【正文】 項目組織結(jié)構(gòu)圖。IT項目審計是指對IT項目的規(guī)劃、開發(fā)、實施、運行和維護等各個環(huán)節(jié)進行評價，確保其符合企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的過程。信息系統(tǒng)工程實行總監(jiān)理工程師負(fù)責(zé)制，總監(jiān)理工程師行使合同賦予監(jiān)理單位的權(quán)限?！缎畔⑾到y(tǒng)工程監(jiān)理資質(zhì)證書》有效期為4年，屆滿4年更換新證。逾期不參加年審者，視為自動放棄資質(zhì)。一次年審‘不合格’或‘不在崗’者，降低其資質(zhì)等級一級，連續(xù)兩次年審結(jié)論為‘不合格’者，取消其資質(zhì)。檢查結(jié)論分為‘通過’，‘降級’和‘取消’3種。　監(jiān)理單位資質(zhì)由高到低分為甲、乙、丙三個等級　監(jiān)理工作的主要內(nèi)容可以概括為：‘四控三管一協(xié)調(diào)’，即投資控制、進度控制、質(zhì)量控制、變更控制；合同管理、信息管理、安全管理；溝通協(xié)調(diào)。5) 合同及合同收尾信息系統(tǒng)服務(wù)管理１. 計算機信息系統(tǒng)集成的資質(zhì)是指從事計算機信息系統(tǒng)集成的綜合能力，包括技術(shù)水平、管理水平、服務(wù)水平、質(zhì)量保證能力、技術(shù)裝備、系統(tǒng)建設(shè)質(zhì)量、人員構(gòu)成與素質(zhì)、經(jīng)營業(yè)績、資產(chǎn)狀況等要素。招標(biāo)人有權(quán)也應(yīng)當(dāng)對在招標(biāo)文件要求提交的截止時間后送達的投標(biāo)文件拒收。招標(biāo)人和中標(biāo)人應(yīng)當(dāng)自中標(biāo)通知書發(fā)出之日起三十日內(nèi)，按照招標(biāo)文件和中標(biāo)人的投標(biāo)文件訂立書面合同。通常由招標(biāo)機構(gòu)和業(yè)主共同商討決定中標(biāo)人。評標(biāo)委員會由招標(biāo)人的代表和有關(guān)技術(shù)、經(jīng)濟等方面的專家組成，成員為５人以上單數(shù)，其中技術(shù)、經(jīng)濟等方面的專家不得少于成員總數(shù)的２/３。開標(biāo)由招標(biāo)人主持，邀請所有投標(biāo)人參加。邀請招標(biāo)，也稱選擇性招標(biāo)，由招標(biāo)人根據(jù)潛在供應(yīng)商的資信和業(yè)績，選擇一定數(shù)目的法人或其他組織（一般不能少于３家），向其發(fā)出投標(biāo)邀請書，邀請他們參加投標(biāo)競爭。4) 招標(biāo)按照《中華人民共和國招投標(biāo)法》，可以分為招標(biāo)、投標(biāo)、開標(biāo)、評標(biāo)、中標(biāo)、簽訂合同等過程，招標(biāo)又可以分為邀請招標(biāo)和公開招標(biāo)。項目范圍說明書描述了項目的可交付物和產(chǎn)生這些可交付物所必須進行的項目工作，項目范圍說明書在所有項目干系人之間建立了一個對項目范圍的共識，描述了項目的主要目標(biāo)。ＳＯＷ與范圍說明書的區(qū)別在于：工作說明書是對項目所要提供的產(chǎn)品或服務(wù)的敘述性的描述，項目范圍說明書則通過明確項目應(yīng)完成的工作而確定了項目的范圍。編制采購計劃需要解決的問題是：是否需要采購、如何采購、采購什么、采購多少以及何時采購。４）充分吸取項目風(fēng)險管理經(jīng)驗與教訓(xùn)。２）努力避免項目風(fēng)險事件的發(fā)生。定量風(fēng)險分析是在不確定情況下進行決策的一種量化方法，該過程采用蒙特卡羅模擬以及決策樹分析等技術(shù)?！　　　　　　　∠到y(tǒng)或過程流程圖：反映某一系統(tǒng)內(nèi)部各要素之間是如何相互聯(lián)系的，并反映發(fā)生的聯(lián)系機制輸出：風(fēng)險記錄●已識別的風(fēng)險列表　●風(fēng)險的征兆或警告信息　●潛在風(fēng)險應(yīng)對方法列表　●風(fēng)險根本原因　●更新的風(fēng)險分類　　　項目管理計劃（更新）３．定性風(fēng)險分析風(fēng)險定性分析包括對識別風(fēng)險進行優(yōu)先級排序，風(fēng)險定性分析是建立風(fēng)險響應(yīng)計劃優(yōu)先級的快速有效的方法，為定量分析奠定基礎(chǔ)。（風(fēng)險識別的第三目標(biāo)，采用定性分析）工具和方法：１）文件審查２）信息收集技術(shù)：德爾菲法（有助于減少數(shù)據(jù)方面的偏見）　頭腦風(fēng)暴法（也叫集思廣益法，充分發(fā)揮集體智慧，提高風(fēng)險識別的正確性和效率）訪談法　　　?。常z查表：檢查表的一個有點是它使風(fēng)險識別工作快而簡單，它的不足之處在于我們不可能編制一個詳盡的風(fēng)險檢查表，檢查表的使用者可能會被表中的條目局限。在項目變更中一般存在著需求變更、進度變更和成本變更等３中主要變更，其中最需要重視和謹(jǐn)慎對待的是需求變更，因為需求是龍頭，一旦需求發(fā)生變化，就會直接導(dǎo)致后面的進度和費用以及質(zhì)量３個要素發(fā)生變化。配置管理計劃由CMO制定，主要內(nèi)容是制定配置管理策略，制定變更控制策略，編寫配置管理計劃，評審配置管理計劃?？傮w研發(fā)計劃完成之后，配置管理的活動就可以展開了，如果不在項目開發(fā)之初制定配置管理計劃，那么配置管理的許多關(guān)鍵活動就無法及時有序地進行，而它的直接后果就是造成項目開發(fā)狀況的混亂，并注定使配置管理活動成為一種救火的行為。工具和技術(shù)：信息演示工具　績效信息收集和匯總　狀態(tài)審查會議工時匯報系統(tǒng)費用匯報系統(tǒng)4．項目干系管理　　　就是對項目溝通進行管理，以滿足信息需要者的需求，解決項目干系人之間的問題。溝通管理1．溝通計劃編制 溝通計劃包括決定項目干系人的信息和溝通需求：誰？需要什么信息？什么時候需要？怎么獲得？溝通計劃編制常常與組織計劃編制緊密聯(lián)系在一起，因為項目的組織結(jié)構(gòu)樹對項目溝通需求有重大影響。生理的需要，安全的需要，感情的需要，尊重的需要，自我實現(xiàn)的需要信息系統(tǒng)團隊的建設(shè)與發(fā)展的建議： 1）對團隊成員要有耐心、友好及信心；２）解決問題而不責(zé)備人；３）經(jīng)常召開會議，注重項目的實現(xiàn)以及長期有效的結(jié)果；４）把項目團隊建設(shè)計劃放到項目計劃中去，讓項目干系人有更多的了解；５）教育培養(yǎng)團隊成員，提供培訓(xùn)機會，使團隊成為一個有效的整體；６）認(rèn)可個人和團隊的成績；７）盡早的進行團隊建設(shè)，使整個項目生命周期中進行項目團隊建設(shè)。２） 提高項目團隊之間的責(zé)任感和凝聚力，以更好的團隊合作提高工作效率。人力資源計劃編制也會創(chuàng)建一個項目人員配備管理計劃。項目的角色有可能是個人，也可能是團隊。3)為項目提供一把標(biāo)尺,可以及時掌握項目的進度情況輸入:項目范圍說明書 工作分解結(jié)構(gòu) WBS詞典 活動成本估算 成本管理計劃輸出: 成本基準(zhǔn) 項目資金需求 請求的變更 更新的成本管理計劃3．成本控制 成本控制的主要目的是分析造成實際成本與成本基準(zhǔn)計劃發(fā)生偏差的因素并采取糾正,確保其向有利的方向發(fā)展 成本控制的內(nèi)容:1) 監(jiān)控實際成本與計劃成本的偏差2) 確認(rèn)費用偏差都被記錄3) 避免不正確不合適或者無效的費用變更發(fā)生4) 對發(fā)生成本偏差的工作包實施管理,有針對性采取糾正措施5) 防止因成本控制引起的項目范圍、進度和質(zhì)量方面的問題輸入：成本基準(zhǔn)　績效報告　　變更請求和成本管理計劃輸出：修正的成本估算　預(yù)算更新　糾正措施　　變更需求　經(jīng)驗教訓(xùn)工具：1) 成本變更控制系統(tǒng)(申請成本變更,批準(zhǔn)成本變更,變更成本預(yù)算)2) 績效預(yù)測四個關(guān)鍵值ＰＶ（計劃值）：計劃工作的預(yù)算費用ＡＣ（實際成本）：已完成工作的實際費用ＥＶ（掙值）：已完成工作的預(yù)算費用ＥＴＣ（剩余工作的成本估算）:= 總的PV － 已完成的ＥＶ最常用的尺度: ＣＶ(成本偏差)：ＣＶ＝ＥＶ－ＡＣ　　　CV0成本節(jié)約 CV0成本節(jié)約　ＳＶ（進度偏差）：ＳＶ＝ＥＶ－ＰＶ SV0超過進度 SV0落后進度 ＣＰＩ（成本績效指數(shù)）：ＣＰＩ＝ＥＶ／ＡＣ CPI1 成本結(jié)余 CPI1成本超支 ?。樱校桑ㄟM度績效指數(shù)）：ＳＰＩ＝ＥＶ／ＰＶ SPI!進度超前 SPI1成本滯后注:以上各項都是拿EV和其他項在比,EV是關(guān)鍵,EV—掙值,已完成工作的預(yù)算,各項值大的方向是有利于項目進展