【正文】 　22 / 22。該說的不說，該管的不管，遇事推諉，遇到矛盾繞圈子走，這是沒有原則性的表現(xiàn)，這是造成班子沒有凝聚力的直接根源。這就是擺正角色位置。 　　最后我再講講上行協(xié)調里，如何處理副職和正職的關系問題。上行協(xié)調是對上級資源的整合問題，和你上級的關系是組織關系、同志關系、工作關系，這個資源必須要協(xié)調、整合好，上級支持你與否是不可或缺的資源。所以你一定要把自己從戰(zhàn)術層轉移到運籌層、戰(zhàn)略層。越俎代庖就是干下級的活，事無巨細，莊子早就說了，管理中要辨證有為和無為的關系，有為是為天下所用，為下級所用，無為是你用下級，你用天下；二是注意過分認真，事好人也好，不是不管，是怎么管，管得過分具體了，可能會只抓芝麻丟了西瓜，或者說過分具體的參與下屬的問題，你就會糾纏到沖突矛盾中，你不超脫。對他的知識、能力、具有的才華、精力以及家庭狀況都要有所了解，才能用得恰到好處；正職有什么打算、想法，聽到什么情況，及時溝通，達到相互理解、諒解；副職有什么錯，有什么過失，及時提個醒，不要等問題成了堆，那就麻煩了；不在背后論長道短，以免傷感情，這是支持。 　　下行協(xié)調中我還講一個怎么處理上級和下級的關系、正職和副職的關系。第一要有愛才之心，第二要有識才之眼，第三要有聚才之方，第四懂得激勵之術，第五懂得用才之道。這四個我們叫它社會的直接價值，領導就是要把他的社會直接價值給挖掘出來，去創(chuàng)造間接價值，就是創(chuàng)造社會財富，這就是你作為領導的最大的作用，所以你是用才之才。競爭是非常強的，人才的競爭、市場的競爭，幾十年前美國的父母對孩子說，你快把碗里的飯吃干凈了，中國和印度的孩子還沒飯吃呢；現(xiàn)在美國的父母對孩子說，你快點好好地把書念完吧，中國和印度的人正準備搶你的飯碗呢，這就是人才戰(zhàn)略，得善于培養(yǎng)人。26年前，我們參加派了一個代表團去考察美國的中小學教育，美國也派了一個代表團到中國考察教育，得出的結論是大不一樣的，我們回來得出的結論是，這是一個最沒有希望的民族，中小學教育怎么那么亂，上課的孩子們在課堂上亂走、玩，想畫畫就畫畫，想游走就游走，這叫上課嗎？而美國回去得出的結論是說這是一個最有希望的民族，教學秩序這么好，孩子們這么聽話，手背著聽課，這教育多好啊。一個國家有賢良之才居然不知道，那比較悲哀；知道他是人才，還不用他，更是悲哀；讓他干活卻不承認、不認同他，就沒有積極性了，這是最大的悲哀。 　　二，一個國家或一個民族，經濟騰飛要靠兩個輪子推動，一個是科技創(chuàng)新，二是管理創(chuàng)新，這兩個輪子的軸心都是人來駕馭的，所以要看重人的因素。 　　一，要把人看作世界上唯一的老大，能再生、擴大，取之不盡、用之不竭的智力之源。十六屆二中全會、三中全會、四中全會一直在提這個以人為本的人才戰(zhàn)略，這是一個了不得的理念的轉變，我們把人看得很重。中國管理大師韓非子著有《八經》，其中把領導分為三個檔次：“下君盡己之能”，只會靠自己的力量干活，大包大攬，這種人累死活該；“中君盡人之力”，一般的人使用別人的力量，這種人也是平平而已；“上君盡人之智”，這種人是管理上的高手，能最大限度地調動下屬的積極性、智慧、才能，整合這樣的資源才是管理上的高手?！　」芾碇兄v“二八律”，這里的“八”是大多數(shù)人，是中下級下屬，這是一個大的群體，你怎么讓“八”這部分群體的人把資源挖掘出來、整合起來為組織做貢獻呢？那就是使平凡的人干不平凡的事，調動大家的積極性來為你的組織目標奮斗。你要想大家跟著你一塊去干，怎么能干得高興、干得心情舒暢，把大家的能力都使出來呢？我覺得要善于調動積極性。 　　我覺得最重要的是組織方面的協(xié)調，我們把組織里人和人的關系作為一種重要的資源來看，這種資源你只有整合了它，你才能帶領下屬去達到組織目標，所以我先講下行協(xié)調，就是對你下屬的協(xié)調關系。所以艾克卡說得非常深刻，對于一個優(yōu)秀的管理者來講，協(xié)調才能就是一切?！　『芏嗳撕芰w慕，就向他討教經驗，艾克卡總結了一生管理，說了一句非常有哲理的的話，對于一個優(yōu)秀的管理者來講，協(xié)調才能就是一切。 　　我們再來講善于協(xié)調管理也可能創(chuàng)造管理的奇跡，我們來說說管理史上奇跡的艾克卡。喬布斯之所以敗下陣來，也正如2500年前著名的古希臘哲學家赫拉克利特說的，一個人的性格決定命運。這就是為什么現(xiàn)代管理當中非?？粗袇f(xié)調，而喬布斯恰恰沒有看到這一點，他和他們的管理層，他是專業(yè)技術天才，領袖人物，而他藐視了管理層的存在，他藐視他的銷售大王，管理天才斯卡利，結果兩類人水火不融。大家知道任何一個組織當然都會有專業(yè)技術層面和管理層面的沖突和矛盾，只要有這兩個層面存在，他們的利益不同，是會有不同的差異的，我們講矛盾，差異就是矛盾，這是從管理哲學講的。我們來分析蘋果公司，首先他不善于外協(xié)調，蘋果公司的管理文化是封閉、內向的，不善于外協(xié)調就失去了市場，因為他藐視IBM的存在，一心一意只生產自己的品牌機，結果不能和其他機器相兼容，他就失去了顧客，失去了市場，也就失去了他發(fā)展的機會?！　∷鳛橐粋€主要管理者既不善于外協(xié)調，也不善于內協(xié)調，外協(xié)調就是本組織對社會外部的經濟環(huán)境的平衡協(xié)調發(fā)展，環(huán)境因素善不善于協(xié)調；內協(xié)調是對組織內部員工的協(xié)調。　　我講兩個例子，大家知道上個世紀八九十年代，IT業(yè)興旺發(fā)達，其中在IT業(yè)當中被人們稱為佼佼者的“日不落”公司是蘋果公司，蘋果公司的創(chuàng)始人叫喬布斯，當時他非常年輕，二十多歲，他創(chuàng)造了很多的輝煌，他的企業(yè)不到幾年就有上億美元的資產，他的三百個員工每個人成了百萬富翁，被人稱為“日不落”公司。我們協(xié)調是對組織目標的協(xié)調，是把大家分散的目標集中到組織目標，所以組織就成了一種有益協(xié)調的社會單元。 　　協(xié)調能力的認知 　　我們現(xiàn)在和大家討論第一個，什么叫協(xié)調?！　《?、把握人的差異 善于協(xié)調激勵 　　下面我們再和大家簡單地切磋一下第二個大的問題，怎么把握人的差異，善于協(xié)調激勵。我們加入了WTO，但是加入WTO不僅有好的事情進來，壞的事情也可能沖擊，所以我們要有預警機制，盡管反恐的問題還沒有在我們國家出現(xiàn)，但是不能沒有預警機制；還有在自然災害面前，沒有預警機制，等洪水來了，就來不及躲避，風沙來了，我們現(xiàn)在就受害其深。波譜爾提出證偽主義哲學，我們只有不斷地驗證不能成立的事實，它確實是假的，才增加了真理的合理。還有一個就是大壩一阻隔之后，原來奔騰不息的河水成了相對靜止的湖泊，結果蚊瘧滋生，血吸蟲病蔓延，很多埃及水庫周圍的居民98%以上都得了血吸蟲病，給埃及人民和政府帶來了巨大的災難和損失，所以一定要有超前思維。還有，本來尼羅河盛產沙丁魚，由于大壩阻隔，缺少了有機質，導致沙丁魚產量急劇下降。建好的當時確實減少了水情災害，給埃及人帶來了廉價的電力，而且也使兩岸人民生活相對安定了許多，但不久人們就發(fā)現(xiàn)阿斯旺水壩也帶來了巨大的損失，遠比沒建帶來的損失大得多。我們是不是善于超前思維，可能管理結局就不一樣了。小平同志也說了，發(fā)展是硬道理。系統(tǒng)性表現(xiàn)在思維方式的轉變上就是系統(tǒng)思維，整體的、動態(tài)的、長遠的把握事物，這就是系統(tǒng)思維，而不是零星、個別的思考問題。系統(tǒng)思維強調一種系統(tǒng)的、整體的、動態(tài)的、長遠的思考問題，而不是僅僅局限于零散的、分散的、個別的思考問題。它對我們的管理有什么啟示呢？對我們的立體思維有什么啟示呢？在現(xiàn)代管理中，就是要多個方面、多個角度思考問題，既要有科學，決策當中的專家咨詢，同樣也有我們的領導創(chuàng)造性才能的發(fā)揮；既要有科學規(guī)范的管理，同樣要有施展激勵、協(xié)調的藝術，來共同把我們的管理推向一個有成效的、卓越的管理的領地。一百多年來，人們在研究腦科學的時候，一直認為人的左腦是優(yōu)勢半腦、科學腦、數(shù)學腦，因為左腦擅長于抽象思維，理論概括，這是左腦的功能，擅長于邏輯、推理、概念、判斷等，擅長于數(shù)學、科學計算、符號、語言等，這些功能都是人的左腦所決定的，是后天習得的，所以把左腦稱為優(yōu)勢半腦、科學腦，右腦則被認為是人先天遺傳下來的，幾乎像人的盲腸，沒有什么更大的作用。這個是著名的史貝利教授所研發(fā)的一個科研成果，后來獲得了諾貝爾獎。內腦是領導者個人的智慧，決策、決斷、執(zhí)行、協(xié)調、溝通、用人、應變能力，是你的領導才華和藝術，但是盡管如此，作為領導者個體有非常大的局限性，所以我們要借用“外腦”，專家的智慧、團隊的精神、班子的力量、下屬的聰明才智，我們才能共同擔負起應對現(xiàn)代管理對我們的挑戰(zhàn)。計算機設計出來之后，應該說它的速度、精確性遠遠大于人的功能，但是它也還是人腦的延伸，所以在現(xiàn)代管理當中，要求大家在信息化時代，要善于掌握計算機科學。比如仿生學當中核潛艇的速度就是仿海洋中的鯊魚的速度，電子警犬就是仿狗的鼻子靈敏度，電子探測儀能伸到地下200米的深處來探測地下管道，盲人用的盲人探測儀能在幾十米外知道障礙物，這都是建立在人腦科學的基礎上的仿生學，一種新的科學，而計算機是我們人發(fā)明的，也是建立在人腦科學二進制0和1的基礎上的。我們來說“人腦+電腦”，人是智慧的花朵，這是恩格斯的原話，人是世界最美麗的智慧的花朵。人的大腦是思維的物質載體，要做到立體思維，我們給大家由大到小，由外到內來分析腦思維科學。如何做到立體思維？對領導者來說就是要多個角度、多個維度，站在戰(zhàn)略高度思考問題，多方位、全方位就是立體思維。思維方式當中有很多，首先我來講一講立體思維，然后再講一下系統(tǒng)思維，還有超前思維。一個人的一生確實要有堅強的意志力，來支持自己的事業(yè)，支持自己的管理，那樣會有不同的結局。上帝來了，顧客有了，市場有了，于是等了一條消息，說本田宗一郎能制作電動單車，全國的定單像雪片一樣飛來，日本摩托車誕生了。他就把自己和老婆的全部家當都變成了一個小的作坊，但是還是沒有原材料，這也難不倒他，他很能想辦法，當時美國飛機轟炸日本本土，他一看到處是炮彈胚，這就是活塞環(huán)的原材料。原來豐田汽車羽翼豐滿的時候，還沒有本田這個公司，本田宗一郎那時很年輕，在大學念書，他就想制作活塞環(huán)來賣給豐田，豐田看到是一個大學生來推銷，沒有理會，推出門去，同學也都奚落他。　　我舉兩個日本人的例子，大家還知道小淵惠三嗎？是個短命的日本首相，受不了社會的重壓，工作的負荷，不久于人世。人生確實不是容易的，我們生活在一個有矛盾的，現(xiàn)實的社會環(huán)境中，哪能在工作、生活中不遇到矛盾？沒有這種理想主義、完美主義的環(huán)境，我們或多或少都會遇到很多困境，在管理中會遇到很多的挫折，遇到困難挺一挺就過去了，堅忍不拔，就表現(xiàn)在一種自信心，要自我肯定，自我鼓勵、自我強化必勝的信念，這就是will quality。我覺得這就是情商的三個重要的里程碑，大家都要把握。有一個哲學大師康德，他談人生感悟，一個人的一生有兩件讓他愉悅之事，這是一個心態(tài)的問題。二是有氧運動，散步就可以，一周拿出5天每天40分鐘去走路大概就能達到有氧運動的目的。 　　怎么提高健康水平呢？國際醫(yī)學組織召開了一個大會，叫維多利亞宣言大會，會上提出了三個健康里程碑。日本人健康長壽的經驗是，每個月進行一次保健知識的培訓，是以社區(qū)為單位，每個人都不能落掉，你不在的回頭還得補課，我們現(xiàn)在還沒有形成這樣的制度，特別是健康食品的安全問題上是令人擔憂的，醫(yī)藥、食品問題也是比較大的事件。聯(lián)合國有關部門說人能活到120～175歲，事實上極少能達到，特別是領導者，夭折的很多。近幾年身體健康檢查北京得了兩個冠軍，高血壓冠軍和高血脂冠軍，死亡年齡段是30～50歲，作為領導者基本上這是處與鼎盛時期，這個時候容易夭折就非常惋惜了。后來“神六”上天最初是14個候選人，第一輪淘汰成10個，第二輪淘汰成6個，6個人組成3對，3對里選擇了費俊龍、聶海盛，我認為他們是絕配的一對，就像白巖松在新聞中說了，他們倆的心理相溶性非常高，一個人是另一個人的左膀右臂，我們常講同呼吸共命運，用來形容他們倆再恰當不過，在一個天體的小球里，他們倆必須同呼吸共命運，每一個步驟每一個動作都要絕對協(xié)調、絕對相溶，保證安全別出事故，他們倆的這幾項Q的數(shù)據(jù)也都是非常棒的。還有SQ，sex quotient，性商，男女之別的性商，這也是健商不可缺少的一個因素。MQ是mental quotient，心理商，要有健康積極的心態(tài)面對人生。所以用公式表示就是，HQ≥事業(yè)+智慧+情商+財富……從微觀上講一個木桶效應，HQ=BQ+MQ+RQ+SQ。宏觀上我們要有健康意識，加上我們要有健康知識，還要有健康能力。然而我們都過去大半個世紀了，這個問題還沒有得到有效解決，特別是我們民族不注重鍛煉身體，還有其他問題比如看病問題，所以我覺得這個理念提出來非常重要。大家回想一下，我們且不說公元前的事，公元開始就已經走過了2000年的歷史，我們對微觀世界、物質世界研究得非常深了，原子、分子、質子、等離子、夸克，對宇宙一次一次去探密，然而比這些更重要的是人類自身的健康，還沒有得到有效地改善，這是不容忽視的事實。這是不容忽視的，我們國家曾經出現(xiàn)過SARS，也有過禽流感，甚至某些地區(qū)也有鼠疫、霍亂、艾滋病、癌癥村，這都是我們管理層要面對的社會健康問題、公共衛(wèi)生問題。我是講作為一個管理層的領導者，一定要有較高的情商能力，情商高表示我們在管理方面具有一種綜合、平衡、協(xié)調的能力，組織需要你協(xié)調，隊伍需要你協(xié)調，班子也需要你協(xié)調。11”，緊接著又陷入了伊拉克戰(zhàn)爭的泥潭，到現(xiàn)在也沒有找到什么大面積殺傷性武器。最后一個是智商也低情商也低，那就是一個平平庸庸的管理者。我說的情商高低，有時就是關系到得失天下的問題，比如楚漢相爭。