【正文】 負(fù)起職責(zé)就是對你分管的職務(wù)要精心協(xié)調(diào)、大膽管理、做出決策，二是在決策制定和執(zhí)行方面要發(fā)揮重大的影響力作用，三是在人才成長方面，副職肯定是不可逾越的臺階，在這個時候要善于積累經(jīng)驗、熟悉情況，在工作實戰(zhàn)中提高自己的管理才能，所以從這個意義上，有好副職才有好的正職，副職中的佼佼者是正職的接班人。這里首先談?wù)勔獢[正角色位置，就是作為副職如何擺正自己的角色位置呢？我們副職作為下屬，在和上級資源協(xié)調(diào)過程當(dāng)中是配角，是參謀助手，功能是輔佐、輔助，我提五點建議，一是有主見，但不固執(zhí)；二是多攬事，不爭權(quán)；三是行權(quán)而不越位；四是盡職而不爭功；五是分擔(dān)、分憂，維護(hù)其正確的威信。 　　下面我再簡單談一點上行協(xié)調(diào)。第二、我們作為上級，對副職應(yīng)該防止一把手綜合癥，綜合癥表現(xiàn)在兩點，一是越俎代庖，二是過分認(rèn)真。只有這樣，你才能真正把人的積極性挖掘出來，整合起來，去創(chuàng)造物質(zhì)財富。 　　四，要珍視人才的四個價值，第一叫自身價值，這是持有價，是人才本身所具有的客觀價值；第二叫使用價值，這是發(fā)揮價，人所付出的勞動價值；第三是有效價值，就是人所付出的勞動價值中對社會有意義的價值；最后一個是存在價值，你這個人才所做出的貢獻(xiàn)，為社會為組織所認(rèn)可的那部分有意義的價值。一個組織也一樣，有了人才不知道，知道了沒用，用了還不委以重任，不認(rèn)可他，這一點我們確實做得不如一些發(fā)達(dá)國家，比如德國，35萬平方公里8000萬人口，就像我們的一個省那么大，可是已經(jīng)有上百人獲得過諾貝爾獎，我們民族到現(xiàn)在應(yīng)該說還沒有。物質(zhì)的東西早晚有一天會枯竭，而人的智慧是可以創(chuàng)造奇跡的。怎么能達(dá)到這樣的水平呢？就是要以人為本。 　　調(diào)動積極性有很多方法，其中有一個約翰定律，它強調(diào)這么一個關(guān)系，在人和人的結(jié)構(gòu)關(guān)系中，不是通過把非凡的人組合在一起這個組織就很有效能，未必是這樣，而是使平凡的人一起干不平凡的事。 　　人際資助協(xié)調(diào) 　　下面我們來講一下怎么協(xié)調(diào)。人的一生做一個成功的事業(yè)就了不得了，艾克卡一生創(chuàng)造了兩個世界五百強，當(dāng)然他也有失敗的時候，為什么人們說他是創(chuàng)造管理史上的奇跡的人呢？他開始在福特公司，三十年的時間把福特公司搞得不錯，后來可能跟老福特沒有協(xié)調(diào)好，他離開了福特公司，去了風(fēng)雨飄搖的克萊斯勒，這個公司即將破產(chǎn)，瀕臨倒閉，艾克卡受命于危難之際，經(jīng)過他五年的精心協(xié)調(diào)，使一個瀕臨破產(chǎn)的企業(yè)起死回生，又進(jìn)入了國家五百強的行列。公司就快要不行的時候，蘋果委員會作了一個決定，本來斯卡利和喬布斯聯(lián)手，是會無敵天下的，結(jié)果蘋果委員會為了免于蘋果最后的沒落，解雇了喬布斯，炒了老板的“魷魚”。同時，他也不善于內(nèi)協(xié)調(diào)，蘋果公司的核心文化是叛逆精神，恰恰是這種叛逆精神為公司滅亡埋了種子。但是現(xiàn)在人們都認(rèn)為他是“枯萎的蘋果”，開始衰敗了，為什么蘋果公司從“日不落”走向衰敗、枯萎的蘋果呢？最慘痛的教訓(xùn)是領(lǐng)導(dǎo)不善于協(xié)調(diào)管理，把一個稀世珍寶毀掉了、斷送了。我們所說的協(xié)調(diào)，就是領(lǐng)導(dǎo)者運用自己的權(quán)利、威信以及各種方法、技巧使領(lǐng)導(dǎo)活動中的各種資源、關(guān)系、層次、環(huán)節(jié)、因素整合起來，行動一致，形成組織活力、社會合力，達(dá)到組織目標(biāo)，取得組織績效的這樣一種管理過程，我們就稱為協(xié)調(diào)。這些東西都應(yīng)該超前，預(yù)先就想好對策，這就是我們在管理當(dāng)中應(yīng)該具有的思維方式。關(guān)于這一點，我們知道，我們國家修成了三峽大壩，我們來分析一下溫總理到我們學(xué)院給學(xué)員結(jié)業(yè)的時候做的一個報告，溫總理說我們?nèi)龒{大壩的建成，功勞應(yīng)該給提出反對意見的人，因為正是因為他們提出了反對意見，我們才能不斷進(jìn)行科學(xué)論證，才能避免給老百姓帶來更多的損失，這從管理角度講，叫做波譜爾的證偽主義哲學(xué)。原來水是流向尼羅河，尼羅河是跟地中海連著的，沖刷量很足，所以在地中海沿岸建了許多工廠、企業(yè)、海港、國防設(shè)施，建成后由于沖刷量的不足，這些沿岸建筑都有跌入地中海的危險?？墒前l(fā)展我們會遇到很多的困境，怎么能避開困境呢？就是預(yù)見加應(yīng)變。關(guān)于系統(tǒng)思維，小平同志有一句話，他談到領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該把握四個原則，第一個領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具有原則性，第二個應(yīng)該具有系統(tǒng)性，第三個應(yīng)該具有創(chuàng)新性，第四個應(yīng)該具有預(yù)測性。而史貝利教授由此獲諾貝爾獎恰恰是突破了傳統(tǒng)的理念，在研究裂腦人的時候提出，右腦也有它自己的功能，比如擅長于形象、藝術(shù)、情感、經(jīng)驗、創(chuàng)造性的才能，這都是建立在右腦基礎(chǔ)上的，是它所具有的功能。 　　我們現(xiàn)在由大到小，由外到內(nèi)，作為領(lǐng)導(dǎo)者個體怎么善于立體思維呢？就是“左腦+右腦”。在40年代中期，也就是1945年最先由美國發(fā)明，后來一代代的發(fā)展，經(jīng)過了奔1到奔4，現(xiàn)在已經(jīng)到了迅馳，越來越發(fā)達(dá)。我們首先給三個立體思維的公式，第一個是“人腦+電腦”，第二個就是“內(nèi)腦+外腦”，第三個就是“左腦+右腦”。 　　我們說人的大腦是思維的物質(zhì)載體，是它的車，思維是人的物質(zhì)載體的屬性，是人的大腦所具有的屬性。在他后來的事業(yè)發(fā)展當(dāng)中，他緊追不舍豐田，最后在日本奪取汽車世界第一大國寶座的過程中，豐田第一，他第二。但是這難不倒他，他就進(jìn)一步研制，使這個活塞環(huán)更完善，又推銷自己，這次感動了豐田，答應(yīng)用他的產(chǎn)品。一個人是否善于管理自己的情緒， 也可能會使自己事業(yè)的結(jié)局因此有很大的差異。一個是仰望星空的時候，我的理解，當(dāng)一個人仰望浩淼的宇宙星辰的時候，宇宙星辰在不停的運轉(zhuǎn)過程中，人和浩淼的宇宙相比，確實是一個非常微不足道的生命，轉(zhuǎn)眼即逝，比宇宙的壽命短得多，人的一生就是幾十年，一眨巴眼就過去了，難道不應(yīng)該善待自己的生命嗎？什么事情比生命更重要呢？這就是一個心態(tài)，第二個讓他高興的事情是什么呢？心中有道德律，一種價值取向約束著我，心中有道德準(zhǔn)則，這是我最愉快的事情，我根本就不在乎別人說什么，也不怕別人戳我的脊梁骨，坦坦然然，一身浩氣，這是一種非常好的心態(tài)。一是平衡飲食，對我們來講也比較好理解，酸堿平衡，吃的東西和身體里的各種生理激素保持平衡，女同志多喝酸奶能防乳腺癌，我們現(xiàn)在的乳制品還是比較便宜的，我看到報紙上說乳制品飲料還和礦泉水爭奪市場，相對來說也還是比較廉價。世界醫(yī)學(xué)組織表揚日本是世界的長壽冠軍，聯(lián)合國現(xiàn)在得出的人的平均年齡是70歲左右，我們中國人的壽命50年代平均是35歲，60年代是57歲，現(xiàn)在的壽命水平城里人是比較高了，70多歲，但是我們的民族有很多弱勢群體，9億農(nóng)民并不都看得起病，很多小病就挨著了，現(xiàn)在看個感冒就得花幾百元，所以如果按照這個群體計算我們不容樂觀，達(dá)不到平均70歲的水平，這確實是比較讓人擔(dān)憂的。 　　關(guān)于健康商情我也說一個例子。RQ是relation quotient，人緣商，作為管理者，你是管理人的，我們或多或少掌握著權(quán)力資源、利益資源，當(dāng)下屬出現(xiàn)利益沖突時，我們是否能做到公平、公正，所以現(xiàn)在有個社會的熱點、焦點問題叫社會公正論、公平理論。我常講身體是1，事業(yè)、家庭、財富等一切的一切都是0，如果身體是0，那后面的一串都白搭。60多年前有個大教育家叫陶行知，他對當(dāng)時的教育部長章士釗寫信說了這樣一段人生感悟：人生第一要務(wù)是健康，人生第二要務(wù)是健康，人生第三要務(wù)還是健康。 　　第二個來講下HQ，領(lǐng)導(dǎo)者的健康商情。我們講小布什，美國幾十任總統(tǒng)據(jù)說智商在100以下的有三個，布什家族占了倆，盡管這樣他還連任了兩屆總統(tǒng)，小布什沒有從政經(jīng)驗，一上臺就倒霉了，先是“9所以大家都比較喜歡他這個人。尼克松被認(rèn)為擁有一流的智商，可是他的情緒控制能力一團(tuán)遭，還干了一件蠢事“水門事件”，下臺后總結(jié)自己一生為人從政的敗筆，寫了很多本書，《尼克松回憶錄》等等，總結(jié)了很多經(jīng)驗留給后人看。按照我們中華古訓(xùn)的一句話來講，一個成功的人應(yīng)該是一個“人情練達(dá)”的人，那就是情商高手，比如周恩來總理，他確實是一個高情商者，他和毛澤東長達(dá)40年的友誼堅不可摧，英國有個作家叫麥克迪克說，為什么周毛的友誼長達(dá)40年而不衰，就是因為周恩來有較高的情商能力，尼克松也稱贊周恩來的這種情商能力。 　　三是把握自己的情商指數(shù)，并進(jìn)行適度調(diào)整，提高適應(yīng)環(huán)境的能力。美國有一個著名的領(lǐng)導(dǎo)人員研究中心，他們研究了歐美跨國集團(tuán)企業(yè)老總在管理中往往有九大失誤，造成他們管理的失敗，于是他們就提出了一個著名的論斷叫“佩林?jǐn)[理論”，就是人的情緒擺動，我的理解是，比如我們女同胞吧，一年有12次生理周期，而情緒波動周期是男女都有，一年有12次生理情緒波動周期，大致分為3個波動段，第一個是情緒比較昂奮的4~5天，中間10幾天是情緒比較平穩(wěn)，后面4~5天情緒比較低落，情緒擺到最昂奮或最低沉的時候最好不要去做重大的事情，這時候可能不夠明智，而在情緒平穩(wěn)期去做決斷可能相對比較明智。　　三商管理 　　身心修養(yǎng)中還要和大家切磋的一個問題就是“三商管理”，即EQ管理、HQ管理和WQ管理，EQ是情商，HQ是健商，WQ管理是意志力管理。 　　現(xiàn)在是一個知識爆炸的時代，你不學(xué)習(xí)就會被淘汰，就沒有你生存的機會，所以要善于學(xué)習(xí)，提高品格修養(yǎng)。 　　第一點就是領(lǐng)導(dǎo)者的品格問題，真正的領(lǐng)導(dǎo)能力來自讓人欽佩的品格力量、人格力量，擁有同等權(quán)力和地位的領(lǐng)導(dǎo)者，就是這一點差別，單是品格的高尚、作風(fēng)的端莊就會贏得影響力，贏得追隨者。我們現(xiàn)在提倡創(chuàng)新精神，創(chuàng)新一詞最早是由經(jīng)濟(jì)學(xué)家熊比德提出來的，他說創(chuàng)新就是整合資源的能力?！　〉诙P(guān)注底洞效應(yīng)，我們常說細(xì)節(jié)決定成敗。他有一個好朋友叫比索，這個人才思敏捷，學(xué)識淵博，一生對愛因斯坦的科學(xué)研究有巨大的幫助，但他為什么沒有達(dá)到愛因斯坦的高度呢?就是因為一生沒有克服一個短，精神不專注。總之要善于補短，更要揚長。比如你這人不善與人協(xié)調(diào)溝通，那你就著力與人溝通的能力，你總歸要和下手打交道的。木桶效應(yīng)是說把長短不一的木板扎成一個水桶，最短的板子左右了木桶盛水功能的發(fā)揮。 　　這里給大家的一個啟示就是，我們領(lǐng)導(dǎo)者、管理者只有在平常工作實際中善于儲備能力，才能把握組織發(fā)展的機遇，不然機會來了擦肩而過，而你甚至都不知道什么是機會，認(rèn)識機會也是一種能力。當(dāng)韋爾奇65要退位時苦于怎么從三位得意門生里選一個出來接任自己的職位，選了一個另外兩個肯定就呆不住了，于是在下臺的10年前就提出了“4E”，四種能力：一是energy，活力，要有充沛的精力；二是energize，影響力、號召力，奮斗不止；三是edge，創(chuàng)新力，不是固步自封，因循守舊；四是execute，執(zhí)行力，把目標(biāo)落到實處的能力。蓋姆，一個韋爾奇自己。他把他們一個一個叫到自己的辦公室，給他們出了這么一道題，說咱倆同坐一架直升飛機，突然飛機遇難咱倆都去世了，那我現(xiàn)在就要求你提出三個后備人選，假如咱倆都死了誰來接班。但韋爾奇也有他的苦惱之處，頭幾年他65歲該下臺了要選接班人，他有三個非常得意的門生，這讓他很難選擇。這就要求大家要站得高看得遠(yuǎn)，不要近利主義，要往遠(yuǎn)了看，要看到全局不能只看部分或個別，要從整體的利益、民族利益、從發(fā)展的角度看問題。這個大家是深有體會的，這是每個領(lǐng)導(dǎo)者從職責(zé)職能來講義不容辭要堅守的。美國人設(shè)備好吧，資金雄厚吧，他在自然面前一樣沒有抵抗能力，有時候一場颶風(fēng)讓他一個城市沒了，何況我們呢，我們更應(yīng)該有這方面的適應(yīng)能力，在這樣動蕩的環(huán)境中，怎么去提高我們生存的能力，提高管理的能力，管理這樣復(fù)雜的環(huán)境，管理這樣復(fù)雜的事務(wù)。 　　十六大也給大家提出了第二個要求，要不斷提高駕馭市場經(jīng)濟(jì)的能力。這個社會結(jié)構(gòu)失調(diào)。　　我們講我們的社會結(jié)構(gòu)失調(diào)，主要是我們是兩元社會結(jié)構(gòu)，城鄉(xiāng)問題，這是中國體制中比較根本的矛盾。他認(rèn)為我們的社會出現(xiàn)了十大階層，十大利益不同的群體，社會結(jié)構(gòu)失調(diào)當(dāng)中最主要的是該富有的階層沒富有，該癟的沒有癟。如何能順利度過矛盾震蕩帶呢？善于科學(xué)的、客觀的分析形勢，找到問題的根源，我們才能找到對策，有問題不怕，關(guān)鍵是找原因，要找對策。我們究竟應(yīng)該從哪些方面來儲備自己的能力呢？十六大給我們每個層級的管理者、管理者都提出了至少要從這五個方面來開發(fā)、儲備自己的能力。 　　這是我講的在決斷和執(zhí)行當(dāng)中，大家一定要注意把握的幾個方面，盡量避免、克服出現(xiàn)這樣一些負(fù)效應(yīng)，我講了這四個負(fù)效應(yīng)是大家應(yīng)該在管理中引起警惕和重視的。我們講了美國是比較看重現(xiàn)在干什么，近期干什么的，東方人更看重未來，比如日本以十年做它的坐標(biāo)系數(shù)來看國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平，我們中國是以五年為價值標(biāo)準(zhǔn)，五年計劃來看我們社會政治、經(jīng)濟(jì)、文化水準(zhǔn)。美國人認(rèn)為時間就是金錢，這是他們提出來的，最早是由電的發(fā)明者本杰明?富蘭克林，他也是美國獨立宣言起草人之一。比如丹麥有夫婦倆，叫克勞斯繆勒，他們在1975年的時候就曾經(jīng)創(chuàng)辦了時間管理國際公司，他們有上百個管理師，用國際上的十幾種語言為上百萬的人進(jìn)行時間規(guī)劃的培訓(xùn)，提高人們管理時間的能力，很多歐洲皇室，比如丹麥女王出行前、演講前都是通過他們來規(guī)劃時間。 　　費雷比定律給我們的第二條警示或者啟示是什么呢？就是不善于把握時間資源，根本就沒有管理效率的問題。東方的經(jīng)理和西方的管理者回答問題時答案會不會一樣呢？我們來分析，一百個管理者的問卷回來之后，西方的管理經(jīng)理們中，75%排序第一位的是救兒子，他的價值取向是面向社會的發(fā)展，因為年輕人是社會的創(chuàng)造者，將來是要靠年輕人來對社會做出貢獻(xiàn)，20%排序第二位的是救妻子，還剩5%排序第三位是救母親。怎么能達(dá)到次優(yōu)、滿意決策？那就要善于排序。 　　第一點是我們在執(zhí)行當(dāng)中，一定要善于排序，不善于排序根本就沒有管理的效率，排序是我們管理者的基本功之一。剛才我講到，杰克韋爾奇說過，一個不懂得執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)者、管理者，恐怕是最糟糕的管理者，他會把