【正文】 當(dāng)然，由于領(lǐng)導(dǎo)者本人的風(fēng)格、習(xí)慣、傳統(tǒng)、學(xué)識(shí)、能力以及被領(lǐng)導(dǎo)者的差異和環(huán)境的不同，領(lǐng)導(dǎo)的有效性會(huì)因不同的領(lǐng)導(dǎo)方式而有所區(qū)別，我們不能簡(jiǎn)單地給出一種領(lǐng)導(dǎo)方式就一定比另一種領(lǐng)導(dǎo)方式更好的結(jié)論。而過(guò)分重視員工的士氣，容易以體諒人為出發(fā)點(diǎn)，稍微疏忽就會(huì)出現(xiàn)放任現(xiàn)象。這種領(lǐng)導(dǎo)方式強(qiáng)調(diào)人是企業(yè)工作的中心，重視職工的關(guān)心和支持，注意滿足職工的各種需要，強(qiáng)調(diào)建立良好的內(nèi)部人際關(guān)系，形成和諧融洽的心理氣氛。采用這種領(lǐng)導(dǎo)方式，下級(jí)表現(xiàn)出較高的主動(dòng)精神后后寫(xiě)氣氛；集體中所有的人彼此關(guān)心幫助，每個(gè)人都憑自己的責(zé)任感去努力工作；高度評(píng)價(jià)自己的領(lǐng)導(dǎo)者，上下級(jí)關(guān)系比較融洽。采用這種領(lǐng)導(dǎo)方式的領(lǐng)導(dǎo)者，把完成工作任務(wù)作為一切活動(dòng)的中心，注意建立嚴(yán)密的勞動(dòng)組織和嚴(yán)格的勞動(dòng)紀(jì)律，強(qiáng)調(diào)指標(biāo)和效率，欣賞緊張有序、快節(jié)奏的工作氣氛，并將全部精力和注意力集中于工作任務(wù)本身。造成專制型領(lǐng)導(dǎo)方式的原因是十分復(fù)雜的，主要包括兩個(gè)方面：一是領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的性格特征；二是下級(jí)的專業(yè)知識(shí)和修養(yǎng)水平較低?！駥Ｖ菩瓦@是一種以專制、獨(dú)裁為特征的領(lǐng)導(dǎo)方式。 根據(jù)不同的分類方法，可以把領(lǐng)導(dǎo)方式劃分為多種類型。這體現(xiàn)出領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)性，每一位領(lǐng)導(dǎo)者都有自己固定的行為模式，一遇到事就照此辦理。高1．9鄉(xiāng)村俱樂(lè)部型領(lǐng)導(dǎo) 9. 9協(xié)作式領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工的需要關(guān)懷備至， 工作的完成來(lái)自于員工的創(chuàng)造了一種舒適、友好 奉獻(xiàn)，由于組織目標(biāo)的“的組織氛圍和工作基調(diào) 共同利益關(guān)系“而形成了 相互的依賴，創(chuàng)造了信任 和尊重的關(guān)系5．5通過(guò)保持必須完成的工作和維持令人滿意的士氣之間的平衡，時(shí)組織的績(jī)效有實(shí)現(xiàn)的可能1．1貧乏型領(lǐng)導(dǎo) 服從與權(quán)威的領(lǐng)導(dǎo)以最小的努力完成必須 由于工作條件的安排達(dá)到做的工作，以維持組織 高效率的運(yùn)作，使人的因成員的身份 影響降到最低程度 關(guān) 心 人 低 關(guān)心生產(chǎn) 高 圖 第二章 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)理論2 管理方格圖 溫勒的領(lǐng)導(dǎo)方式領(lǐng)導(dǎo)方式是指領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)中表現(xiàn)出來(lái)的比較固定和經(jīng)常使用的行為方式和方法的總和。對(duì)人的關(guān)心還有一些特定的變化形式，包括工作環(huán)境、工資制度、小恩小惠、工作保障等等。對(duì)人的關(guān)心是通過(guò)許多不同方法顯露出來(lái)的。他認(rèn)為對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心，同時(shí)包括數(shù)量和質(zhì)量?jī)蓚€(gè)方面，在下列情況下都是表現(xiàn)得很明顯的：作出的決策范圍和健全程度，能變成為可銷售產(chǎn)品的創(chuàng)造性的設(shè)想的數(shù)目，在結(jié)賬時(shí)期處理賬戶的多少，對(duì)于組織的其他成員或顧客提供的服務(wù)的質(zhì)量和徹底性?！窠M織人的領(lǐng)導(dǎo)（5，5）：領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)職工和生產(chǎn)任務(wù)的關(guān)心程度都比較一般，以求保持平衡維持狀態(tài)，缺乏進(jìn)取創(chuàng)新精神?！穹呐c權(quán)威的領(lǐng)導(dǎo)（9，1）：領(lǐng)導(dǎo)者指把注意力集中在對(duì)工作任務(wù)或作業(yè)效率的要求上，只顧完成計(jì)劃的指標(biāo)而不關(guān)心人的因素。它以“關(guān)心生產(chǎn)”為橫坐標(biāo)、“關(guān)心人”為縱坐標(biāo)將領(lǐng)導(dǎo)行為分為81種，其中四角的四個(gè)小方格和一個(gè)中心小方格分別代表五種典型的領(lǐng)導(dǎo)行為（見(jiàn)圖22）。 高低關(guān)心任務(wù) 高關(guān)心任務(wù)高關(guān)心人 高關(guān)心人低關(guān)心任務(wù) 高關(guān)心任務(wù)低關(guān)心人 低關(guān)心人 關(guān) 心 人 低 關(guān)心任務(wù) 高圖 第二章 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)理論Error! Bookmark not defined. 領(lǐng)導(dǎo)行為的四分圖 表 第二章 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)理論2四種領(lǐng)導(dǎo)行為的管理效果（日本三隅教授）領(lǐng)導(dǎo)行為生產(chǎn)效率對(duì)組織的信賴度團(tuán)結(jié)力高關(guān)心工作高關(guān)心人最高最高最高高關(guān)心工作低關(guān)心人中間第二位第三位低關(guān)心工作高關(guān)心人中間第三位第二位低關(guān)心工作低關(guān)心人最低最低最低 領(lǐng)導(dǎo)行為的管理方格理論美國(guó)羅伯特“關(guān)心任務(wù)”以生產(chǎn)或工作為中心，為了實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)者為自己規(guī)定的任務(wù)包括機(jī)構(gòu)設(shè)置、制定規(guī)劃、確定目標(biāo)、明確責(zé)任、溝通渠道等；“關(guān)心人”是人際關(guān)系為中心，領(lǐng)導(dǎo)者為自己規(guī)定的任務(wù)包括建立互相信任的關(guān)系、尊重下級(jí)的意見(jiàn)、注意下屬的感情等。然后歸納為兩個(gè)基本行為，“主動(dòng)結(jié)構(gòu)”和“體諒”，即“關(guān)心任務(wù)”和“關(guān)心人”。雖然研究者在表述方式上存在差異（表21），但關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)行為理論假設(shè)的兩個(gè)基本行為因素——任務(wù)和人則達(dá)成了共識(shí)。 ●態(tài)度方面：具備管理人員應(yīng)有的態(tài)度，如公平、正直、廉潔、守法、冷靜、客觀、親切、細(xì)心、謙虛、誠(chéng)懇、勤勞等；以身作則，以爭(zhēng)取部屬的信賴和支持，樹(shù)立良好的風(fēng)氣。其列舉出的領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)包括： ●品格方面：有判斷力和進(jìn)取心，能謹(jǐn)慎而有耐心地矗立緊急任務(wù)；能熱心地接受和研究新技術(shù)，具有創(chuàng)造進(jìn)取的發(fā)展精神；有高度的組織能力，同時(shí)切記自己僅僅處于服務(wù)的公仆地位而非發(fā)號(hào)施令的主人；知人善任；對(duì)部屬表現(xiàn)得堅(jiān)定、明智、信任和富有同情心；對(duì)所屬人員能正確評(píng)估其才能，因人任用，以發(fā)揮其最大潛力，必要時(shí)施以適當(dāng)?shù)挠?xùn)練提高其水平。 美國(guó)企業(yè)管理協(xié)會(huì)的觀點(diǎn) 美國(guó)管理協(xié)會(huì)的一個(gè)調(diào)查報(bào)告報(bào)道：在被調(diào)查的200名領(lǐng)導(dǎo)者當(dāng)中，絕大多數(shù)人都認(rèn)為作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者最重要的技能是與人相處。 吉賽利的觀點(diǎn) 吉賽利在《管理才能探索》一書(shū)中對(duì)領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人素質(zhì)對(duì)有效領(lǐng)導(dǎo)的重要性進(jìn)行了研究。關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)的研究成果很多，結(jié)論也不完全一致，這里僅列舉一下部分研究成果，從中可見(jiàn)一斑。早期的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)理論假設(shè)，不管在什么樣的情境下，所有的領(lǐng)導(dǎo)者都具有相同的素質(zhì)，所以，有效領(lǐng)導(dǎo)者有一定數(shù)量共同的素質(zhì)與特性，而且這些素質(zhì)在很大程度上是先天的，與生俱來(lái)的，不具備天生領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)的人是不能當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的，我們把這個(gè)時(shí)期的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)理論稱為“天才論”。但由于這兩種理論集中研究現(xiàn)代企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，而且它們的影響也很大，所以單獨(dú)作為一節(jié)進(jìn)行較為詳細(xì)的討論。從時(shí)間角度看，我們可以把企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)理論分為三大理論（或三個(gè)研究階段）：領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)理論、領(lǐng)導(dǎo)行為理論和權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論。在企業(yè)管理中，領(lǐng)導(dǎo)有效性是一個(gè)綜合性概念，它指通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)實(shí)現(xiàn)企業(yè)預(yù)定目標(biāo)的程度，其反映形式包括：①下級(jí)的支持；②相互關(guān)系；③員工的評(píng)價(jià)；④激勵(lì)程度；⑤溝通的效果；⑥工作效率和⑦目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。────────────────────────────────── 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者每天就是這樣度過(guò)的，他們做了什么？怎樣理解他們的工作？他們的工作效率高嗎？如何改進(jìn)他們的工作方法？他們是一群與眾不同的人嗎？表現(xiàn)在哪些方面？所有這些問(wèn)題通過(guò)本章的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)理論學(xué)習(xí)會(huì)得到很好的解答。當(dāng)話題轉(zhuǎn)向組織工會(huì)時(shí)，斯特德催促格羅說(shuō)：“修改退休金計(jì)劃，最好明天就開(kāi)始。問(wèn)題提得很不活躍，猶猶豫豫，但所有的問(wèn)題集中在公司對(duì)組織工會(huì)的態(tài)度和退休金計(jì)劃的缺陷上。下午12：57 克拉克和它的助手向斯特德繼續(xù)作匯報(bào)。”下午12：43 斯特德給一位煩惱的顧客打電話就交貨問(wèn)題向他道歉。主計(jì)員告訴斯特德這封信是“捏造事實(shí)和造謠中傷”，他敢說(shuō)控制者的動(dòng)機(jī)是出于報(bào)復(fù)，因?yàn)樗雷约簩⒈唤夤汀Ｋ娘L(fēng)格是蘇格拉底式的 ——問(wèn)題尖銳但語(yǔ)氣溫和，深思熟慮但卻像漫談。在工廠的會(huì)議室里，他坐在會(huì)議桌的首席位子上，聽(tīng)取了四個(gè)報(bào)告。斯特德問(wèn)了幾個(gè)關(guān)于產(chǎn)品的獲利性和市場(chǎng)潛力方面的問(wèn)題，并指示格洛落實(shí)一下安全分析人員是否審查過(guò)新產(chǎn)品的實(shí)驗(yàn)報(bào)告。上午9：56 克拉克把車停在一幢紅磚樓房前，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)就在這棟樓里進(jìn)行，斯特德向項(xiàng)目經(jīng)理表示問(wèn)候冰河軟件設(shè)計(jì)師和工程師們交談。如果工會(huì)有可能獲勝，那一定是因?yàn)槭葵溎霉S的糟糕的退休金福利計(jì)劃。斯特德的辦法是至少每隔一年半就視察一篇公司設(shè)在世界各地的5個(gè)經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)。斯特德回憶起他在霍尼韋爾公司25年的經(jīng)歷以及最終決定離開(kāi)霍尼韋爾公司加入斯奈爾第公司的往事。路上，他們著討論采取什么方式鼓勵(lì)公司員工相互之間，以及與上司之間開(kāi)展不同觀點(diǎn)的爭(zhēng)論，斯特德感到以前的管理光是鼓勵(lì)人們服從命令，從而使員工習(xí)慣于對(duì)權(quán)威逆來(lái)順受。上午6：56 斯特德離開(kāi)家驅(qū)車去當(dāng)?shù)氐男⌒蜋C(jī)場(chǎng)，在那里將登上公司的專機(jī)開(kāi)始一天的前往開(kāi)關(guān)事業(yè)部設(shè)在田納西州士麥拿工廠的旅行。斯特德?lián)未寺殑?wù)已有2年。LL●理解權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論的思想和科特的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)理論?！瘳F(xiàn)代企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)和角色的認(rèn)識(shí)。你應(yīng)考慮你的職業(yè)的變化，工作職責(zé)的差別，或者應(yīng)致力于對(duì)你最有利的事情。）在心中反省一下，輪船出新的選擇，使自己轉(zhuǎn)向新的方向。0—7個(gè)“否”：你陷于麻煩！一、你應(yīng)花費(fèi)時(shí)間去檢查一下你的生活和工作目標(biāo)（你想從你的生活和工作中得到什么東西？）；二、你目前的職務(wù)、作用和責(zé)任（你是否喜歡你所做的事情，并把它做好）。19．你是否從其他人的成功和失敗，尤其是典型事例中，吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)？是 否 假如你不是這樣的話，那么你就忽視了告訴你今天和明天該干什么和不該干什么的典型事例。17．你是否為實(shí)現(xiàn)你的職業(yè)目標(biāo)而制定步驟？是 否 假如你偏離了你的生活目標(biāo)，縱然你有潛力來(lái)實(shí)現(xiàn)，但是你將埋沒(méi)你的創(chuàng)造力。15．你是否享有誠(chéng)實(shí)、正直、可靠三者之一的聲譽(yù)？是 否 假如你不是這樣的話，那你的價(jià)值觀對(duì)別人來(lái)說(shuō)是微乎其微或根本沒(méi)有價(jià)值的。13．你是否在培養(yǎng)（或使用）你的社交能力？是 否 假如你不繼續(xù)提高你的書(shū)寫(xiě)和演講能力，那么你就不能贏得優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的稱號(hào)。11．在你任職期間，你是否為公司取得幾項(xiàng)優(yōu)勢(shì)？是 否 假如不是這樣的話，那么你就在浪費(fèi)自己和他人的時(shí)間。否則，你就會(huì)覺(jué)得工作越來(lái)越?jīng)]趣。8．你堅(jiān)信能使自己幸運(yùn)嗎？假如不是這樣的話，那么你就總是等待幸運(yùn)突然降臨，可是往往事與愿違。6．你將重新安排工作嗎：是 否 假如不是這樣的話，你就嚴(yán)格地限制了你的未來(lái)，那么就沒(méi)有人要求你去應(yīng)付各種變化和發(fā)生的新情況。4．你的愿望是否切實(shí)可行？是否與你的能力相符？是 否 假如你不能實(shí)事求是地對(duì)自己的優(yōu)缺點(diǎn)進(jìn)行評(píng)價(jià)，并對(duì)自己的潛力信心不足，那么你就在走向失敗。2．你是否制定了某一時(shí)期內(nèi)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的職業(yè)計(jì)劃？是 否 假如你不是這樣的話，那么你的將來(lái)很難預(yù)料。請(qǐng)你也來(lái)試試看！你一定將受益匪淺。最后用毛澤東的一句話來(lái)結(jié)束我的檢查：錯(cuò)誤和挫折教訓(xùn)了我們，使我們比較地聰明起來(lái)，我們的事情就辦得好一些。我們確立了一個(gè)目的，當(dāng)這個(gè)目的沒(méi)有達(dá)到而失敗時(shí)，我們就應(yīng)該認(rèn)清這是一個(gè)錯(cuò)誤，避免再犯同樣的錯(cuò)誤。我們要樹(shù)立這樣一種觀念：飛龍集團(tuán)過(guò)去的錯(cuò)誤是企業(yè)寶貴的財(cái)富，是未來(lái)發(fā)展的寶貴資產(chǎn)，社會(huì)上各大企業(yè)的錯(cuò)誤也是我們值得借鑒的財(cái)富，信息中心和情報(bào)中心要經(jīng)常收集企業(yè)自身及其它企業(yè)的錯(cuò)誤。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)成功的根本在于正確的決策和正確決策的實(shí)施。由于這一錯(cuò)誤的長(zhǎng)期存在，導(dǎo)致大量無(wú)效廣告，廣告效果不明顯，廣告資金流失，出現(xiàn)了廣告預(yù)付款劇增，投入和產(chǎn)出不成比例。沒(méi)有全面的廣告策劃，就等于宣布該產(chǎn)品在這一時(shí)期死亡。因此必須長(zhǎng)時(shí)間穩(wěn)定供求關(guān)系，寧可減少生產(chǎn)和銷售規(guī)模，也要增加企業(yè)運(yùn)行的內(nèi)在質(zhì)量?！　　裉撚喌氖袌?chǎng)份額在近六年的決策中，過(guò)分強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)份額和市場(chǎng)銷量，導(dǎo)致了市場(chǎng)應(yīng)收款劇增、貨物混亂、貨物貶值的嚴(yán)重局面。產(chǎn)品不同，性能不同，消費(fèi)人群不同，卻沒(méi)有各具特色的推廣戰(zhàn)術(shù)，這是一大失誤。關(guān)住管好資金，是企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要的原則。在新時(shí)期的發(fā)展中，應(yīng)該明確一個(gè)觀念：我們需要金錢，但我們更需要事業(yè)。1996年，企業(yè)開(kāi)始打破利益平均，但又忽視對(duì)員工正確認(rèn)識(shí)金錢觀的教育，使一部分職員從一個(gè)極端走向另一個(gè)極端，產(chǎn)生一切為金錢的可怕現(xiàn)象。這樣一來(lái)，使企業(yè)花費(fèi)六年時(shí)間所建造的企業(yè)理念被徹底地摧毀?！　　窭鏅C(jī)制的不均衡由于總裁長(zhǎng)時(shí)間受到社會(huì)主義大鍋飯的教育，過(guò)分強(qiáng)調(diào)飛龍“共創(chuàng)發(fā)展”，長(zhǎng)時(shí)間不打破分配體制平均主義。這個(gè)教訓(xùn)告訴我們，企業(yè)必須不斷采用現(xiàn)代科技完成企業(yè)周密的管理。在這個(gè)問(wèn)題上，總裁受了保守思想的限制，結(jié)果在1995年出現(xiàn)中間商拖欠貸款巨大、零售環(huán)節(jié)不力、嚴(yán)重資金短缺、險(xiǎn)些被淘汰出局。如1993年加價(jià)，將獲2000萬(wàn)元加價(jià)資金。此時(shí)，總裁不但沒(méi)有果斷地做出加價(jià)銷售、增加企業(yè)對(duì)零售商的直接攻擊，反而用勉強(qiáng)的方法來(lái)適應(yīng)這場(chǎng)稅制改革?！　　駥?duì)國(guó)家經(jīng)濟(jì)政策反應(yīng)遲緩1993年以前，由于使用普通發(fā)票和受法律限制，企業(yè)實(shí)行出廠價(jià)銷售，以調(diào)動(dòng)中間批發(fā)商積極性。但這些規(guī)章大部分沒(méi)有嚴(yán)密的具體細(xì)則，沒(méi)有落實(shí)到具體責(zé)任人，導(dǎo)致有規(guī)難依的局面。總裁自己也沒(méi)有找到一個(gè)連貫的理念，導(dǎo)致企業(yè)長(zhǎng)時(shí)間之內(nèi)沒(méi)有一個(gè)連貫的思想?！　　衿髽I(yè)理念無(wú)連貫性翻開(kāi)飛龍集團(tuán)近三年來(lái)的文件，最大的特征是總裁說(shuō)得多，但具體怎么做沒(méi)有指導(dǎo)?！　　衿髽I(yè)創(chuàng)新不利創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的根本，一個(gè)發(fā)展了五年的企業(yè)沒(méi)有創(chuàng)新必然走向死亡，這是無(wú)情的規(guī)律。企業(yè)沒(méi)有發(fā)展規(guī)劃是很危險(xiǎn)的。分公司實(shí)際上處在各自為政、各自作主的營(yíng)銷狀態(tài)，無(wú)法進(jìn)行統(tǒng)一的大營(yíng)銷管理。這件事反映出飛龍集團(tuán)的一個(gè)普遍現(xiàn)象——弱帥強(qiáng)獎(jiǎng)?！　　駟我坏娜瞬沤Y(jié)構(gòu)由于專業(yè)的特性，我們從1995年開(kāi)始，在無(wú)人才結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的前提下，盲目地大量招收中醫(yī)藥方面的專業(yè)人才，并且安插在企