【正文】 17 / 17。變幻莫測的市場，從渠道一側(cè)折射出來，便見大大小小的企業(yè)與分銷商們，有的在渠中嗆水甚至沒頂，有的于渠中游刃有余，自得其樂。1998年，恒昌成功轉(zhuǎn)型，在全國范圍內(nèi)形成了連鎖直銷體系和配套的技術(shù)服務(wù)、維修體系。但隨著水貨銷量越來越小、各廠商渠道管理的日益規(guī)范，渠道層次價格分布也日趨合理，筆記本電腦總代理恒昌面臨著極大壓力?！　『悴鋵嵑驮S多零售商一樣，也經(jīng)歷了痛苦的轉(zhuǎn)型才走上了店面直銷的路?！　∽尷麧櫿f話　　在中國的IT類廠商中，方正的渠道政策可謂“順需而變”，極具代表性。而經(jīng)營連鎖直銷店，面臨大批量進貨消化能力、周轉(zhuǎn)資金、物流運輸、倉儲、店面管理等多重壓力，資金及周期運作等因素的不同決定了傳統(tǒng)分銷渠道與零售包銷渠道不能單憑利潤空間的大小來比較。　　不容忽視，在“廠商零售店面”模式中，零售商們所需承擔的風險遠大于按傳統(tǒng)渠道經(jīng)營時所承擔的?！拔磥矸咒N商的用武之地，就在連鎖行業(yè)觸角伸不到的地方，當然，前提是連鎖行業(yè)足夠大。此外，總代存在代理品牌數(shù)量相對易飽和的情況，即同一類型產(chǎn)品，只能代理4～5家不同品牌，再多就無法消化?？偞幕咀饔脼閹蛷S商快速分銷產(chǎn)品，銷售數(shù)量大，但管理控制不易，忠誠度是一個問題?！标悤悦缺硎荆壳霸谄渌袠I(yè)，如電器、家居等行業(yè)，連鎖經(jīng)營已經(jīng)廣泛開展，廠商也已將很大份額投入其中，這大大加快了市場信息及資金流動?！彪S后他又補充道：“再說，一款產(chǎn)品，廠商會留有自己的一塊體系做分銷，不需要零售商來承擔。而且，我們的優(yōu)勢在于更直接貼近用戶，再分出精力做分銷，對貨物的流向、用戶信息等就無法掌握，并有可能因之形成躥貨現(xiàn)象，反而擾亂我們，這就因小失大了。那么，從廠商處買斷的產(chǎn)品會否轉(zhuǎn)頭賣給分銷商？陳曉萌搖頭否定：“原則上我們是不做分銷的。像恒昌這樣的零售商，由于直接從廠商處提貨，少掉了中間商的層層“盤剝”，故而得到的產(chǎn)品普遍具有較高的性價比，甚至可以拿到總代的價格。陳曉萌說：“我們的目的是做好平臺搭建以及服務(wù)工作，希望吸引更多品牌，也希望幫廠商更快消化市場。”據(jù)介紹，一次性在恒昌購物消費5000元以上人民幣才能成為會員，而恒昌每月新增會員數(shù)量均在1萬以上，這些會員客戶都有自己的一份檔案記錄，其中數(shù)據(jù)部分將反饋給廠商。恒昌目前與NEC等多個知名品牌建立了合作關(guān)系，從數(shù)量上看吞貨能力已經(jīng)等同于某些品牌的總代理。而其他處于二者之間的廠商，既不舍得放棄已建立的渠道體系，又不滿足于沒有更大的突破，所以有些游移不定，猶豫不決。因此，一旦零售連鎖銷售的時機成熟，當即會采用；另一種是新創(chuàng)業(yè)、期望迅速打造自身品牌或者是原有渠道建設(shè)不夠完善、體現(xiàn)不出渠道增值利潤的企業(yè)。他們在國際市場上一直采用這種產(chǎn)品直接到零售店面的形式來進行銷售，早已習慣并接受這種模式。一款產(chǎn)品交付分銷商，廠家需要配置一定數(shù)量的宣傳及印刷推廣品，同樣的產(chǎn)品交付大的零售商，店面本身就提供了產(chǎn)品展示和推廣的廣告平臺，因為客流量大，零售商針對重點產(chǎn)品零售商還會推出一系列推廣宣傳促銷活動，這就大大節(jié)省了廠商的精力和成本。惟有通過真實有效的信息反饋和調(diào)節(jié)，方可準確把握市場情況?！薄　∵@一點，對于新上市的產(chǎn)品來說尤為重要，因為新品市場認知度小，一般需要兩個月左右的推廣宣傳期。“我們?yōu)榛萜兆隽诵麄饕约暗昝嫱茝V，并開展專向數(shù)據(jù)調(diào)研，將用戶使用7天后的信息反饋給廠商?！痹瓉?，通過對用戶年齡、職業(yè)、收入、購買用途等的統(tǒng)計，零售商可以得到真正貼近客戶的數(shù)據(jù)，這些信息可幫助企業(yè)調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略，對產(chǎn)品的改進、重新定位或增減產(chǎn)量等有很大幫助?！爱a(chǎn)品包銷只是一個開始，預(yù)期我們雙方間將會有一系列深層次合作陸續(xù)展開。”他表示，一般情況下，包銷合約的簽訂更多基于對產(chǎn)品認可的層面，如性價比、新品賣點、出貨量以及價格等。恒昌集團市場總監(jiān)陳曉萌介紹說：“5003筆記本1月份在美國上市，目前在國內(nèi)尚屬于首銷?！　×闶鄞篦{出水　　2004年初，HP與連鎖直銷IT產(chǎn)品的恒昌集團簽訂合約，將其5003系列筆記本交予恒昌IT連鎖店包銷。其實，國內(nèi)IT零售渠道已經(jīng)初具規(guī)模，完全可以承擔大型品牌的銷售任務(wù)?！　T規(guī)模零售的先鋒　　恒昌連鎖之戀　　較之已在市場上占據(jù)大片江山、財大氣粗的分銷商而言，IT零售連鎖店可稱得上“有女初長成，深閨人不知”。從目前的情況來看，方正科技完成2003財年初制定的突破150萬臺的銷售目標已成定局，并將繼續(xù)保持比業(yè)界高一倍的增長速度?！　∧壳埃秸萍紦碛幸惶赘采w全國的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，包括15家客戶服務(wù)中心及250余家授權(quán)服務(wù)機構(gòu)，覆蓋城市達到160多個，授權(quán)認證服務(wù)工程師隊伍達2500余人?！　∧壳?，方正科技的全國服務(wù)架構(gòu)保持著這一特點：在全國一二級城市，分布著中立的、專業(yè)的、連鎖的服務(wù)商；三四級城市的服務(wù)由經(jīng)銷商兼職；而在五六級城市，則由經(jīng)銷商或者CDP(渠道合作伙伴)指定服務(wù)商，建制并不完善。在現(xiàn)在的組織架構(gòu)下，用戶將占據(jù)絕對主導(dǎo)地位，銷售流向?qū)⑷Q于用戶。也就是說，在行業(yè)銷售上，方正科技將建立一種直銷模式，而在零售銷售上，將建立以渠道商和代理商為主導(dǎo)的有限分銷模式。方正科技取消以前存在的四大部門企業(yè)產(chǎn)品業(yè)務(wù)群、消費產(chǎn)品業(yè)務(wù)群、移 動產(chǎn)品業(yè)務(wù)群、軟件產(chǎn)品業(yè)務(wù)群，成立了產(chǎn)品中心，并建立了行業(yè)發(fā)展部和渠道發(fā)展部，在銷售平臺統(tǒng)一支持下，直接面對包括中央?yún)^(qū)在內(nèi)的8個大區(qū)和大客戶部?！薄　《址ㄓ脩魹橹鳌　⊥瞥觥叭W(wǎng)合一”之后不足一月，方正科技便宣布了一個重大的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整計劃，通過優(yōu)化組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)架構(gòu)以加強這一策略的執(zhí)行性。第五，銷售前端進行整合，以各地區(qū)的不同地域特質(zhì)重新劃分大區(qū)；同時，一線的銷售人員按不同客戶方向即行業(yè)用戶、渠道(包括店面)兩大方向進行建制。第四，積極開拓新渠道。其次，更加積極地扶持經(jīng)銷商，大力培養(yǎng)渠道能力，提高渠道競爭力?！　》秸萍疾扇×艘幌盗写胧┩七M“三網(wǎng)合一”?！狈秸萍紙?zhí)行總裁兼銷售平臺總經(jīng)理祁東風解釋，其實“大營銷”的核心就是以客戶為中心?！　?004年1月，在原有CDP渠道策略的基礎(chǔ)之上，方正科技又明確提出了“三網(wǎng)合一”的大營銷戰(zhàn)略，直接切入終端市場參與競爭，目標為鑄造出全新的“鐵終端”。正如方正科技銷售平臺總經(jīng)理官益群所言：“完全的扁平化遭遇瓶頸，解決這些瓶頸現(xiàn)階段花費的資源和代價太大，因此，方正科技需要變扁平渠道為復(fù)合渠道，依靠公司與渠道的雙重力量，雙管齊下拓展和覆蓋區(qū)域市場。由于渠道層級少，方正科技能掌握大量一手的客戶動態(tài)，對客戶需求能快速響應(yīng)。目前，方正科技主要通過全國的7個大區(qū)和32個區(qū)域公司直接對遍布全國的1500余家代理商以及200余家專賣店進行管理?！　≡缭?0年前，方正便已開始信息產(chǎn)品的分銷活動，從一個由5人組成的代理產(chǎn)品部門逐步發(fā)展成為一個擁有數(shù)百名員工、產(chǎn)值約15億的事業(yè)部?！　√叩艨偞艿每旆秸昀砬贰　〕蜂N總代理、設(shè)立區(qū)域代理是目前很多企業(yè)進行渠道扁平化采用的手段。這些理由應(yīng)該是史玉柱設(shè)計殼資源資本運營策略的初衷?！鄙鲜械暮锰幹辽儆袃蓚€：一是逼著自己走穩(wěn)，“企業(yè)大了，第一位的便不是利潤，而是企業(yè)安全，上市通過法律等各種手段形成制約，相對來說做出錯誤決策的可能性減少，董事會、股東大會等在組織安排上又多加了幾道保護”；“上市的另一個好處是，……，在資本市場的支持下，企業(yè)有了強大的融資能力，抗風險能力自然會大大改善。關(guān)于巨人集團熱衷上市的理由，史玉柱解釋道：“中國企業(yè)倒退15年(看)，沒有哪一個沒經(jīng)歷過風波。隨著與國際慣例的接軌，我國創(chuàng)辦新公司或關(guān)閉舊公司的門檻也越來越低，只要地方工商管理局審批即可，成本很低。只有那些生存極為艱難的殼公司，才可能出售這種“政府授予的壟斷權(quán)利”，以換取數(shù)額巨大的財務(wù)資本，為企業(yè)供血造血，走出深淵?！皻ぁ本哂袠O高的稀缺性和增值性，已成為非上市公司的“必爭之地”。一般地，殼資源指上市公司的上市交易資格，擁有殼資源的上市公司被稱為殼公司，殼資源在二級市場上的價值即為殼資源價值，有時人們用殼資源代替殼資源價值。　　巨人集團運用殼資源價值及其原理進行資本運營，表明巨人集團的財務(wù)戰(zhàn)略手法和思想達到很高境界。　　筆者認為，巨人集團的價值流程基礎(chǔ)建設(shè)和日常財務(wù)管理工作是粗糙、落后、失敗的，但其戰(zhàn)略發(fā)展布局和資本運營的財務(wù)戰(zhàn)略是非常先進和成功的。有了這樣一次經(jīng)歷，如果我以后再出什么岔子，大概也不會跌這么大的跤”?！　≡谥袊钠髽I(yè)和企業(yè)家中,史玉柱和他的巨人集團是迄今為止為數(shù)不多的經(jīng)歷了大起——大落——又大起這樣一個“完整”過程的成功案例，這是中國企業(yè)活的標本，即使在世界經(jīng)濟的歷史長河中也不多見。當一個企業(yè)不具備這些基本條件時，其資本運營活動被視為資本的錯誤操作。證券公司、投資銀行、資產(chǎn)評估公司、會計師事務(wù)所、律師事務(wù)所等，應(yīng)積極維護公平競爭的市場原則，并成為企業(yè)信譽評價和傳遞的權(quán)威機構(gòu)。(3)具有完善的產(chǎn)權(quán)交易制度、健全的資本市場機制和科學的企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)。除金融企業(yè)外，其他所有企業(yè)在實施資本