【正文】 深圳市副市長郭榮俊代表市政府對沃爾瑪購物廣場開業(yè)表示祝賀。馬丁對能在中國很有經(jīng)濟(jì)發(fā)展?jié)摿Φ某鞘猩钲陂_設(shè)連鎖店表示榮幸和自豪。馬丁、沃爾瑪、中國有限公司總裁兼首席經(jīng)營官鐘浩威，以及國內(nèi)貿(mào)易部、國家體改委有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和美國駐廣東領(lǐng)事館部分官員參加開業(yè)典禮。此舉意味著美國及世界最大的連鎖零售商沃爾瑪連鎖公司首次正式進(jìn)入中國市場。我可能仍然留在零售業(yè)，因?yàn)槲铱梢灾苯咏佑|客人，可能是賣電腦，或者在GAP或在BODY SHOP之類的店工作。（二）、問：假使我仍是一個年輕的小伙子，有我50年所擁有的才能、精力以及企圖心，我應(yīng)該從事那一種行業(yè)？ 答：這就有一點(diǎn)難以回答了。由于他已過逝，他的繼任者是否有這個能耐，還有待觀察。SAM WALTON 告訴員工六種方法，盡量往“小”處想，避免淪為自大，他認(rèn)為只有這樣做公司才可能快速成長，這六種方法是：1． 一次只想一家店；2． 反復(fù)溝通；3． 多到賣場了解實(shí)情；4． 盡量將責(zé)任與授權(quán)賦予基層干部；5． 鼓勵基層員工建議；6． 組織盡量精簡、節(jié)省費(fèi)用對于事業(yè)經(jīng)營者，SAM WALTON提出了一些忠告，他的十大經(jīng)營原則是：（1）、熱愛你的公司，對公司有所承諾；（2）、與員工分享利潤，祝他們?yōu)楣蓶|；（3）、激勵你的工作伙伴；（4）、盡量與員工溝通，盡量告知營運(yùn)狀況；（5）、多欣賞工作伙伴的表現(xiàn)；（6）、多慶祝你自已的成就；（7）、多聽員工發(fā)表他們的看法；（8）、做得比顧客預(yù)期的還要好，保證滿意；（9）、控制預(yù)算做得比競爭對手更好；（10）、力爭上游，打破傳統(tǒng)。事實(shí)上，結(jié)果證明他的看法是正確的。經(jīng)營上有一點(diǎn)很值得一提的就是每周六早上，各店店長及全體采購經(jīng)理全聚集在一起開會，會中大家檢討商品銷售的好壞，未來的采購商品及促銷計(jì)劃，這種撿討過去，策劃將來，而且在公司的歷史中未曾中斷的會議也是WALMART成功的原因之一，通常老美周六不上班，WALMART人卻比別人勤奮，可謂愛拼才會贏，值得我們效法。他承認(rèn)在前九年對員工很苛刻，但是在公司股票上市第二年，即1971年，他決定與全體員工分享利潤，這個決定的后果非同小可，全體將士用命，不發(fā)也不成。他鼓勵員工創(chuàng)新、打破傳統(tǒng)，為顧客制造歡樂，隨時保持顧客至上的工作態(tài)度對待客人，工作雖然辛苦，但不必把自已繃得緊緊的，心情放輕松。SAM WALTON最津津有道的就是1972年第52家店開在ARKAINSAS州HOT時已有500家店，營業(yè)額30億美金）隔街相對，并打了一場勝仗的經(jīng)驗(yàn)。當(dāng)時很多大連鎖店對于人口5000~50000的地區(qū)都不屑一顧，認(rèn)為市場太小，風(fēng)險太大；SAM WALTON欲獨(dú)具慧眼，打破傳統(tǒng)，在這些窮鄉(xiāng)村僻壤的地區(qū)大肆開店。由于開店的宣傳及促銷成功，加上超低價格戰(zhàn)WALMART代開了19家，但與KMART開店五年就已成立250家比較，WALMART在當(dāng)時仍是微不足道的。W。HOPE，SPARTAN’S，MAMMOTH MART，TWO GUYS FROM HARRISON。1960年他的BEN FRANKLIN百貨連鎖店已發(fā)展到15家，但苦于各店的規(guī)模太小，業(yè)績無法提升（當(dāng)年15家業(yè)績才140萬美金），于是他到全類各地研究考察市場后發(fā)現(xiàn)，折扣商店似乎是未來零售的主流。1950年他在ARKANSAS州BENTONVILLE這個小鎮(zhèn)（目前是WALMART總公司所在地（開了全美第三家自助式雜貨店）當(dāng)時自助式商店的觀念才剛萌芽），也是非常成功。1945年他自行創(chuàng)業(yè)，在ARKANSAS州NEW PORT鎮(zhèn)的BENFRANKLIN百貨連鎖店名下開了一家加盟店，并且親自到各地采購，許多商品由他進(jìn)價居然比BEN FRANKLIN采購人員的進(jìn)價不便宜。1940年，22歲的他自密蘇里大學(xué)剛畢業(yè)三天，就加入了零售業(yè)先驅(qū)J。他形容WAL MART的規(guī)模是：每周有四千萬人次到他的店內(nèi)采購，去年他們所賣出的男、女內(nèi)衣及襪子足夠讓每一個美國人穿上一件或一雙，還有剩一點(diǎn)。）WALMART去年的營業(yè)額大約440仙美金（一兆一千億臺幣），它包括了約將近2000家的WALMART折扣店（即一般所謂的量販店），近百家SAM‘S批發(fā)倉庫，及數(shù)家HYPEMARKET USA大賣場（這時所說的大賣場與臺灣目前所謂的大賣場不同，它大約有5000坪賣場，30多個收銀臺）。如果是坐商用飛機(jī)，他一定坐經(jīng)濟(jì)艙，門在外則選擇住汽車旅館或謙價旅館，用餐絕不上豪華的餐廳，而是到家庭式的餐館吃飯，這種幾近吝嗇的生活，讓一般人覺提他近乎是守財(cái)奴，可是他欲說：“金錢對我的意議不大，我所需要的就這么多并不大，財(cái)富對我來說只是帳薄上的數(shù)字。在臺灣，一般人對他所知有限，我們特以本文介紹他傳奇的一生及其經(jīng)營哲學(xué)。SAM WALTON 的經(jīng)營哲學(xué)（山姆華頓）n 林建龍全世界最大的零售商WAL MART 的老板SAM WALTON今年初剛過逝。市政府認(rèn)為，既然稱作臺北農(nóng)產(chǎn)運(yùn)銷公司，主導(dǎo)權(quán)當(dāng)歸北市府，且臺北農(nóng)產(chǎn)的兩個批發(fā)場地、十間超市店面皆由市政府提供，因此市政府的統(tǒng)籌權(quán)力應(yīng)該較大。改名后的臺北農(nóng)產(chǎn)運(yùn)銷公司，名稱雖改為臺北，管轄也縮減至大臺北地區(qū)，股東成員卻未改變。照股權(quán)分配狀況來看，官股48%，民股52%，臺北農(nóng)產(chǎn)運(yùn)銷公司應(yīng)是民營機(jī)構(gòu)，當(dāng)然以營利為目的。目前臺北的果菜批發(fā)價都以臺北農(nóng)產(chǎn)公司的數(shù)字為準(zhǔn)，民間業(yè)者有果菜上的問題，都會詢問臺北農(nóng)產(chǎn)運(yùn)銷，就連其它地區(qū)的果菜批發(fā)，也會參考他們的價格，由此可見該公司[馬首是瞻]的地位。后來農(nóng)產(chǎn)品交易法通過，各區(qū)可擁有獨(dú)立的果菜配送系統(tǒng)。 臺北農(nóng)產(chǎn)運(yùn)銷公司身分最奇特n 陳瑋是公營？是民營？臺北農(nóng)產(chǎn)運(yùn)銷公司身分暖昧不清，加上臺灣省、臺北市面上政府的主導(dǎo)權(quán)爭霸戰(zhàn)日趨白熱化，該公司的矛盾還真不少。有調(diào)節(jié)攻用的臺北農(nóng)產(chǎn)超市，提供“便宜又新鮮”果菜的形象，已植入消費(fèi)者的腦海中。4億，業(yè)績最高。沒想到延吉店一炮而紅，其它資金也紛紛投入到超市的行列。早年，傳統(tǒng)市場興盛，民眾多不相信現(xiàn)代賣場所販賣的食品，再加上冷藏設(shè)備昂貴，一般人多不愿意投資此一行業(yè)。如今，市政府表示，當(dāng)超市的租約期懣后，要取消農(nóng)產(chǎn)超市的優(yōu)先承租權(quán)，往后將與其它的民營超市一起競爭，到時勢必造成農(nóng)產(chǎn)超市成本增加。市政府說，“租金不一定便宜，但也貴不到哪兒去”?！?dāng)U張腳步可以緩一緩了’？擴(kuò)大經(jīng)營是流通業(yè)必走的路，但股東之一的臺北市政府欲說“農(nóng)產(chǎn)超市的階段性任務(wù)已達(dá)成，擴(kuò)張的腳步可以緩一緩了”?，F(xiàn)今各綜合零售業(yè)發(fā)達(dá)，超市若想和貨品種類齊全，單價低的量販競爭，似乎力量不名夠，方便性又不及便利商店。所以價格低有各種情況，不能以“黑箱作業(yè)”一語帶過。農(nóng)產(chǎn)超市表示，售價低是因?yàn)榱慷?，可采薄利多銷的政策，以量制價，達(dá)到便宜的目的。以批發(fā)而言，每日各販應(yīng)商會聚集于批發(fā)場，進(jìn)行果菜買賣，農(nóng)產(chǎn)超市也是販應(yīng)商的一員，買賣以公開議價，價高者購得，一切買賣均有記錄，農(nóng)產(chǎn)超市要公開作假，可能性不高。掌握低價新鮮蔬果是最大優(yōu)勢一般人常把“農(nóng)產(chǎn)運(yùn)銷超市”、“農(nóng)會超市”混在一起，其實(shí)這是分屬兩個系統(tǒng)，農(nóng)會超市直屬各地區(qū)農(nóng)會，例如臺北縣農(nóng)會有12家臺北農(nóng)會超市，全省目前共有94家農(nóng)會超市；農(nóng)產(chǎn)運(yùn)銷超市（以下稱農(nóng)產(chǎn)超市）則只為大臺北地區(qū)所有，共16家。市民叫好，同業(yè)叫苦 透視臺北農(nóng)產(chǎn)超市獲利手法賣得便宜還賺錢，是同業(yè)對農(nóng)產(chǎn)超市的看法，國為直屬臺北農(nóng)產(chǎn)運(yùn)銷公司，于是“黑箱作業(yè)”、“圖利直屬超市”等攻訐，紛紛出籠。今年，富邦人壽擬定[向全國志工媽媽致敬]的廣告主題，耗資拍攝廣告影片，不以企業(yè)經(jīng)營的保險產(chǎn)品為訴求重點(diǎn)、也不以標(biāo)榜企業(yè)資源實(shí)力或微員廣告為內(nèi)容，力求突破傳統(tǒng)，與目前其保險業(yè)的一般廣告表現(xiàn)，顯得特別不同。 新 訊 廣 場 豐富生命價值 廷升人類希望 富邦人壽追求 禮運(yùn)大同理想即將推出企業(yè)形象廣告[向全國的志工媽媽們致敬人不獨(dú)親其親，不獨(dú)子其子，使老有所終、壯有所有、幼有所長、今寡孤獨(dú)廢疾者，皆有所養(yǎng)。因此，全聯(lián)社就優(yōu)游于陳舊的合作社法規(guī)中，利用合作社免征營利事業(yè)所得稅及營業(yè)稅的優(yōu)待，服務(wù)公教人員“不小心”又旁及一般消費(fèi)者，以致游走法律邊緣，利用社員大會的優(yōu)勢，讓人事行政局吃了悶虧，欲找不到法規(guī)規(guī)范，(理、監(jiān)事酬勞分配想必不少)成為流通最會賺錢的組織。累犯的全聯(lián)社，不但蟬聯(lián)單一公司機(jī)構(gòu)被罰次數(shù)、金額冠軍，據(jù)聞，最近又有民眾檢舉全聯(lián)社驗(yàn)證不實(shí)，全聯(lián)社大概又要上繳百萬元給公平會。站在租稅公平角度，該社依據(jù)繳稅開立發(fā)票，并無不當(dāng)之處。不過也同時開立發(fā)票給這些人，又被一狀告到公平會。成為少數(shù)被公平會重罰的機(jī)構(gòu)。當(dāng)年因累犯，在十一月份再度處分，并罰款新臺幣50萬元。就此，全聯(lián)社成為公平會?？?。累外，全聯(lián)社服務(wù)對象即為公教人員，應(yīng)僅公教人員及其卷屬得以進(jìn)入購物，但被零售業(yè)發(fā)現(xiàn)其驗(yàn)證松散，任保人進(jìn)入都可以用低于市價二成購買商品，嚴(yán)重影響當(dāng)?shù)亓闶蹣I(yè)生存。全聯(lián)社所向披靡，已成公平法的最大累犯從全聯(lián)社接辦公教福利中心后，全國的零售業(yè)者發(fā)現(xiàn)公教人員的生意，不過從國防部特權(quán)換上全聯(lián)社特權(quán)，只要掛上全聯(lián)社招牌的地方，遇遭的超市，零售業(yè)根本就不用作生意，因此對全聯(lián)社就累釘不放。供應(yīng)令人垂涎三尺的公教福利品，又因委辦關(guān)系，不受行政院的規(guī)矩。10%的理事與聯(lián)員酬勞跟著水漲般高，加上10%的公益金由社務(wù)會議運(yùn)用，奧妙之處不言可喻。因此，80年至今，人事行政局就公積金提撥事宜，仍然無奈的與全聯(lián)社“研議中”，而“善于分配”的全聯(lián)社就愈來愈多金。10%為理事及聯(lián)員之酬勞，40%為社員社分配金，按社員社對該社交易多寡比例分配。由于行政機(jī)關(guān)也是社員之一，公教人員當(dāng)然是社員，因此，多分配等于回饋給公教人員，這筆回饋金則是由人事行政局管理。此外，當(dāng)公積金超過股本2倍時，合作社可以自行決定要不要提撥公積金。為何全聯(lián)社存款那么多，當(dāng)中的學(xué)問不小。5億，84年就創(chuàng)下2。4%左右。全聯(lián)社從福利總處接下委辦業(yè)務(wù)，同時接受產(chǎn)品售價為統(tǒng)一進(jìn)貨價格加2%，也即毛利率為2%，所有管銷從2%扣除。因此，在78年以前，全聯(lián)社與消費(fèi)者一點(diǎn)關(guān)系也沒有?？偨?jīng)理張堅(jiān)華是基隆市合作社聯(lián)合社之理事主席，雖然股權(quán)數(shù)不多，但其總經(jīng)理位置依然穩(wěn)固。8%，其法定代表為張啟中。全聯(lián)社則是由縣、市級合作社組合而成。合作社法于民國23年公布，屢經(jīng)數(shù)次修法，但在39年后就未再修正。許多人搞不清楚全聯(lián)社是保種組織？全聯(lián)社早在58年成立，為合作社的全國性組織。馮行政院一紙公文，全聯(lián)社一年獨(dú)攬百億生意正當(dāng)全國零售業(yè)與額首稱慶之際，欲跑出程咬金。全聯(lián)社就是以前大家所熟知的軍公教福利中心改型。2億，相當(dāng)?shù)扔诿抗色@利64元。如今大統(tǒng)集團(tuán)紛紛擴(kuò)展，到是觀察集團(tuán)財(cái)力的好時機(jī)。采購本土經(jīng)營的大統(tǒng)機(jī)構(gòu)，欲在南臺灣流通業(yè)的版圖上攻下一席之地，動作明顯。但五甲店是獲利最好、最賺錢的店，若以總體利潤來看，量販店進(jìn)貨多、種類齊全，較能吸引消費(fèi)者，所以又比超市賺錢。即使如此，大統(tǒng)集團(tuán)仍會朝大賣場與量販店方面雙頭發(fā)展。專司量販的光華店和民族店則占地7000多坪，非食品類如紡織品等的比例較超市高。堅(jiān)持“財(cái)不露白”，吳家樂做神秘大富翁大統(tǒng)超市和大樂量販店的賣場面積，坪數(shù)從二百坪到七千坪不等。對于即將在中華五路開幕的普來勝量販店，市場競爭策略采有條件的會員制，與列無特殊人會條件的大樂倉儲批發(fā)區(qū)隔，并以全臺灣的市場為進(jìn)攻目標(biāo)，但細(xì)節(jié)部分尚未訂定。但在生鮮超市部分除了原有的大新店，陸續(xù)又增開大統(tǒng)快速六合店、九如店、大統(tǒng)超市五甲店和大統(tǒng)大賣場澄清店、大樂倉儲批發(fā)光華店、民族店、在市場攻城掠地。遭到在大統(tǒng)又跨足流通業(yè)，擴(kuò)大增設(shè)生鮮超市部，老三吳振華并另籌組大樂股份有限公司專營量販店事業(yè)，再加上未來與美商普來勝合資第二家的量販店，大統(tǒng)集團(tuán)在南臺灣的流通業(yè)已成為一股新興勢力。吳耀庭指揮兒子大出擊——大統(tǒng)集團(tuán)大軍壓境，量販?zhǔn)袌鰵馓刂啬吓_渡的流通業(yè)已嗅到火藥味，在[大就是好，多就是質(zhì)]的情況下，原經(jīng)營百貨、觀光、畜牧三大事業(yè)的大統(tǒng)集團(tuán)，近年來也開始摩拳擦掌，朝量販店與大型賣場之路前進(jìn)。統(tǒng)一企業(yè)如何掠奪大陸人的食路，值得觀察。統(tǒng)一則將與法國家樂福攜手，到天津經(jīng)營倉儲批發(fā)業(yè)。至于大陸方面，萬克隆的母公司早在83年即和廣州一家貿(mào)易公司合作，成立大陸首家批發(fā)量販店，名為“廣客隆”，一年?duì)I業(yè)額可達(dá)三億人民幣，近臺幣十億元。深怕被其它業(yè)者搶去先機(jī)，可見這是一個新興市場。以國外經(jīng)驗(yàn)，約十萬人可養(yǎng)一家量販店，目前臺灣不過三十多家，未來還有幾倍的成長空間。加上開店后，每天都有大量現(xiàn)金可供周轉(zhuǎn)。中南部市場是新戰(zhàn)場目前萬克隆、家樂福約占有七成的量販?zhǔn)袌觯捎谙M(fèi)者反應(yīng)錯，兩家店都有賺錢，引來中、南部業(yè)者的紛紛跟進(jìn)，想藉經(jīng)營地方的心得，打下消費(fèi)習(xí)慣和北部沒的中南部市場。去年?duì)I收成長率達(dá)26%，今年?duì)I業(yè)額將突破200億元，可能取代萬克隆，在量販業(yè)稱王。流通業(yè)的毛利率大約在8%到10%之間，但在幾百億營業(yè)額的帶動下，獲利十分可觀。家樂福店多，員工多，純益也高，比較像大賣場，萬克隆正好相反，店少員工也少，傾向倉庫化經(jīng)營。雖然所需工作人員較多，但因進(jìn)駐社區(qū)，功能與超市相同，價格又便宜，幾乎囊括超市客戶，所到之處，超市紛紛走避。目前已有十家店，其中包括七家藍(lán)店和三家緣店，店面總數(shù)比萬克隆將近多了一倍。其中，中興百貨在臺中潭子的量販店，剛向民紡向董事會買地，是否成交尚待觀察。利用便宜的土地做生意，只要少賺一點(diǎn)，邊做邊等土地增值，也是不錯的路子。萬克隆的營業(yè)點(diǎn)有個特色，土地都是自己的，一位熟悉流通業(yè)運(yùn)作的人說：“也算兼做不動產(chǎn)啦。公司目前忙著補(bǔ)辦手續(xù)讓中和營運(yùn)，希望能趕快恢復(fù)元?dú)?。這么折騰下來，三年來營收不增反減，市場第一的地位岌岌可危。沒想到83年因?yàn)橥恋厥褂脝栴}，被迫關(guān)了幾個點(diǎn)，業(yè)績一直做不起來，去年?duì)I業(yè)額公197億，較83年衰退近一成，凈利潤也較對手家樂福低了二成。免得樹大招風(fēng)。不管是土地使用，或在工業(yè)區(qū)從事零售行為，常成為被攻擊的把靶子，舉例來說，萬克隆、家樂福都曾因“在工業(yè)區(qū)從事零售行為，且足以影響交易秩序”，被判處反公平交易法。8月11日家樂福天母店運(yùn)鈔車被搶時，只見幾位外國主管到場關(guān)切，但未對外發(fā)言。董事長由高清愿安排統(tǒng)一企業(yè)總經(jīng)理林倉生擔(dān)任。像經(jīng)國安的長子張宏嘉，目前推任萬克