【正文】 　　該理論認為：組織行為是由個人和正式組織融合而成的，組織中的個人作為一個健康的有機體，無可避免地要經(jīng)歷從不成熟到成熟的成長過程。代表作有《個性與組織》、《理解組織行為》、《個性與組織的結(jié)合》、《組織研究》等等。他是美國許多舉足輕重的大型企業(yè)的高級顧問，同時受聘于許多歐洲國家的政府，擔任經(jīng)理人員培訓和教育培訓的顧問，在國際上有廣泛的影響。　　克里斯因而，強化理論已被廣泛地應(yīng)用在激勵和人的行為的改造上。那么，與其對這種行為和后果的關(guān)系采取一種碰運氣的態(tài)度，就不如加以分析和控制，使大家都知道應(yīng)該有什么后果最好。但是，許多行為科學家認為，強化理論有助于對人們行為的理解和引導。所以，在強化手段的運用上，應(yīng)以正強化為主；同時，必要時也要對壞的行為給以懲罰，做到獎懲結(jié)合。因而，強化理論已被廣泛地應(yīng)用在激勵和人的行為的改造上。所以，必須利用及時反饋作為一種強化手段。要取得最 好的激勵效果，就應(yīng)該在行為發(fā)生以后盡快采取適當?shù)膹娀椒ā！　。?）及時反饋。同時，還要將目標進行分解，分成許多小目標，完成每個小目標都及時給予強化，這樣不僅有利于目標的實現(xiàn)，而且通過不斷的激勵可以增強信心?！　。? ）小步子前進，分階段設(shè)立目標，并對目標予以明確規(guī)定和表述。人們的年齡、性別、職業(yè)、學歷、經(jīng)歷不同，需要就不同，強化方式也應(yīng)不一樣。例如，當某種行為的后果是受人稱贊時，就增加了這種行為重復發(fā)生的可能性?！　娀碚摼唧w應(yīng)用的一些行為原則如下：　?。?）經(jīng)過強化的行為趨向于重復發(fā)生。他強調(diào)在學習中應(yīng)遵循小步子和及時反饋的原則，將大問題分成許多小問題，循序漸進；他還將編好的教學程序放在機器里對人進行教學，收到了很好的效果。　　 開始，斯金納也只將強化理論用于訓練動物，如訓練軍犬和馬戲團的動物。正強化的方法包括獎金、對成績的認可、表揚、改善工作條件和人際關(guān)系、提升、安排擔任挑戰(zhàn)性的工作、給予學習和成長的機會等。根據(jù)強化的性質(zhì)和目的可把強化分為正強化和負強化?！　∷菇鸺{所倡導的強化理論是以學習的強化原則為基礎(chǔ)的關(guān)于理解和修正人的行為的一種學說。當這種行為的后果對他有利時，這種行為就會在以后重復出現(xiàn)；不利時，這種行為就減弱或消失。他在心理學的學術(shù)觀點上屬于極端的行為主義者，其目標在于預(yù)測和控制人的行為而不去推測人的內(nèi)部心理過程和狀態(tài)。斯金納（Burrhus Frederic Skinner）生于1904年，他于1931年獲得哈佛大學的心理學博士學位，并于1943 年回到哈佛大學任教，直到1975年退休。斯金納的強化理論（1956）比如，像美國和加拿大這樣的國家是由個人主義支配的個人主義主宰一切，社會情化現(xiàn)象比較突出。如果管理人員想借助團體的力量，來強化土氣和工作團隊，他們就必須提出供衡量個人努力程度的手段，否則，管理人員就應(yīng)該權(quán)衡一下團體可能帶來的生產(chǎn)率的下降程度是否可以接受。換言之，當個人認為自己的貢獻無法衡量時，團體的效率就會降低。因為團體活動的結(jié)果不能歸結(jié)為具體某個人的作用，個人投入與團體產(chǎn)出之間的關(guān)系就很模糊了。如果你把別人看作是懶惰或無能的，你可能就會降低自己的努力程度，這樣你才會覺得公平。這樣能夠保證每個成員充分發(fā)表意見和進行討論；當一個團體既要作出高質(zhì)量的決議，又要取得協(xié)議時，最好由五至七人組成。但是，在實踐中，團體的規(guī)模大小要根據(jù)具體情況來定。工作團體不是一群無組織的烏合之眾，工作團體是有結(jié)構(gòu)的，團體結(jié)構(gòu)塑造團體成員的行為，使人們有可能解釋和預(yù)測團體內(nèi)大部分的個體行為以及團體本身的績效。團體規(guī)模的大小是決定其成員參與的程度和人數(shù)的一個主要因素。但這三種方式并不相互排斥，而是在不同的情況下可以選擇不同的方式?！　”R因及其同事1939年在艾奧瓦大學從事的試驗表明，對團體有三種不同的領(lǐng)導方式：專制的領(lǐng)導方式、民主的領(lǐng)導方式、自由放任的領(lǐng)導方式。在團體內(nèi)把感情上的壓力發(fā)泄出來，有利于正式組織工作目標的實現(xiàn)。連續(xù)地過度地追求正式組織的工作目標有損于團體行為的內(nèi)泵力。團體行為就是各種相互影響的力的一種錯綜復雜的結(jié)合，這些力不僅影響團體結(jié)構(gòu)，也修正一個人的行為。事實上，一個團體永遠不會處于“穩(wěn)固的”均衡狀態(tài)，而是處于不斷地相互適應(yīng)的過程。團體成員在向其目標運動時，可以看成是力圖從緊張狀態(tài)中解脫出來?！　F體是處于均衡狀態(tài)的各種力的“力場”，叫做“生活場所”、“自由運動場所”。情緒是人們內(nèi)在的，看不見的生理活動，如態(tài)度、情感、意見、信息，但可以從人的“活動”和“相互影響”中推知其活動，相互影響和性緒不是各自孤立的，而是密切相關(guān)的其中一項變動，會使其他要素發(fā)生改變。同正式組織一樣，團體有三個要素：一是活動；二是相互影響；三是情緒。盧因于1944年提出的。團體力學理論（1944）挫折——倒退說明，較高的需要得不到滿足時，人們就會把欲望放在較低的需要上。奧爾德弗需要論，簡稱為ERG需要理論，與馬斯洛需要層次論的比較如下圖所示：這兩種理論的不同點是：奧爾德弗經(jīng)過大量調(diào)查證明，這些需要不完全是天生的。比如，奧爾德弗（C．P．Alderfer）于1969年在《人類需要新理論的經(jīng)驗測試》一文中修正了馬斯洛的論點，認為人的需要不是分為5種而是分為3種：（l）生存的需要（Existence），包括心理與安全的需要( 2 ）相互關(guān)系和諧的需要（Relatedness），包括有意義的社會人際關(guān)系?！　?對馬斯洛的觀點存在著許多爭論。馬斯洛本人的著作中對需要層次論作了更多的探討?！　●R斯洛的需要層次論認為，需要是人類內(nèi)在的、天生的、下意識存在的，而且是按先后順序發(fā)展的，滿足了的需要不再是激勵因素等。尊重需要，包括要求受到別人的尊重和自己具有內(nèi)在的自尊心。安全需要，包括心理上與物質(zhì)上的安全保障，如不受盜竊和威協(xié)，預(yù)防危險事故，職業(yè)有保障，有社會保險和退休基金等。馬斯洛提出需要的5個層次如下：　　生理需要，是個人生存的基本需要。2．人的需要按重要性和層次性排成一定的次序，從基本的（如食物和住房）到復雜的（如自我實現(xiàn)）。這種理論的構(gòu)成根據(jù)3個基本假設(shè)：1．人要生存，他的需要能夠影響他的行為?！　⌒枰獙哟握撌茄芯咳说男枰Y(jié)構(gòu)的一種理論，是美國心理學家馬斯洛（Abraham h. Maslow，1908－1970）所首創(chuàng)的一種理論。這一理論僅僅注重了領(lǐng)導者本身的風格，沒有充分考慮到領(lǐng)導者實際所處的情境因素，因為領(lǐng)導者的行為是否有效不僅僅取決于其自身的領(lǐng)導風格，還受到被領(lǐng)導者和周邊的環(huán)境因素影響。例如坦南鮑姆和施米特的領(lǐng)導行為連續(xù)體理論就是為解決勒溫等人的研究中所提出的的問題而提出的理論。　　勒溫能夠注意到領(lǐng)導者的鳳格對組織氛圍和工作績效的影響，區(qū)分出領(lǐng)導者的不同風格和特性并以實驗的方式加以驗證，這對實際管理工作和有關(guān)研究非常有意義。民主型的領(lǐng)導風格在有些情況下會比專制型的領(lǐng)導風格產(chǎn)生更好的工作績效，而在另外一些情況下，民主型領(lǐng)導風格所帶來的工作績效可能比專制型領(lǐng)導風格所帶來的工作績效低或者僅僅與專制型領(lǐng)導風格所產(chǎn)生的工作績效相當，而關(guān)于群體成員工作滿意度的研究結(jié)果則與以前的研究結(jié)果相一致，即通常在民主型的領(lǐng)導風格下，成員的工作滿意度會比在專制型領(lǐng)導風格下的工作滿意度高?！　』谶@個結(jié)果，勒溫等研究者最初認為民主型的領(lǐng)導風格似乎會帶來良好的工作質(zhì)量和數(shù)量，同時群體成員的工作滿意度也較高，因此，民主型的領(lǐng)導風格可能是最有效的領(lǐng)導風格。這些青少年興趣小組進行的是手工制作的活動，主要是制作面具。他們分別將不同的成年人訓練成為具有不同領(lǐng)導風格的領(lǐng)導者，然后將這些人充當青少年課外興趣活動小組的領(lǐng)導讓他們主管不同的青少年群體。放任型的領(lǐng)導者采取的是無政府主義的領(lǐng)導方式，對工作和團體成員的需要都不重視無規(guī)章、無要求、無評估，工作效率低，人際關(guān)系淡薄。民主型的領(lǐng)導者注重對團體成員的工作加以鼓勵和協(xié)助，關(guān)心并滿足團體成員的需要，營造一種民主與平等的氛圍，領(lǐng)導者與被領(lǐng)導者之間的社會心理距離比較近。專制型的領(lǐng)導者只注重工作的目標，僅僅關(guān)心工作的任務(wù)和工作的效率。勒溫等研究者力圖科學地識別出最有效的領(lǐng)導行為，他們著眼于三種領(lǐng)導行為或領(lǐng)導風格，即專制型、民主型和放任型的領(lǐng)導風格?！　∶绹腊⑷A大學的研究者、著名心理學家勒溫（Kurt Lewin）和他的同事們從30年代起就進行了關(guān)于團體氣氛和領(lǐng)導風格的研究。這一點對我國當前的企業(yè)改革非常具有現(xiàn)實意義。因為傳統(tǒng)的組織偏重于非正式組織和非結(jié)構(gòu)化的決策與溝通機制，目標也是隱含的，要將其改造為現(xiàn)代組織，就必須明確組織的目標、權(quán)力結(jié)構(gòu)和決策機制，明確組織的動力結(jié)構(gòu)即激勵機制，明確組織內(nèi)部的信息溝通機制?！　“图{德在組織管理理論方面的開創(chuàng)性研究，奠定了現(xiàn)代組織理論的基礎(chǔ)，后來的許多學者如德魯克、孔茨、明茨伯格、西蒙、利克特等人都極大地受益于巴納德，并在不同方向上所發(fā)展?！　☆I(lǐng)導人的選拔：領(lǐng)導人的選擇取決于兩種授權(quán)機制——代表上級的官方授權(quán)（任命或免職），代表下級的非官方授權(quán)（接受或拒絕），后者即被領(lǐng)導者的擁護程度是領(lǐng)導人能否取得成功的關(guān)鍵。　　領(lǐng)導人的品質(zhì)：活力和忍耐力、當機立斷、循循善誘、責任心以及智力?！　?gòu)成領(lǐng)導行為的四要素：確定目標，運用手段，控制組織，進行協(xié)調(diào)?！　〗?jīng)理人員不應(yīng)濫用權(quán)威，發(fā)布無法執(zhí)行或得不到執(zhí)行的命令。　　組織的有效性取決于個人接受命令的程度。要維護這種權(quán)威，身處領(lǐng)導地位的人必須隨時掌握準確的信息，作出正確的判斷，同時還需要組織內(nèi)部人員的合作態(tài)度。權(quán)威是存在于正式組織內(nèi)部的一種“秩序”，是個人服從于協(xié)作體系要求的愿望和能力。巴納德用了“感覺”、“ 判斷”、“感知”、“協(xié)調(diào)”、“平衡”、“ 相稱 ”等詞語來表述管理過程。　　一個組織的生存和發(fā)展有賴于組織內(nèi)部平衡和外部適應(yīng)?！　〗?jīng)理人員的作用就是在一個正式組織中充當系統(tǒng)運轉(zhuǎn)的中心，并對組織成員的活動進行協(xié)調(diào)，指導組織的運轉(zhuǎn)，實現(xiàn)組織的目標。系統(tǒng)的“能率”是指系統(tǒng)成員個人目標的滿足程度，協(xié)作能率是個人能率綜合作用的結(jié)果。對于個人目標和組織目標的不一致，巴納德提出了“有效性”和“能率”兩條原則。　　一個協(xié)作系統(tǒng)是由相互協(xié)作的許多人組成的。兩者是協(xié)作中相互作用、相互依存的兩個方面。所有的正式組織中都存在非正式組織。他認為，社會的各級組織包括軍事的、宗教的、學術(shù)的、企業(yè)的等多種類型的組織都是一個協(xié)作的系統(tǒng)，它們都是社會這個大協(xié)作系統(tǒng)的某個部分和方面。該書連同他10年后出版的《組織與管理》是其系統(tǒng)組織理論的代表作，是其畢生從事企業(yè)管理工作的經(jīng)驗總結(jié)?！　“图{德在漫長的工作經(jīng)歷中積累了豐富的經(jīng)營管理經(jīng)驗，并深入分析現(xiàn)代管理的特點，寫出了許多重要著作。1948－1952年擔任洛克菲勒基金會董事長。他對組織管理工作的極大熱情還使他自愿參與了許多社會組織的活動。　　切斯特．巴納德(chester 1．Barnard，1886－1961）是西萬現(xiàn)代管理理論中社會系統(tǒng)學派的創(chuàng)始人。管理的成功，甚至人生的成功，均在于“過猶不及”。國有企業(yè)吸引不到第一流的人才，必然是其積重難返的重要原因之一。試點——推廣模式值得再思考。梅奧（George E．Mayo）等人開啟的人際關(guān)系理論的重要貢獻主要有四個方面：發(fā)現(xiàn)了霍桑效應(yīng)，即一切由“受注意了”引起的效應(yīng)；職工是社會人；企業(yè)中存在非正式組織,新的領(lǐng)導能力在于提高員工的滿意度。人的價值是無法估量的，是社會上最寶貴的資源，是生產(chǎn)力中最耀眼的明珠。培養(yǎng)共同的價值觀，創(chuàng)造積極向上的企業(yè)文化是協(xié)調(diào)好組織內(nèi)部各利益群體關(guān)系，發(fā)揮組織協(xié)同效應(yīng)和增加企業(yè)凝聚力最有效的途徑。怎樣消除非正式組織施加于員工身上的負面影響也是當代管理者必須正視的一個問題?！　∑髽I(yè)文化——尋求效率邏輯與感情邏輯之間的動態(tài)平衡的有效途徑　　發(fā)現(xiàn)非正式組織的存在是梅奧人際關(guān)系理論的重要貢獻，作為企業(yè)的管理者，也應(yīng)對此有所重視。在公開的場合對有貢獻的員工給予恰當?shù)姆Q贊，會使員工增強自信心和使命感，從而努力創(chuàng)造更佳的業(yè)績。他要善于幫助和啟發(fā)他人表 達出自己的思想和感情，不主動發(fā)表自己的觀點，善于聆聽別人的意見，激發(fā)他們的創(chuàng)造性的思維，這樣不僅可以是使員工增強對管理者的信任感，還可以使管理者從中獲取有用的信息，更有效地組織工作。傾聽是一種有效的溝通方式。那種高談闊論，教訓下屬，以自我為中心的領(lǐng)導方式已不適用了?！　∮行贤ㄊ枪芾碇械乃囆g(shù)方法　　管理是講究藝術(shù)的，對人的管理更是如此。員工不是企業(yè)的包袱，是企業(yè)自救的中堅。要想盤活存量資產(chǎn)，首先要盤活現(xiàn)有人力資源。例如，在管理過程中為了滿足員工的社會需求，可以加強員工參與管理的程度，通過民主管理，民主監(jiān)督的機制，增加他們對企業(yè)的關(guān)注，增加其主人翁的責任感和個人成就感，將他們的個人目標和企業(yè)的經(jīng)營目標完美地統(tǒng)一起來，從而激發(fā)出更大的工作熱情，發(fā)揮其主觀能動性和創(chuàng)造性。針對不同的員工，不同層次的需求分別對待。“只有滿意的員工才是有生產(chǎn)力的員工”，富有生產(chǎn)力的員工才是企業(yè)真正的人才，才是企業(yè)發(fā)展的動力之源?！　〉侨说膭?chuàng)造性是有條件的，是以其能動性為前提的。而創(chuàng)新是人才的專利，優(yōu)秀的人才是企業(yè)最重要的資產(chǎn)。對于人的有效管理不僅是高效利用現(xiàn)有物質(zhì)資源的前提，而且是一切創(chuàng)新的最基本條件?！　∪瞬攀瞧髽I(yè)發(fā)展的動力之源　　人、財、物是企業(yè)經(jīng)營管理必不可少的三大要素，而人力又是其中最為活躍，最富于創(chuàng)造力的因素。高的滿意度來源于工人個人需求的有效滿足，不僅包括物質(zhì)需求，還包括精神需求?！　⌒碌念I(lǐng)導能力在于提高工人的滿意度　　在決定勞動生產(chǎn)率的諸因素中，置于首位的因素是工人的滿意度，而生產(chǎn)條件、工資報酬只是第二位的。如果管理人員只是根據(jù)效率邏輯來管理，而忽略工人的感情邏輯，必然會引起沖突，影響企業(yè)生產(chǎn)率的提高和目標的實現(xiàn)。　　梅奧指出，非正式組織與正式組織有重大差別。這種非正式組織的作用在于維護其成員的共同利益，使之免受其內(nèi)部個別成員的疏忽或外部人員的干涉所造成的損失。因此，不能單純從技術(shù)和物質(zhì)條件著眼，而必須首先從社會心理方面考慮合理的組織與管理?！　∪⑷穗H關(guān)系學說　　霍桑試驗的研究結(jié)果否定了傳統(tǒng)管理理論的對于人的假設(shè)，表明了工人不是被動的，孤立的個體，他們的行為不僅僅受工資的刺激，影響生產(chǎn)效率的最重要因素不是待遇和工作條件，而是工作中的人際關(guān)系。參加試驗的工人意識到自己“被注意”，是一個重要的存在，因而懷有歸屬感，這種意識助