【正文】 47 / 47。列出對你的組織（或者團隊）而言最為重要的集體技巧。練習(xí) 例如，四個著名的音樂家未必能組成一個優(yōu)秀的四重奏表演組合。在這七個方面中，組織的綜合技巧為戰(zhàn)略和組織的其它方面提供了關(guān)鍵性的連接。催化劑，名詞，幫助其它實體發(fā)生變化，而自己本身并不發(fā)生變化。認(rèn)為愿景的要旨簡單明確？ 3 他們會不會向其它人“推銷”想法——同時做到不歪曲這些想法？他們會不會： 認(rèn)識到工作的其它意義？ 認(rèn)識到改革對他們自己的好處——就個人而言？ 理解全部的提議？ 他會檢驗自己的愿景是否會促使人們采取行動，激起一連串的支持。作為最后的檢查，有效的領(lǐng)導(dǎo)者會檢驗愿景是否足夠清楚地描繪了組織需要的技巧（見下一頁）。 迄今為止，領(lǐng)導(dǎo)者一直在構(gòu)思和“軟推銷”自己的愿景。通過技巧檢查效果 第40頁 他開始認(rèn)識到這個愿景可能需要做出根本的改變…… 雕琢技巧(2)“只不過聽上去你并沒有十足的把握，也許你可以使這個計劃中更多地涉及個人——借此表明你對公司和新方式的關(guān)心程度。 “好啦，凱莉——我看得出你還有一些想法在瞞著我。” “沒有了。” “我明白你的意思……”亞歷克斯答道，“我顯然沒有考慮到這一點?！?客戶負(fù)責(zé)人認(rèn)為自己是星球——創(chuàng)意人員也這么想。凱莉需要一些鼓勵才能直言不諱，但她最終坦率地說出了自己的看法?！澳懵犖艺勂疬^星球大戰(zhàn)計劃，”亞歷克斯開始說道，“在我向整個公司推出這個計劃之前，我真的很想聽聽你對此類問題的肺腑之言——計劃合不合理，夠不夠詳細(xì)，會不會被曲解？” 亞歷克斯決定問問凱莉的看法，對他的愿景進行一次決定性的檢驗。所以，他必須迅速地檢驗愿景。但在實踐中，他知道這么做是不可能的——而且，毫無疑問他還會因為過于獨斷而冒著使員工疏遠(yuǎn)的危險。信息協(xié)調(diào)人員和媒介購買人員必須安排新的討論會，或者確立新的工作流程。人們必須能夠理解方向，然后根據(jù)他們自己的工作范圍為自己制訂出細(xì)節(jié)。他還想看到一種催化效果。例如，他檢查了愿景能否通過一些例子——這些例子講的是與客戶的會面如何同時包括創(chuàng)意人員和客戶負(fù)責(zé)人——來闡明“與客戶的精彩互動”。第三，與客戶進行精彩互動的能力——從最初的會面，直至客戶廣告計劃的交付。 第二，為客戶迅速拿出切實可行且富有創(chuàng)意的想法原型的技巧。 只有通過形成和運用這些技巧，公司才有望交付有影響的廣告計劃。第一，形成真正的洞察力和遠(yuǎn)見的技巧。 邁克爾曾建議他檢查一下自己的愿景是否明確提出了公司所必須具備的全部技巧。不過，更為重要的是，亞歷克斯可以借此機會展示重要的新型工作方式。這是他下個星期的工作重心。當(dāng)然，還有第三個標(biāo)題——“一次性問題”，在這個標(biāo)題下，他先前曾草草寫下“帶頭推銷”幾個字。 亞歷克斯劃掉“文化”兩個字，代之以“星球大戰(zhàn)愿景”。他已經(jīng)處理了“過程”標(biāo)題下的家務(wù)管理計劃。于是，亞歷克斯決定，家務(wù)管理計劃應(yīng)該由斯蒂夫來領(lǐng)導(dǎo)——其原因主要在于，財務(wù)管理是斯蒂夫的專長，而且，他的領(lǐng)導(dǎo)潛力似乎并沒有得到徹底開發(fā)。當(dāng)然，亞歷克斯不可能將最初強調(diào)縮減開支的計劃棄之不顧，但他知道，他必須將更多的時間用于把自己其它更富遠(yuǎn)見的想法轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實。 它也許能阻止財政狀況的惡化，但只有從根本上改變工作方式，公司比較長遠(yuǎn)的未來才有保證。在本章中，亞歷克斯檢查他的愿景是否合理。第7章 愿景：雕琢技巧 雕琢技巧(1)列出那些你將向他們推銷假設(shè)的人，以及你將從他們身上獲得看法的人。練習(xí) B. 高級員工 H. 行政經(jīng)理 員工 輔助人員股東領(lǐng)導(dǎo)者改進愿景的路線 所以，他在“責(zé)任（accountability）”和“外部視角（external perspective）”上又增添了“個人化（personalization）”和“領(lǐng)導(dǎo)能力（leadership）”兩個主題。 因為，他發(fā)現(xiàn)各個過程之所以抱怨，部分原因在于，在一個規(guī)模擴大了的公司，人們對彼此越來越不熟悉。他打算推出“責(zé)任”和“外部視角”的主題，并在公司律師和輔助人員的廣泛范圍內(nèi)來檢驗了這些想法，參見下圖的圖解。 隨著公司的快速發(fā)展，各個過程都在抱怨工作過于緊張。此外，他幾乎不重視級別高低，一有機會，不論是誰，只要他想，他就會與之進行談話——就像下一頁所舉例說明的那樣。 為此，他可能會召開一些特別的會議。識別潛在的支持者和抵制者 “灌輸”自己對一些必須發(fā)生的事情的想法 然而，從這時起，領(lǐng)導(dǎo)者就踏上了一段緊張的旅程，這段旅程類似于一個政治家在選舉前所經(jīng)歷的旅程。 這些措施可能會組成一個愿景原型，也可能仍然是一列松散的行動要點。“我剛剛產(chǎn)生了一個想法，”亞歷克斯說道。 他向右一拐，沿著走廊直奔斯蒂夫的辦公室。我猜他一定對這種新方法充滿了信心。公司的經(jīng)理們也注意到亞歷克斯真的要改變他們的工作方式。在一些會面中，亞歷克斯滔滔不絕，在其它會面中，他大部分時間則在細(xì)耳聆聽。在這些會面之間，他還和新老員工、高級員工和低級員工、思考者和實干者進行了談話。道格，我干嗎不領(lǐng)導(dǎo)這次推銷呢？我們應(yīng)該利用這次推銷，樹立起同所有客戶打交道的模式。”客戶負(fù)責(zé)人盡力地掩飾內(nèi)心對這種新方法的抱怨，他們認(rèn)定這種新方法將需要他們做多得多的工作。不過，亞歷克斯知道他們只不過是在口頭上表示支持——他知道現(xiàn)在該公開他的愿景了。 他還舉例說明了公司需要在向新客戶“推銷”自己的方式上做出什么樣的改變——例如，在和客戶見面時，同時安排一個創(chuàng)意人員和一個客戶負(fù)責(zé)人——以此設(shè)法使自己的愿景更容易理解?！耙苍S你們都在想‘公司向來是這么做的，整個廣告界也是這么做的——創(chuàng)意部門和客戶負(fù)責(zé)部門各司其責(zé)’。他突然意識到，道格的客戶負(fù)責(zé)人正在旁觀，眼看著一場全面的爭吵就要爆發(fā)，他們正開始局促不安地設(shè)法擺脫這場爭吵。如果客戶負(fù)責(zé)人和創(chuàng)意人員總是待在各自的象牙塔里，繼續(xù)彼此推諉攻擊，那么這家公司就會破產(chǎn)。這是我們所有人的問題?！澳鞘巧５吕膯栴}，不是我的問題?！?，你們到底有什么辦法能及時地拿出一些有創(chuàng)意的想法？” 這家公司發(fā)展得很快，蒂克諾尤的大多數(shù)競爭者也將設(shè)法把這家網(wǎng)絡(luò)公司發(fā)展為自己的客戶。接著。他從“復(fù)興”計劃所基于的目標(biāo)開始談起。不過，現(xiàn)在他想在所有臨時決定的會面中加上第二項議程：檢驗自己為公司工作方式所必需做出的廣泛改革而設(shè)計的新愿景。不過，當(dāng)亞歷克斯著手開展那一周的兩個并列議程時，他卻顯得十分積極。 斯蒂夫的預(yù)測表明，僅僅再過五個月，公司就會出現(xiàn)令人無法接受的透支。表明重視熱鍵權(quán)力在陽臺上VIM管 理 者領(lǐng) 導(dǎo) 者借助控制手段依靠信任創(chuàng)建并組織團隊征召聯(lián)合員工并向新方向前進使用激勵措施鼓舞訴諸“正式”方式訴諸共同的事業(yè)強調(diào)結(jié)構(gòu)、策略和體制強調(diào)核心價值、共同利益和哲學(xué)表圖(圖)(10)管 理 者領(lǐng) 導(dǎo) 者以效率為目標(biāo)關(guān)注效用問“如何、什么時候”問“什么、為什么”管理改革樂觀地接受嚴(yán)密約束繞開規(guī)則和政策，或改變它們行使職務(wù)權(quán)力運用個人影響力表圖(圖)(11)在提前預(yù)防或糾正這些行為時，請參照第9章“征召與聯(lián)合”和第20章“權(quán)力與影響力”中講述的策略。不斷地示范或要求采取“舊”行為，而不是“新”行為——比如抑制而不是發(fā)揚諸如企業(yè)家身份之類的新價值。破壞示范方案（可能為了阻礙它們更大范圍的展示）——比如，通過提前預(yù)測結(jié)果，或者通過散布它們沒用的錯誤謠言。表圖(圖)(8)可能的不利舉措預(yù) 防沒能抽出（足夠的）員工來實施已取得一致意見的方案——不愿主動提供他們的下屬，不愿為新方案的起步提供幫助，以為他們所在部門自己的方案“撈取”時間。能夠在一個簡短的結(jié)束語中得到總結(jié)令人難忘 而“國王死了，接著王后也傷心致死”才是一個故事。使人們的（工作）生活具有意義，激發(fā)他們的潛力 漫不經(jīng)心地審視這個愿景：看主要觀點是否還顯而易見。廣泛涉獵以激發(fā)你的勇氣和創(chuàng)造力不過聽眾對動作和人物的微小細(xì)節(jié)并不感興趣——挑戰(zhàn)僅僅在于描繪關(guān)鍵的精彩部分。強調(diào)優(yōu)先考慮的問題——包括需要采取的措施獲取數(shù)據(jù)；咨詢專家具有令人印象深刻的完整性 ”“我們曾經(jīng)如何如何，可是就在那時發(fā)生了什么什么，結(jié)果導(dǎo)致如何如何。呈現(xiàn)出一個更加美好的明天不該這么做：“我們要創(chuàng)造出比其它任何財富500強企業(yè)更多的經(jīng)濟價值——跟我來吧。是對組織歷史和需要的反應(yīng)培訓(xùn)或使之能夠勝任，低意愿說服（下面將具體論述），高意愿能夠在一個簡短的結(jié)束語中得到總結(jié)表圖(圖)(3)，高意愿訴諸更高的價值涉及到重大的目標(biāo)集中于必要的具體變化以市場事實、洞察力和遠(yuǎn)見為基礎(chǔ) （但不是百科全書）團隊被視為秘密的“兄弟會”或者小集團；它只會發(fā)布命令，除此之外，不與組織的其它成員進行交流。在必要時，團隊會愉快地接受“臨時”成員；與組織的其它成員進行交流。違規(guī)也不會受到處罰。團隊幾乎沒有準(zhǔn)則。團隊有一些明確規(guī)定且強制實施的準(zhǔn)則，例如，準(zhǔn)時、信守承諾、相互尊重而又直言不諱的談話。團隊成員作貢獻，并沒有明確的動機，或者為利己主義所驅(qū)動，抑或是出于其它不恰當(dāng)?shù)膭訖C。團隊成員有一種“共同責(zé)任”感；且有著相互依存的利益。團隊例行公事地“敷衍塞責(zé)”，無法產(chǎn)生實際效果。團隊成員（和作為一個整體的團隊）知道誰什么時候必須完成什么。團隊目標(biāo)模糊或者過時；或者團隊成員對團隊目標(biāo)的看法不統(tǒng)一。團隊目標(biāo)明確，富有意義，且與組織的愿景和戰(zhàn)略相連；目標(biāo)為團隊成員和相關(guān)的外部人員所理解。畫：甚至還在少年時，弗蘭肯斯泰因就對自己的實驗不夠嚴(yán)肅。 即使你并不急著需要這份愿景，你也會下意識地改進它，以便有一天你確實需要它。重新確定或者陳述觀點的方式新穎 使人們的（工作）生活具有意義，激發(fā)他們的潛力 強調(diào)優(yōu)先考慮的問題——包括需要采取的措施 提供一個更加美好的明天 是對組織歷史和需要的反應(yīng) 我們將給很多很多的人提供工資待遇不錯的工作。在我們的大路上，將再也見不到馬的蹤影。亨利賦予意義 第29頁 賦予意義(4)不過，如果組織的愿景只是單個人的想法，那么它也不太可能有效。 只有通過實踐，才能掌握設(shè)計愿景的精湛技巧，這些實踐包括：仿效并設(shè)法超越名家，對前任做出改進以及進行實驗。 愿景不僅僅是只懂使用華麗詞藻的經(jīng)理們在團體愿景練習(xí)中所準(zhǔn)備的漂亮結(jié)束語。因為，如果一個愿景要指引一個團隊或者一家組織，那么它必須是令人信服的——必須描繪出可信的結(jié)果：現(xiàn)實生活中的人們擁有更加美好的明天。 畢加索說過，“藝術(shù)是幫助我們認(rèn)識現(xiàn)實的幻覺”。為他人創(chuàng)造意義 愿景以一種振奮人心的方式描繪了預(yù)期的方向，并為應(yīng)付一些突發(fā)事件提供了健全的原則。20分鐘后莎拉等著我們接她吃晚飯呢?！?萬英鎊，”亞歷克斯重復(fù)道。” 當(dāng)他們結(jié)束談話，收起所深入討論的文件時，德克指著一幅題為“黎明與黃昏”的不起眼的畫問道，“那是羅思科 的畫吧？”——這幅畫就掛在亞歷克斯辦公室的外面。 星期天晚上，亞歷克斯在公司會見了德克。不過，我覺得你必須進一步充實自己的愿景，這樣才能實現(xiàn)你對愿景的期望……” 你的描述確實會讓人有點覺得必須加強合作——但我認(rèn)為你必須把更多的細(xì)節(jié)講清楚。“喔，我知道你想讓大家關(guān)注公司的這個問題，”莎拉思考片刻說道，“不過，要使這個描述真正地令人信服，還需要做更多的工作。 對亞歷克斯而言，他在行動的世界里要比在思考的世界里更加游刃有余。亞歷克斯還描繪了他們所面臨的挑戰(zhàn)、創(chuàng)意“力量”的核心作用，以及任何一個派別都無法單槍匹馬取得成功的事實。亞歷克斯花了十分鐘簡要描繪了公司的問題?！?但我想將這個問題描繪成，混亂的必然結(jié)果——與外部的黑武士達(dá)斯“你知道公司的主要問題，”亞歷克斯繼續(xù)說道，“它缺乏團隊精神——主要是客戶負(fù)責(zé)人和創(chuàng)意人員之間缺乏