【正文】 為國際品牌在中國的發(fā)展創(chuàng)立了基本的條件和堅實的基礎。 在營銷上，短短的幾年時間里，陸續(xù)在全國建立10多個分公司、辦事處，組織了300多個一級經銷客戶，近1000二級經銷客戶，以及覆蓋全國31個省市自治區(qū)的啤酒銷售網絡。 雖然藍帶啤酒是國際化品牌,但其本土化的價格策略非常符合中國的國情,使人們只要花費合理的價格就可以享受到國際品牌的魅力。 藍帶產品在中國啤酒屬于中高檔產品，其在中國啤酒的中高檔市場上銷售量第一，獨特優(yōu)質的口味受到中高檔消費群的歡迎。 目前藍帶啤酒是中國銷量第一的外國品牌，其罐裝藍帶啤酒的銷量位居全國罐裝啤酒銷量的第二名。盧堡中國占肇慶藍帶啤酒廠60%的股權。藍帶啤酒是中國銷量第一的外國品牌啤酒，擁有中國啤酒行業(yè)覆蓋率第一的銷售網絡。 藍帶的國際品牌本土化戰(zhàn)略 　　藍帶啤酒是中國啤酒市場一支獨秀的第一外資品牌，雖然其所占市場分額相對較少，但其成熟的品牌運作模式和國際著名品牌的背景將對中國的啤酒市場產生越來越大的影響。 降低了品牌運營風險。 可以保持收購企業(yè)的品牌價值，繼續(xù)發(fā)揮作用。 維護了主品牌的定位和形象，避免了單品牌延伸產生的弊端。 青啤使用的這個戰(zhàn)略，有以下明顯的可取之處： 所謂多品牌戰(zhàn)略，就是企業(yè)在品牌戰(zhàn)略過程中，根據系列產品不同特點，采用兩個以上品牌的戰(zhàn)略。而在其規(guī)模擴張中，青啤卻是對“青島”品牌珍惜如金，近50家企業(yè)，除深圳青島啤酒朝日有限公司的產品允許使用“青島”品牌外，其余企業(yè)全部使用原有品牌，或個別企業(yè)產品質量檔次水平較高的允許其使用其秘所屬的“棧橋”品牌。 ”華潤啤酒在四川、吉林、天津、遼寧、安徽等地的公司均在做雪花品牌，全國啤酒市場將會出現“雪花”飄飄的景象，華潤又不惜重金請著名球星楊晨做雪花的形象代言人在中央臺投放形象廣告，種種事實證明雪花正從一個地域性品牌走向全國性品牌。華潤啤酒已經專門成立了品牌整合小組，致力于品牌定位和打造全國性品牌的工作?！比A潤啤酒集團某高層領導這樣說。 華潤所收購的雪花、華丹、黑獅、瑞德、萊格以及藍劍等數十個品牌區(qū)域性名牌，至今也未有一個全國性的品牌，但這不等于華潤就不重視品牌的塑造, 伴隨著華潤資本戰(zhàn)的將是品牌戰(zhàn)。 華潤的品牌戰(zhàn)略 雖然企業(yè)通過營銷計劃和其他行為可以為品牌提供了激勵、培養(yǎng)，但是最終品牌是留存在消費者頭腦的一個可感知的存在，根植于現實之中，映射著消費者的購買行為。品牌代表了同種產品之間的差異性或特征，然而這種差異性或特征并不純粹是客觀的，而是在消費者對產品的認知關系中形成的。品牌已成為了啤酒企業(yè)占領市場的根本。 四、品牌戰(zhàn)略 隨著全球經濟一體化趨勢日益明顯，中國啤酒產品競爭力不強的問題越顯突出，優(yōu)難勝、劣不汰的現象相當普遍。 作為一個大規(guī)模的企業(yè)，企業(yè)管理水平的高低依賴于其信息化建設情況和信息管理水平，企業(yè)管理系統(tǒng)是企業(yè)管理思想的體現，燕京啤酒的成功與其科學管理有著密不可分的關系。 高水平的管理使華潤收購的企業(yè)絕大多數都是虧損企業(yè)，經過一段時間的整合，90%都已經盈利。整合以后，華潤新三星新的管理比較有序，在員工中反響很好。華創(chuàng)董事總經理閻飚更為贊同“信心來源于足夠快的學習速度與管理能力”這一說法。在華潤創(chuàng)業(yè)內部還有一個非常核心的概念——“資本源于管理”。 技術上的領先，為它的其他戰(zhàn)略的實施打下了堅實的基礎。 青啤公司制定了嚴格的高于國家標準的內部質量控制標準，從原料進廠到半成品加工直至成品出廠，須經過系統(tǒng)、嚴格的質量檢測。 青島啤酒問世以來一直以其卓越品質馳譽世界，它采用了優(yōu)質麥芽、大米、酒花和水，經過糖化、過濾、冷卻、發(fā)酵、包裝等工序精制而成。 青島啤酒的技術領先戰(zhàn)略 華潤提出“不僅要做最好的啤酒，而且要做質量最穩(wěn)定的啤酒”的質量觀。有著106年的釀造歷史的SAB擁有強大的技術優(yōu)勢，在華潤啤酒的專業(yè)技術人員中，擁有高級職稱的就有一百余人，國家級啤酒評委5人，大多數技術人員分批次去SAB設在約翰內斯堡的啤酒學院，接受專業(yè)的系統(tǒng)培訓；據悉，他們將斥資建立一所啤酒學院，全方位培養(yǎng)啤酒人才；3年前華潤啤酒還從SAB引進了先進的質量管理體系IQMS(綜合質量管理體系)，對全過程質量控制做綜合和系統(tǒng)評價。 青島啤酒依靠其各方面的絕對優(yōu)勢對許多企業(yè)的收購價格是相當低的，有的甚至是當地政府白送的，青島又有足夠的管理能力、品牌影響力、技術發(fā)展力、市場開拓力、企業(yè)凝聚力和文化感染力使收購企業(yè)迅速起死回生快速盈利，運營風險較低，所以擴張成本是較低的；燕京啤酒合作的企業(yè)基本是都是強勢企業(yè)，并不是無米下鍋，發(fā)展勢頭較好，雙方合作后，互為依托，互相促進，獲利能力進一步提高，投資回報率較高，投資成本也是比較低的；金星啤酒雖然是獨資建廠，企業(yè)每花一分錢都是自己的，看似投資成本相當高，但企業(yè)選址相當好，市場空間非常大，基本是企業(yè)生產多少就能賣多少，企業(yè)均實現當年投資當年盈利的良好態(tài)勢，回報率相當高，加上總部對分公司擁有100%的絕對控制權，降低了經營風險，所以也是低成本擴張。 雖然四個企業(yè)對外規(guī)模擴張的方式不同，但結果之所以相同，歸根結底就是四個企業(yè)都結合企業(yè)實際實施了運營風險低的低成本擴張戰(zhàn)略。 小結 華潤的資本優(yōu)勢不在于它有錢，而是在于它強大的資本動作能力。 華潤創(chuàng)業(yè)的董事長寧高寧認為“以資本整合市場的游戲才剛剛開始，三年后華潤創(chuàng)業(yè)在內地的資產應該達到500億元左右，凈資產要到200億元”。 華潤啤酒的最大股東香港華潤集團是香港最大的中資企業(yè)，旗下有5家上市公司，總資產高達600億港元。 2001年華潤高層曾放出未來3年投資內地200億整合中國啤酒市場的驚人之語，引起了行業(yè)內外的廣泛關注。 四個分公司相繼建成投產后均實現了當年投產當年見效的良好效果，進入全國四強，隨著四個外地分公司二期工程相繼實施、投產，金星集團實現產量100萬噸的目標已不再遙遠。金星選擇了貴州安順、河南鄲城、山西洪洞、陜西咸陽四地投資建廠，這四地的共同特點就是啤酒工業(yè)發(fā)展水平相對落后，市場前景廣闊，競爭企業(yè)數量較少而且有利于金星從四個方位向全國市場發(fā)起進攻。所以模仿青島、燕京的模式都是不可取的。金星的對外擴張又是一個全新的模式，那就是異地獨資建廠。近年來通過內部擴張發(fā)展迅速，位居河南第一，進入中國啤酒六強。 通過強強聯(lián)合使燕啤之資金、技術、管理與三孔、無名的市場、人才、管理、裝備等資源實現有機的結合和優(yōu)勢互補，極大地增強了企業(yè)的市場競爭能力，對中國啤酒行業(yè)的發(fā)展產生深遠的影響，也增強了燕啤與青啤抗衡的實力。目前在湖南、江西、山東等地合作的九家啤酒企業(yè)基本上都是此類，最具有代表性的就是燕啤與三孔、無名的合作。但燕啤的擴張方式卻與青啤不盡相同，表現出極其穩(wěn)健的風格，它走的是強強聯(lián)合的道路。①燕京啤酒向來以步伐穩(wěn)健而著稱，面對中國啤酒市場的發(fā)展趨勢，燕啤也不甘落后，憑借其雄厚的資金優(yōu)勢和品牌、管理、技術優(yōu)勢，尋找適合長遠發(fā)展戰(zhàn)略需要的擴張對象，從而壯大實力，擴大市場占有率，以增加與青啤在全國市場上的抗衡砝碼。 燕京啤酒強強聯(lián)合式的規(guī)模擴張戰(zhàn)略 　　截至2001年上半年，中國年產量在百萬噸以上的企業(yè)只有兩家，這就是青啤和燕京。 同時，由于并購這些企業(yè)，不需另起爐灶，從而大大降低了生產成本。中國如此廣闊的市場讓眾多國外啤酒列強虎視已久，藍帶、百威等國外品牌不但在中國高檔啤酒市場上已占領相當的份額，而且開始向中低檔啤酒市場進軍，時機已不能再使青啤猶豫和安于現狀，抓住國外啤酒還沒有在中國市場占據絕對優(yōu)勢之前就完成對中國啤酒市場的控制是十分迫切的。在青啤規(guī)模擴張中最驚人之舉就是出巨資收購洋?。?的股權，8月18日又以2250萬美元的價格收購美國亞投在北京“五星”%的股權和北京“三環(huán)”的54%股權。公司創(chuàng)立后，探索出了一條現代企業(yè)經營機制和集團運作方式，通過集團內部資源優(yōu)化配置和高度集中管理，逐步建立起以青島為基地的管理中心、人才培訓中心、技術檢測中心、出口創(chuàng)匯中心，從而達到了質量標準和工藝的高度統(tǒng)一、品牌效應的最大發(fā)揮。1991年青島啤酒入選中國十大馳名商標，是全國啤酒行業(yè)唯一獲此殊榮者。青啤集團公司于1997年4月21日設立，%的股權。 最具代表性的就是在對外規(guī)模擴張中取得成功，而且風格各異的青島啤酒、燕京啤酒、金星啤酒、華潤啤酒等四家啤酒企業(yè)，他們的規(guī)模擴張為中國啤酒企業(yè)規(guī)模擴張積累了寶貴的經驗。 在這一過程中，產業(yè)的結構性調整將日益加快，啤酒企業(yè)的規(guī)?；⒓瘓F化是大勢所趨。 美國百威啤酒1999年的產量超過1090萬噸，作為產量第一的青島啤酒1999年的107萬噸產量只是百威的零頭多一點。 與美國啤酒行業(yè)相比，中國的差距較大。 國內啤酒產業(yè)生產能力相對過剩，產業(yè)內規(guī)模普遍偏小的現狀，使得產業(yè)內的外延式擴張受到限制，從近年的競爭格局演變過程來看，中國啤酒產業(yè)已經進入結構優(yōu)化的升級階段，國家的產業(yè)政策也扶持現有的大型啤酒企業(yè)集團實施跨地區(qū)、跨行業(yè)的聯(lián)合、兼并，盡快改變啤酒產業(yè)現有的格局，實現資源配置最優(yōu)化。 本節(jié)將對中國啤酒產業(yè)中主要企業(yè)的戰(zhàn)略行為進行分析，考察一下這些企業(yè)是如何在變化的競爭環(huán)境中結合自身的情況創(chuàng)造出獨特而鞏固的競爭優(yōu)勢的。 1981年，《80年代的公司戰(zhàn)略》一文中指出，“那些最成功的公司之所以能夠取得成功，是因為他們預見了市場的演變，并在新經濟環(huán)境中創(chuàng)造出了壓倒對手的獨特而鞏固的競爭優(yōu)勢。那么，產業(yè)中具體的企業(yè)是如何在這個背景下生存和發(fā)展呢？ 考察中國的啤酒產業(yè)，從上兩節(jié)中的內容我們可以看到，中國的啤酒產業(yè)的發(fā)展經過了一個由小而大、由無序競爭到較為規(guī)范的競爭、由數量競爭到質量競爭的過程。 第三節(jié) 主要啤酒企業(yè)的戰(zhàn)略行為分析 當大啤酒企業(yè)對全國的啤酒市場瓜分完畢，或者說，絕大部分地方小企業(yè)被“收編”或擠垮后，大啤酒企業(yè)之間的競爭才真正