【正文】 本次調(diào)查問卷發(fā)放 520 份，原聯(lián)通與原網(wǎng)通各 260 份，因各種因素原聯(lián)通與原網(wǎng)通回收問卷均為 240 份，回收率達(dá) %,剔除無效問卷后，最終用于本文研究的原聯(lián)通問卷為 219 份，原網(wǎng)通問卷為 196 份。問卷調(diào)查的對象是江蘇聯(lián)通 13 個地市分公司的員工，在調(diào)查時將調(diào)查對象分為原聯(lián)通員工與原網(wǎng)通員工。等級觀念和論資排輩的思想不利于人才的培養(yǎng)和積極性的發(fā)揮，企業(yè)被看作以及行政單位，內(nèi)部建立嚴(yán)格的等級結(jié)構(gòu)，各類人員也有一定級別，造成大量追求非效率性和非工作技能性行為，使企業(yè)缺乏活力，造成管本性，官僚主義、家長作風(fēng)、宗派習(xí)氣等影響企業(yè)發(fā)展的因素。過分強調(diào)群體對個體產(chǎn)生排斥作用，個體任何行為都要從群體的規(guī)范、心理、習(xí)慣中去考慮，導(dǎo)致了個體對群體的畏懼和依賴，嚴(yán)重阻礙了創(chuàng)新的發(fā)揚。過于缺乏創(chuàng)新觀念和風(fēng)險意識，排斥和否定競爭，會導(dǎo)致員工風(fēng)險意識和壓力不足，企業(yè)缺乏主動性和活力；注重仁愛和諧、注重人情，將“我”的責(zé)任定位于“齊家” 、 “治國” ，符合現(xiàn)代管理提倡的人本主義，各部門成員之間就會在較高目標(biāo)層面上形成共識，相互溝通，自覺協(xié)調(diào)，從而產(chǎn)生整體功效，提高管理效益。傳統(tǒng)文化對組織文化重塑的影響和作用見表41。如下圖 4－1：利益相關(guān)者 期望 企業(yè)戰(zhàn)略制定者綜合判斷戰(zhàn)略選擇 影響企業(yè)文化外部環(huán)境適應(yīng)性的判斷適應(yīng)性的判斷內(nèi)部狀態(tài)圖 41 組織文化重塑與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)系圖組織文化重塑與民族傳統(tǒng)文化的關(guān)聯(lián)南京郵電大學(xué)工程碩士研究生學(xué)位論文 第四章 新聯(lián)通組織文化重塑的計劃23組織文化是一種亞文化，它植根于民族文化。組織文化重塑與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)在發(fā)生重大變化的經(jīng)營環(huán)境中發(fā)展，必須調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略，塑造適合戰(zhàn)略變革的組織文化，增強核心競爭力。企業(yè)家的價值觀念及創(chuàng)業(yè)實踐對企業(yè)共同的價值觀念形成有深刻的影響，企業(yè)家通過感召力和整合力，把經(jīng)營哲學(xué)、價值觀傳輸給員工，促進(jìn)員工認(rèn)同，引導(dǎo)和規(guī)范其行為；同時企業(yè)家通過模仿效應(yīng)，推動組織文化的轉(zhuǎn)變和創(chuàng)新。企業(yè)家氣質(zhì)企業(yè)家(entrepreneurs)是“把經(jīng)濟(jì)資源從低效率、低收益領(lǐng)域配置到高效率、高收益領(lǐng)域里的人”是“以創(chuàng)新為天職帶動經(jīng)濟(jì)發(fā)展的人” ，是“始終在尋求變化、適應(yīng)變化、把變化當(dāng)作機遇來利用的人” 。國民經(jīng)濟(jì)發(fā)南京郵電大學(xué)工程碩士研究生學(xué)位論文 第四章 新聯(lián)通組織文化重塑的計劃22展的速度和比例、國民經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、國民收入水平、市場體系和市場需求，都會影響組織文化；科技水平是企業(yè)形成物質(zhì)生產(chǎn)力的保證，關(guān)系到企業(yè)物質(zhì)文化發(fā)展的水平；傳統(tǒng)的民族文化是一個國家在長期歷史發(fā)展過程中形成的，有強大的滲透力,是組織文化建設(shè)的土壤。影響組織文化的宏觀環(huán)境包括社會政治制度、經(jīng)濟(jì)狀況、科技水平、民族傳統(tǒng)文化、自然地理條件等。企業(yè)的行業(yè)特征和歷史沿革不同性質(zhì)的企業(yè)承擔(dān)著不同的經(jīng)濟(jì)責(zé)任和社會責(zé)任，具有不同的價值標(biāo)準(zhǔn)和組織文化，企業(yè)應(yīng)該全面系統(tǒng)地掌握本企業(yè)的性質(zhì)、生產(chǎn)經(jīng)營范圍、服務(wù)對象，塑造具有自身特色的組織文化；同樣企業(yè)歷史沿革也是影響組織文化重塑的重要因素之一，組織文化是在經(jīng)過較長時期的積淀、在成功的經(jīng)驗和失敗的教訓(xùn)的基礎(chǔ)上反復(fù)強化形成的，原有組織文化的強度、結(jié)構(gòu)和方向都從不同的方面對其具有制約作用。 組織文化重塑的關(guān)鍵影響因素分析組織文化重塑存在艱難性、廣泛性、長期性和科學(xué)性四個顯著特征。本次調(diào)查采用集中調(diào)查的方式，調(diào)查選擇江蘇地區(qū)進(jìn)行，選取中國聯(lián)通的部分下屬公司進(jìn)行調(diào)研。不在問題中體現(xiàn)設(shè)計者自己的價值觀念，應(yīng)該盡量使用中性詞來表述問題，避免在問題中使用褒義詞或者貶義詞。問題能夠準(zhǔn)確表達(dá)調(diào)查的內(nèi)容；(2)清晰性。每個判據(jù)下的四個陳述句，分別對應(yīng)著四種類型的組織文化，受測者按照選項陳述與組織文化的契合程度，采用強迫選擇法給四個選項分別打分，四項加總分為100。第一份問卷的目的是評估原聯(lián)通與原網(wǎng)通組織文化的差異，該問卷根據(jù)雙S 模型的兩個維度——社交性和團(tuán)結(jié)性共設(shè)計了 23 個問題，其中代表社交性的有 12 個問題，其中包括“人們打從心底相互喜歡” ， “人們相處得很好” ， “人們經(jīng)常在工作外進(jìn)行社交” ， “人們因為喜歡對方而幫助他”等等；代表團(tuán)結(jié)性的也有 12 個問題，包括“我非常清楚所在公司的企業(yè)目標(biāo)” ， “人們遵從清楚的工作方針和指示” ， “不好的績效表現(xiàn)，會迅速、嚴(yán)格地被處理” ， “團(tuán)隊表現(xiàn)出強烈的求勝心”等等。通過研究閱讀有關(guān)電信行業(yè)組織文化的文獻(xiàn)資料，參考其他專家、學(xué)者進(jìn)行類似的評估和調(diào)查的方法和工具，對組織文化調(diào)查問卷的部分題目和選項進(jìn)行比較和選擇，并對所選題目進(jìn)行調(diào)整，合并、刪除部分重復(fù)的題目和一些沒有代表性的句子，并增加了一些題目，使問卷內(nèi)容更加充實、完備，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行進(jìn)一步整理和分類。雙 S 立體模型和 OCAI 量表使用的學(xué)者較多，而且相對成熟。高度的團(tuán)結(jié)性可以使組織快速響應(yīng)外來的威脅，而高度的社交性則要求必須先獲得每個人的承諾，而減低組織對外的反應(yīng)速度。但是這種類型的組織文化也存在著不足之處，由于要同時具有高社交性和高團(tuán)結(jié)性，而這兩者經(jīng)常是難以同時并存的。共有型組織文化一般存在于屬于起步階段的公司。成員像一家人，相互幫助和關(guān)心，共同分享信息，彼此愛護(hù)對方。成員們可能對組織本身并不認(rèn)同，但很認(rèn)同他們的工作。在現(xiàn)實中，比較典型的離散型組織文化的是律師事務(wù)所、委員會、學(xué)術(shù)機構(gòu)等。(3)離散型組織文化離散型（fragmented）組織文化是相對于其它三種文化來說是比較少見的，特征是社交性和團(tuán)結(jié)性都很低。員工可能高度熱情，組織目標(biāo)明確，工作效率相當(dāng)高。其不注重成員間的交往，各種規(guī)章制度嚴(yán)密，都是按照程序辦事。同時，也比較容易形成非正式團(tuán)體和派系，組織的總體目標(biāo)容易被架空。(l)網(wǎng)絡(luò)型組織文化網(wǎng)絡(luò)型(worked)組織文化是社交性高，團(tuán)結(jié)性低的組織文化。了解社會性和團(tuán)結(jié)性的基礎(chǔ)概念之后，對于組織或團(tuán)體的定位可較為明確。由于團(tuán)結(jié)性的組織文化太聚焦于短期目標(biāo)的達(dá)成，目標(biāo)達(dá)成過于短視，往往會忽略了組織長期的發(fā)展。構(gòu)想和行動時間相距較近，焦點都集中明確地對準(zhǔn)競爭者，不會浪費太多時間在交際應(yīng)酬上。員工可以在公平的環(huán)境下展現(xiàn)工作的熱情，并不會有擾人的情感性問題。不管他們喜歡與否。“團(tuán)結(jié)性”是基于理性而不是感性的，它著重描述的是組織成員對組織任務(wù)與目標(biāo)所持共識的一致程度。高度社交環(huán)境經(jīng)常過度擔(dān)心輿論，不愿意去反對或批評別人，因此解決問題通常采用折中方式，無法選擇最佳辦法。(二)社交性的負(fù)面作用社交性亦有其缺點，負(fù)面社交性對組織產(chǎn)生有礙機能。社交性能夠帶來創(chuàng)造力，因為它促成團(tuán)隊合作、信息共享，并且以較為開闊的心胸去看待新的構(gòu)想。雖說社交性本身并無好壞之分，僅僅是一種人們之間產(chǎn)生聯(lián)系的方式，但對企業(yè)而言，高度社交性可以帶來以下正面作用?！吧缃恍浴笨梢哉f是一個組織成員友善的程度，當(dāng)成員共享相似的觀念、價值、態(tài)度和興趣時，社交性就會滋長。根據(jù)團(tuán)結(jié)性和社交性不同的賦值范圍，可以劃分出四種基本的文化形態(tài)：網(wǎng)絡(luò)型(work)、共有型(munal)、散裂型(fragmented)和圖利型(mercenary)。 調(diào)查問卷設(shè)計 雙 S 立體模型本文利用羅伯和瓊斯的“雙 S 立體模型”分析了影響企業(yè)成敗的四種文化。南京郵電大學(xué)工程碩士研究生學(xué)位論文 第四章 新聯(lián)通組織文化重塑的計劃18(4)項目計劃要具有可操作性。(3)讓具體實施工作的人員參與項目計劃的制定。項目在計劃過程中，還要留出適合情況變化和項目部門的各種具體要求的調(diào)整空間。項目計劃具有系統(tǒng)性，各子項目的承接、時間和資源的有機協(xié)調(diào)在計劃中都應(yīng)有所體現(xiàn)，以便使項目每一階段都能在計劃中找到依據(jù)。上面雖然列舉了十一種不同計劃文件，但在培訓(xùn)項目的計劃編制過程中可以根據(jù)實際需要選擇進(jìn)行。它指對項目管理的一些支持手段，包括軟件支持計劃、培訓(xùn)支持計劃和行政支持計劃。它指對項目文件進(jìn)行管理和維護(hù)的計劃，它保證了項目成員能夠及時、準(zhǔn)確地獲得所需文件。但是項目發(fā)生的偏差性質(zhì)未必完全相同，在一定的程度和范圍內(nèi)，是可以接受的，這時只需要采取一定的糾偏措施；當(dāng)超出了一定的范圍之后，就可能是計劃不當(dāng)造成的，這時便需要按照變更控制計劃規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)、步驟、準(zhǔn)則對計劃進(jìn)行變更。(8)變更控制計劃。(7)質(zhì)量計劃。(6)成本計劃。進(jìn)度計劃是表明南京郵電大學(xué)工程碩士研究生學(xué)位論文 第四章 新聯(lián)通組織文化重塑的計劃17項目中各項工作的開展順序、開始及完成時間及相互關(guān)系的計劃，此計劃需要在明確項目工作分解結(jié)構(gòu)圖中各項工作和活動的依賴關(guān)系后，對每項工作和活動的延時做出合理估計，并安排項目執(zhí)行日程，確定項目執(zhí)行進(jìn)度的衡量標(biāo)準(zhǔn)和調(diào)整措施。(5)進(jìn)度報告計劃。它明確了項目實施所需要的各種機器設(shè)備、能源燃料、原材料的供應(yīng)及采購安排。人員管理計劃通常是由上自下地進(jìn)行編制，然后再自下而上地進(jìn)行修改，由項目經(jīng)理與項目團(tuán)隊成員商討并確定。(3)人員管理計劃。具體包括工作細(xì)則、工作檢查及相應(yīng)的措施。(2)工作計劃。它確定了項目所有必要的工作和活動的范圍，在明確了項目的制約因素和假設(shè)條件的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步明確了項目目標(biāo)和主要可交付成果。 文化重塑項目計劃的編制項目計劃的編制依據(jù)在計劃編制過程中，需要輸入的相關(guān)性文件很多，主要有：項目相關(guān)的計劃，如工作分解結(jié)構(gòu)；歷史資料，如估算數(shù)據(jù)庫、過去項目績效的紀(jì)錄；組織政策，即與項目相關(guān)的正式的和非正式的組織政策；制約因素，即影響項目績效的那些限制因素假設(shè)條件，即因項目存在著未知因素而建立的假設(shè)。南京郵電大學(xué)工程碩士研究生學(xué)位論文 第四章 新聯(lián)通組織文化重塑的計劃16第四章 新聯(lián)通組織文化重塑的計劃項目計劃工作是項目管理過程的基本組成部分，它是團(tuán)隊成員在預(yù)算的范圍內(nèi)為完成項目的預(yù)定目標(biāo)而進(jìn)行科學(xué)預(yù)測并確定未來行動方案的過程。指導(dǎo)思想的確立有利于明確文化重塑的方向。創(chuàng)造性地豐富和完善現(xiàn)有文化體系。任何組織文化總是存在不足的方面，這也正是需要進(jìn)行文化重塑的原因。所以，在新中國聯(lián)通的組織文化重塑的過程中，應(yīng)當(dāng)將這部分優(yōu)秀的文化吸收和傳承下來，植根于新的文化體系中。 確立文化重塑的指導(dǎo)思想明確工作指導(dǎo)思想是有效開展工作的首要任務(wù)，在組織文化重塑的過程中，將以下三點作為重塑工作的準(zhǔn)則：從積淀中提煉，吸收現(xiàn)有組織文化精髓。 原聯(lián)通與原網(wǎng)通組織結(jié)構(gòu)比較原江蘇聯(lián)通組織結(jié)構(gòu)，如下圖 3－1：圖 31 原江蘇聯(lián)通組織結(jié)構(gòu)圖原江蘇網(wǎng)通組織結(jié)構(gòu)，如下圖 3－2：南京郵電大學(xué)工程碩士研究生學(xué)位論文 第三章 新聯(lián)通組織文化重塑的啟動14圖 32 原江蘇網(wǎng)通組織結(jié)構(gòu)圖原聯(lián)通的業(yè)務(wù)重點在于移動業(yè)務(wù)，而原網(wǎng)通的業(yè)務(wù)重點在于固網(wǎng)業(yè)務(wù)，所以原聯(lián)通和原網(wǎng)通在戰(zhàn)略重點、部門設(shè)置上是有差別的。而原網(wǎng)通公司是典型的國有企業(yè)，里面論資排輩現(xiàn)象明顯，而且階層分明，領(lǐng)導(dǎo)員工劃分得十分清楚。在重組后的中國聯(lián)通內(nèi)部，文化沖突現(xiàn)象十分明顯。但搞好了文體活動，不等于就搞好了組織文南京郵電大學(xué)工程碩士研究生學(xué)位論文 第三章 新聯(lián)通組織文化重塑的啟動13化，組織文化的核心內(nèi)容不在這里。企業(yè)文體活動應(yīng)當(dāng)搞好。在網(wǎng)通公司，人們長期把組織文化等同于企業(yè)文體活動。因為人員配置比例上網(wǎng)通的人員占大多數(shù)，在員工年齡方面，網(wǎng)通為中老年人為主，聯(lián)通為青壯年為主，所以，當(dāng)前的組織文化必然有了一定的沖突。所以新聯(lián)通現(xiàn)在的組織文化基本上還是合并重組之前所設(shè)立的文化，已經(jīng)不能滿足當(dāng)前的要求?，F(xiàn)在的聯(lián)通公司是由原聯(lián)通公司和中國網(wǎng)通合并而成。同樣為了更好地保護(hù)自己或小團(tuán)體利益，員工在企業(yè)重組過程中會出現(xiàn)犧牲團(tuán)隊合作的弱化團(tuán)隊行為。員工往往會出現(xiàn)緊張、焦慮、自我保護(hù)、信任度下降等負(fù)面的心理狀態(tài)稱為“并購綜合癥” 。個體和團(tuán)隊居于這種差異所做出的各種消極反應(yīng)會給人力資源整合帶來阻力，如果不盡快調(diào)整，企業(yè)重組后極有可能出現(xiàn)各自為政、溝通困難等后果，無法增強企業(yè)實力，使重組的目標(biāo)大打折扣。不同的發(fā)展背景和發(fā)展道路，決定了兩者有著鮮明的組織文化差異。???廖泉文，、障礙分析及其模式選擇 [J].管理科學(xué),2022,（02）：3337。國內(nèi)外相關(guān)理論對組織文化再造的研究，都是只涉及了其中的某一部分或某一側(cè)面，沒有從整體和系統(tǒng)的角度對組織文化再造的內(nèi)容、理論與方法的研究還沒有進(jìn)行深入的研究。管述學(xué)，莊宇（2022）認(rèn)為組織文化整合是指企業(yè)在并購過程中將相異或矛盾的文化特質(zhì)在相互適應(yīng)、認(rèn)同后形成一種和諧、協(xié)調(diào)的文化體系 ???。 Mok D. Comparative Studies in Acculturative Stress [J]. International Migration Review，1987 （21）：490511 ．南京郵電大學(xué)工程碩士研究生學(xué)位論文 第二章 研究基礎(chǔ)11特征。郭躍顯，陳寶峰（2022）提出所謂組織文化重塑，就是企業(yè)高層管理者從改善企業(yè)管理的需要出發(fā)，有意識有計劃地引進(jìn)新的組織文化因子，在原有組織文化基礎(chǔ)上，對組織文化重塑，以創(chuàng)造出有利于實現(xiàn)企業(yè)管理現(xiàn)代化的新的組織文化。從 1989 年開始，國內(nèi)的管理學(xué)者和企業(yè)