【正文】 《中國民營經(jīng)濟的現(xiàn)狀與發(fā)展》《中國民營企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀及對策》《論家族企業(yè)經(jīng)營管理模式的選擇分析》《不同文化背景下的公司治理效率》《誠信，代理成本與家族企業(yè)的經(jīng)理選擇》《家族制一種我國私營企業(yè)可取的管理模式》《2002年上規(guī)模民營企業(yè)調(diào)研報告》《論我國民營企業(yè)的執(zhí)行文化》問題和政策）中國紡織出版社（1999年）7．坎貝爾中國人民大學(xué)出版社（2000年）6．干高原浙江大學(xué)出版社（2000年）5．高鴻業(yè)企業(yè)管理出版社（2001年）4．朱明偉上海人民出版社（2001年）3．郭咸綱社會科學(xué)文獻出版社（2002年）2．汪丁丁 參考文獻：1．張厚義所有這一切都為民營企業(yè)提供了公平競爭的機會。加入WTO以后，我國民營經(jīng)濟的發(fā)展進入了一個更加廣闊的空間。對我國民營企業(yè)來說，也有一個再生的過程，這個再生過程就是企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)。企業(yè)的創(chuàng)立使得企業(yè)第一次獲得了生命，但只有當(dāng)企業(yè)得以脫離創(chuàng)業(yè)者的影響時才會獲得再生和走向成熟。企業(yè)的成長發(fā)展要靠具有激活作用的管理機制和保障體系來保證，找到一種企業(yè)不斷成長和發(fā)展的內(nèi)在推動力，保證企業(yè)可持續(xù)成長和發(fā)展，是要不斷調(diào)整、改革、創(chuàng)新和完善企業(yè)管理模式，克服發(fā)展過程中不平衡的利益機制。即便是東部地區(qū)，民營企業(yè)的發(fā)展歷史也為期不長，大多數(shù)企業(yè)處在創(chuàng)業(yè)與發(fā)展初期。四、小結(jié)民營企業(yè)管理模式的選取要與企業(yè)的發(fā)展階段相適應(yīng)才能使企業(yè)持續(xù)發(fā)展。企業(yè)家不是任命的，其權(quán)威不是來自政府，而是來自市場，改革開放使得每個人都有創(chuàng)業(yè)的自由，都有機會成為業(yè)主、實業(yè)家，但并不是每個人都可以成為企業(yè)家。民營企業(yè)要發(fā)展，需要有一大批企業(yè)家來支撐。民營企業(yè)管理者要增強法制觀念，守法經(jīng)營，規(guī)范經(jīng)營活動，把“依法治企”融于企業(yè)的制度之中，成為企業(yè)自律的行為，樹立重信譽、守合同的良好社會形象。目前，多數(shù)民營企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)處于一種蒼白狀態(tài)，一些民營企業(yè)主自身的文化素質(zhì)較低，對企業(yè)文化建設(shè)采取一種虛無的態(tài)度，根本不考慮樹立企業(yè)的社會形象，認(rèn)為只要搞到錢就行。（4）突破企業(yè)文化建設(shè)上的“蒼白”狀態(tài)，實現(xiàn)依法治企的制度化。民營企業(yè)要增強市場競爭力，獲得長足的發(fā)展，必須克服人事管理上的家族式，在企業(yè)中引進職業(yè)經(jīng)理人，用現(xiàn)代公司制方式進行人和資源的設(shè)計和管理，實施人員進退升遷制度，建立新型的勞資關(guān)系。通過建立現(xiàn)代企業(yè)管理模式，使民營企業(yè)管理走向社會、走向成熟，走向科學(xué)，從而改變困擾企業(yè)發(fā)展的傳統(tǒng)的、保守的、封閉的管理模式，推動民企從“勞動密集型”向“高科技含量型”，從“粗放型”向“集約型”，從“傳統(tǒng)工業(yè)”向“現(xiàn)代工業(yè)”轉(zhuǎn)換，把民營企業(yè)的發(fā)展推向一個更新的檔次。規(guī)范股東會、董事會和經(jīng)理層的權(quán)利和義務(wù)，建立敢于決策、善于經(jīng)營的領(lǐng)導(dǎo)班子，使企業(yè)的權(quán)力機構(gòu)、監(jiān)督機構(gòu)和執(zhí)行機構(gòu)之間職責(zé)明確。（2）突破業(yè)主制，實現(xiàn)公司法人治理結(jié)構(gòu)的規(guī)范化。要改變主體單一的狀況，就必須實現(xiàn)資本多元化，實現(xiàn)由過度集中封閉式向多元化開放式的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變。民營企業(yè)在產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)上要解決的問題是實現(xiàn)由產(chǎn)權(quán)單一結(jié)構(gòu)向投資主體多元化的轉(zhuǎn)變，以提高競爭實力和抗風(fēng)險能力。通過科學(xué)的管理和完善的控制，形成自身的體制優(yōu)勢、技術(shù)優(yōu)勢、營銷優(yōu)勢和質(zhì)量優(yōu)勢，并最終將其轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢，使企業(yè)上檔次、上規(guī)模、上水平，適應(yīng)經(jīng)濟全球化的環(huán)境和市場競爭的需要，真正成為產(chǎn)權(quán)關(guān)系清晰、權(quán)利責(zé)任明確、企業(yè)與家族分開、管理體制科學(xué)的企業(yè)實體。（8）注重產(chǎn)品、組織的創(chuàng)新和高科技的不斷引進投入，重視產(chǎn)品的品牌建設(shè)和售后服務(wù)，以科技領(lǐng)先，思想觀念領(lǐng)先。（6）實事求是，凡事重在落實，一切以科學(xué)為根據(jù)，用事實說話，以理性代替感性。（4）有良好的公眾意識，不把企業(yè)當(dāng)作私有物，在追求企業(yè)經(jīng)濟效益的同時，注重良好的社會效益和公共關(guān)系。企業(yè)的競爭關(guān)鍵在于具有核心競爭力的產(chǎn)品或服務(wù)，因此企業(yè)需要結(jié)合實情進行詳細(xì)的調(diào)研分析和系統(tǒng)論證，制訂正確的長遠(yuǎn)規(guī)劃和明確的市場目標(biāo)。但總的來說，一種科學(xué)的先進的管理模式，必須是圍繞著如何讓企業(yè)保持良好的競爭優(yōu)勢和可持續(xù)發(fā)展能力這一核心目標(biāo)展開和建立的，應(yīng)具有以下一些共同點：（1）企業(yè)經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)分離，實行董事、監(jiān)事和股東三會監(jiān)督機制下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制。因此，我們一方面要充分吸取家長式管理模式靈活高效的優(yōu)勢，注意不斷改進、總結(jié)和提高；另一方面又要在一定階段果敢地拋棄舊的管理模式，大膽借鑒國內(nèi)先進的管理經(jīng)驗，結(jié)合自身情況，大步邁向股份化、規(guī)范化，建立起適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的新型的現(xiàn)代企業(yè)科學(xué)管理模式。民營企業(yè)的發(fā)展趨勢就是控股化、集約化，日本在20年代已完成民營企業(yè)控股公司的轉(zhuǎn)變，以控股上市公司的方式經(jīng)營，這也是資本社會化的選擇。要建立有效的激勵機制，激勵員工努力工作以實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。民營企業(yè)必須擺脫其家庭情結(jié)的文化因素在企業(yè)中的影響，重新樹立一種具有穩(wěn)定性、吸附性和包容性的企業(yè)文化，要尊重人才，平等待人，加強溝通，增進交流，在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造一個愉快、和諧的工作環(huán)境。加強企業(yè)的文化建設(shè)，營造一種良好的工作氛圍企業(yè)制度和管理模式上的“家庭情結(jié)” 始終困擾著絕大部分的中國民營企業(yè)，我們不得不承認(rèn)文化在中國民營企業(yè)制度轉(zhuǎn)換中的至關(guān)重要的影響。企業(yè)組織制度的設(shè)置，應(yīng)該有利于實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，力求精干、高效、節(jié)約。企業(yè)要形成自己的組織制度民營企業(yè)成長發(fā)展的關(guān)鍵，是要從戰(zhàn)略上高度重視管理，加強管理體系和機制的建設(shè)，利用組織和機制的力量彌補個人控制幅度的不足。企業(yè)的全體員工，從高層管理者到一般員工，都應(yīng)“居安思?！?，將危機的預(yù)防作為日常工作的組成部分。預(yù)防危機要從企業(yè)創(chuàng)辦之日起就應(yīng)著手進行，伴隨著企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展長期堅持不懈，把危機管理當(dāng)作一種臨時性措施和權(quán)宜之計的做法是不可取的。樹立正確的危機意識，進行危機的預(yù)防“生于憂患，死于安樂，居安思危，未雨綢繆。企業(yè)面向全社會招聘，吸納良才，由非家族成員管理和經(jīng)營企業(yè)已成為事實和必然，而且只有如此，才能更有效地利用企業(yè)的有限資源，去獲得更好的收益。首先應(yīng)通過科學(xué)設(shè)計，綜合平衡，明確崗位職責(zé)，權(quán)力與工作標(biāo)準(zhǔn)；其次，明確員工業(yè)績考核和獎懲標(biāo)準(zhǔn)，考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)科學(xué)、公平、合理、透明并具有可操作性；再次，規(guī)范操作，嚴(yán)格執(zhí)行，不論是否親戚朋友，資歷深淺，都應(yīng)一視同仁。（2）建立科學(xué)、民主的決策機制，調(diào)動員工參與管理的責(zé)任心和積極性，減少決策失誤風(fēng)險；建立靈活，高效的信息反饋和溝通機制，尤其是員工對話制度，靠理解和尊重，靠心靈的溝通和感情認(rèn)可，激發(fā)員工潛在積極性與創(chuàng)造性。繼承人的選取應(yīng)從家族范圍內(nèi)考慮，并要從企業(yè)可持續(xù)發(fā)展角度選擇賢能之輩接替管理權(quán)利，加強對繼承人的培養(yǎng)，幫助其不斷成長，實現(xiàn)權(quán)力順利移交，保證企業(yè)永續(xù)經(jīng)營。（3）做好繼承人的選拔與培養(yǎng)工作。民營企業(yè)管理者要將不斷提高自己的素質(zhì)作為一件關(guān)系企業(yè)長久發(fā)展的大事，通過各種形式的學(xué)習(xí)掌握業(yè)務(wù)與管理知識，比如進行有關(guān)政策法規(guī)、市場營銷、人力資源、財務(wù)及管理決策等方面的學(xué)習(xí)培訓(xùn)；并充分利用社會資源，不斷總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，逐步提高經(jīng)營管理水平。著重確立正確的企業(yè)目標(biāo)和價值觀，包括長期經(jīng)營意識，依法經(jīng)營、守法經(jīng)營意識，創(chuàng)新意識；樹立以人為本的管理理念，“雙贏”的理念，人力資本理念；而且要更新思想，擺脫狹隘的小生產(chǎn)意識的影響。我們所要做的就是對這階段民營企業(yè)的管理進行規(guī)范，以減少家長式管理所帶來的負(fù)面影響，使企業(yè)朝著有利的方向發(fā)展。所以，出于企業(yè)穩(wěn)定的需要，我國民營企業(yè)沒必要也不可能將家長式管理模式一刀斬斷。雖然兩權(quán)合一帶來了封閉性，非透明性及內(nèi)部性操作，但在我國現(xiàn)階段，民營企業(yè)規(guī)模還很小的情況下，從產(chǎn)權(quán)理論來看，民營企業(yè)實行家長式管理模式是合理的。同時，明晰的產(chǎn)權(quán)關(guān)系及企業(yè)創(chuàng)始人的獨創(chuàng)精神和獨特的個人魅力，無形中減少了企業(yè)內(nèi)部爭奪權(quán)力的斗爭，降低了企業(yè)內(nèi)的交易成本。在民營企業(yè)中，由于企業(yè)的經(jīng)營者即企業(yè)的所有者，經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)合二為一，企業(yè)的產(chǎn)權(quán)很明晰地歸經(jīng)營者所有。因此，在企業(yè)規(guī)模不大，市場范圍有限、管理技術(shù)要求不高的民營企業(yè)中，企業(yè)選擇所有者經(jīng)營的家長式管理模式是有一定道理的，家長式管理模式是符合最小代理成本的管理學(xué)原則的。 盡管在理論上，企業(yè)規(guī)模擴充勢必導(dǎo)致所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，產(chǎn)生委托代理制,但是在委托代理制度下，資產(chǎn)所有者和代理人的目標(biāo)常常不一致，客觀上也存在著代理人的“逆向選擇”和“道德風(fēng)險”問題，企業(yè)資產(chǎn)所有者可能面臨資產(chǎn)流失的危險。以親緣為核心的倫理道德觀念確立起一種信任關(guān)系，對于降低經(jīng)營風(fēng)險起著重要的作用。家長式管理模式適合我國民營企業(yè)的理論依據(jù)（1）最小管理成本依據(jù) 傳統(tǒng)民營企業(yè)中的等級制度和“尊上”、“忠信”、“服從”的觀念以及其成員彼此高度的認(rèn)同感和一體感，在民營企業(yè)中形成的家長制權(quán)威，以及相應(yīng)地采取的“人治”管理方法，有利于組織和領(lǐng)導(dǎo)，減少企業(yè)內(nèi)耗，增強企業(yè)凝聚力，降低管理控制難度和成本。因此，在這樣一個法治不完備、信用體系缺失的社會里，民營企業(yè)只能借助于親緣、血緣、地緣形成信用關(guān)系網(wǎng)來維持企