧客的服務(wù)：相反的，折扣商店卻開始增長對顧客的服務(wù)。結(jié)果是，商店愈來愈相似，而且愈來愈一般化。這些全國各名品牌包括：Calvin,Klei，Lod及Levi等。在過去，他們利用特殊的產(chǎn)品搭配，提供更佳的服務(wù)、以及允許相當(dāng)顧客的信用，或者只要更接近顧客且更為便利，期能留住顧客的芳心。它除擁有多樣商品店外，尚經(jīng)營了Kinney Shoe Afterthoughts(珠寶與手提袋專賣店)，在未來，多角化的零售方式交為更多連鎖店所采行，但其主要的問題在于，多角化零售是否能產(chǎn)生更有效率的管理系統(tǒng)與經(jīng)濟(jì)效益，使集團(tuán)內(nèi)的所有零售產(chǎn)品線更有利潤。在特許專賣制度中的授權(quán)擁有者可能而臨某些突變，一方面他們希望從成長與加盟者中獲得利益，另一方面他們也唯有能正常地經(jīng)營下去才有利益可得。然而，有人批抨Subway公司并未維持高品質(zhì)的管制，導(dǎo)致其成長過速，而且其代理機(jī)構(gòu)向有希望加入加盟店者過度夸大其可能的盈收。Subway 公司租賃土地，并將店面分出去。Subway成功的主要因素之一乃是開辦的權(quán)利金較低，介于$45000~$70000之間，比其他的特許專賣制度之間辦規(guī)費(fèi)低70%左右。1990年1月：麥當(dāng)勞于莫斯科開設(shè)第一家麥當(dāng)勞駕分訓(xùn)，該餐廳扔有700個(gè)座位，且每天約提供30000份餐點(diǎn)，極臺共設(shè)27個(gè)之多，它打破了麥當(dāng)勞于全球各地開業(yè)第一天的記錄。另外，每天約有1千9百萬個(gè)顧客來往其相當(dāng)有名氣字牌標(biāo)志（M）之下。加盟者亦必須學(xué)習(xí)如何采購原料與銷售產(chǎn)品。5%的服務(wù)費(fèi)與加盟者銷售量的8。麥當(dāng)勞的加盟者可能需投資高達(dá)$600000于取得特許權(quán)之設(shè)立成本之上。但通常特許授予 權(quán)者所提供的整套服務(wù)中也包含此項(xiàng)管理顧問服務(wù)。特殊性許授予權(quán)者的報(bào)酬方式有下列幾項(xiàng)：開力規(guī)費(fèi)、銷貨權(quán)利金、由特許授權(quán)者提供的設(shè)備與設(shè)施之租賃費(fèi)用、與房地產(chǎn)租、紅利及特定的執(zhí)照規(guī)費(fèi)等。特許專賣組織通常是銷售某些獨(dú)特的商品與服務(wù)，其大多植基于特許授權(quán)者所發(fā)展與建立出來的經(jīng)營方式、商標(biāo)專利權(quán)、或商譽(yù)等。這類型的商店可以將價(jià)格訂得低些，或者訂