【正文】 2． 病因分析 在民營企業(yè) 成長期的末期、成熟期的初期 常常 出現(xiàn)了一般企業(yè)在這個階段普遍存在的現(xiàn)象： “大企業(yè)，小管理”。對春都集團目前的狀況，集團新任總裁趙海均坦言： “現(xiàn)在看來， 春都在發(fā)展中確實是輕視了管理。在營銷管理上，雙匯集團提出了 “踏遍千山萬水、歷盡千辛萬苦、走進千家萬戶、說盡千言萬語 ”的找市場營銷策略，而春都集團則 “在全國不設(shè) 更多免費資料下載請進： 好好學習社區(qū) 一兵一卒 ”。而春都集團的 12 億元貸款中，有 6． 6億元被項目占用， 2． 3 億元用于購買或兼并虧損企業(yè)， 2 億元是長期外欠貨款，也就是說有 10． 9億元資金退出了市場，用于生產(chǎn)經(jīng)營的不足 1／ 10。 在資金管理上，雙匯集團對項目精心運作，最大限度地壓縮銀行存款、減少倉庫存貨，實行產(chǎn)品銷售一律現(xiàn)款現(xiàn)貨制度，對原料采購實行生產(chǎn)試用合格后付款制度。同是企業(yè)擴張，雙匯集團緊緊圍繞肉類加工主業(yè)上項目擴大規(guī)模，使企業(yè)迅速形成了以肉類加工為主，養(yǎng)殖、屠宰、包裝、彩印等緊密聯(lián)系的產(chǎn)業(yè)群體， 1998 年集團實現(xiàn)利稅 2． 95 億元，去年又突破了 5 億元大關(guān)。 1993年，春都集團實現(xiàn)工業(yè)總產(chǎn)值、利稅分別達到 11． 599億元、 1． 082億元，而雙匯集團僅為 8． 57億元和 7045萬元。不同的是， 1984年漯河肉聯(lián)廠的資產(chǎn)總額是 468萬元，企業(yè)累計虧損 534萬元，而洛陽肉聯(lián)廠當時的資產(chǎn)總額是 2020萬元，當年實現(xiàn)利稅 200萬元。 同是國務(wù)院確定的全國 520家重點企業(yè)、同是中國名牌、同是地處中原的肉類加工企業(yè)，雙匯的迅速崛起和春都的嚴重滑坡引 起社會各界的廣泛關(guān)注。正是由于企業(yè)的最高決策者無法 與掌握最新的市場信息、生產(chǎn)信息的基層人員進行有效的交流 ,使他們一天天遠離了生產(chǎn)現(xiàn)場 ,遠離了市場。第八，老板與管理人員缺乏有效的交流與溝通渠道一個民營企業(yè)集團通常下轄幾個企業(yè) ,大多數(shù)管理人員特別是基層管理人員很少有機會能與老板單獨暢談自己對企業(yè)的組織管理及業(yè)務(wù)發(fā)展的想法。第七 ,民營企業(yè)從形式上看部門設(shè)置齊全 ,但由于組織結(jié)構(gòu)落后 ,其職能作用發(fā)揮不出來 ,基本上成為老板的“勤雜工”。所以 ,企業(yè)在遇到問題時缺乏抵抗力 ,甚至不堪一擊。國內(nèi)一些成熟的大企業(yè) ,其企業(yè)理念就鮮明而實在 ,如ＴＣＬ的企業(yè)理念是 :“為顧客創(chuàng)造價值 ,為員工創(chuàng)造機會 ,為社會創(chuàng)造效益” ,從而為企業(yè)集團的發(fā)展確定了具體而明確的方向。第六 ,理念管 理存在錯誤。第五 ,忽視現(xiàn)代 更多免費資料下載請進： 好好學習社區(qū) 化管理的設(shè)施和手段等管理的基礎(chǔ)條件。另外 ,財務(wù)與營銷的脫節(jié)也是財務(wù)管理的一個重要問題。有的企業(yè)財務(wù)狀況混亂、存在管理的黑洞。第五 ,財務(wù)管理 嚴重失控。一些企業(yè)制定了許多規(guī)章制度和紀律要求 ,但這些規(guī)章、紀律大部分沒有嚴密的具體細則 ,可操作性不強 ,實際上是有法難依。這種嚴格的決策機制在公司快速成長時確實發(fā)揮了積極作用 ,但不容否認的是 ,這種決策機制導致管理僵化、決策慢。另一類企業(yè)如太陽神 ,其決策機制卻過于分散 ,缺乏必要的集中。在創(chuàng)業(yè)初期時它能充分體現(xiàn)決策的高效率 ,但當企業(yè)規(guī)模越來越大、個人的綜合素質(zhì)還不全面時 ,這種機制無法干預(yù)個人的錯誤決策 ,這時企業(yè)的運行就相當危險。缺乏民主化、科學化的決策機制。每個企業(yè)都應(yīng)有自己的發(fā)展規(guī)劃和程序 ,還要及時改變企業(yè)的運行構(gòu)造 ,以保證企業(yè)這一特殊機體的有機運行。 企業(yè)的規(guī)模已經(jīng)急劇擴大 ， 管理方式 仍是 管理小企業(yè)的甚至家庭作坊式的 方式。這種超越性又使公司的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)易于分離 ,從而克服了股東直接參與管理所造成的能力和素質(zhì)的限制。相應(yīng)的 ,公司經(jīng)營不善也不會直接影響個人和家庭生活。股份公司以其全部資產(chǎn)對債務(wù)承擔有限責任。資本社會化的具體實踐就是股份制、公司制。資本社會化是企業(yè)管理革命的起點。資本社會化不僅導致了企業(yè)管理的革命 ,而且?guī)砹苏麄€社會經(jīng)濟的變革。在現(xiàn)實的不確定性和不完全監(jiān)督條件下 ,如何構(gòu)造委托人與代理人之間的契約關(guān)系 (包括補償性激勵 ),從而為代理人提供恰到好處的激勵 ,以促使其行為選擇能使委托人的福利最大化 ,是值得深入探討的問題。信息的非對稱性必然導致契約的不完全性 ,影響契約的執(zhí)行、落實。這就產(chǎn)生了激勵不相容的問題。因而存在著利益上的不一致。在技術(shù)和管理日益專業(yè)化、知識化、現(xiàn)代化的今天 ,民營企業(yè)的發(fā)展和其所固有的素質(zhì)之間的矛盾日益突出 ,那些文化程度較低 (就多數(shù)民營企業(yè)而言 )的民營企業(yè)家 ,無論如何是無法理解和接受現(xiàn)代高科技產(chǎn)業(yè)的。投資者直接經(jīng)營管理企業(yè) ,其個人效應(yīng)最大化目標與企業(yè) 效益最大化目標是相一致的 ,在自我激勵和自我約束方面有著天然的優(yōu)勢。明晰產(chǎn)權(quán)關(guān)系的民營企業(yè) ,遇到的第一個問題 ,就是經(jīng)營管理權(quán)問題 ,即采取投資者直接經(jīng)營或者采取委托 — 代理的制“兩難選擇”。因而形成了另外一種意義上的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)不分的現(xiàn)象。經(jīng)營者的決策過程缺乏必不可少的約束 ,不能形成科學和民主的決策機制。往往導致把產(chǎn)權(quán)關(guān)系和血緣關(guān)系融為一體 ,因而擺脫不了家庭血緣關(guān)系的干預(yù)。與此相聯(lián)系 ,往往是把個人財產(chǎn)所有權(quán)和企業(yè)資產(chǎn)所有權(quán)混為一談 ,不作嚴格的區(qū)分 ,從而使得企業(yè)始終無法擺脫個人和家庭而獨立存在 ,企業(yè)的發(fā)展受到個人和家族的嚴重制約。第三 ,應(yīng)進行有效的授權(quán) ,用人不疑 ,疑人不用 ,應(yīng)對下屬的能力予以充分的信任 ,賦予其相應(yīng)的責權(quán)利 ,鼓勵其獨立地完成工作 ,領(lǐng)導者只給 予必要的指導和監(jiān)督 ,而不是像過去那樣事必躬親。要做到這一點 ,首先應(yīng)在企業(yè)內(nèi)部建立科學的決策機制 ,企業(yè)領(lǐng)導人在作出重大決策時 ,應(yīng)集思廣益 ,聽取專業(yè)人士和參謀人員的意見 ,在調(diào)查研究的基礎(chǔ)上科學決策 ,改變過去那種憑直覺辦事的做法 ,減少決策失誤的風險 。才可以有備無患、臨危不亂。市場經(jīng)濟只有開始沒有終止 ,凡是商人都必須以平靜的心態(tài)參與無休止的市場競爭。不熟不做是商業(yè)法則之一 ,對于不熟悉的領(lǐng)域和項目 ,如果沒有行家來指導、幫助實施 ,那么就不要做出選擇 ,要避免出現(xiàn)“大概”、“估計”、“可能”等非理性的決策。由于資本的目的就是追求利潤 ,那么作為資本的人格化的企業(yè)家 ,就必須以利潤為目的 ,任何不計算成本、不預(yù)算利潤的 隨意性決策都不應(yīng)出現(xiàn)。 更多免費資料下載請進： 好好學習社區(qū) 作為企業(yè)家應(yīng)做到四點 :首先 ,要避免決策的隨意性。以這樣的文化知識結(jié)構(gòu)去控制一個在當今激烈競爭之中的企業(yè) ,必然會越做越難。再則，一些經(jīng)營者忽視知識更新 ,抱殘守缺一些民營企業(yè)家不讀書、不看報 ,不鉆研管理理論 ,忽視知識更新。古人云 :不謀全局者不足謀一域 ,不謀萬世者不足謀一時。第二 ,企業(yè)家缺乏指向未來的思維方式和戰(zhàn)略定位 ,沒有全局觀和長遠的謀劃我國的經(jīng)濟近年來已逐步形成表面上的供過于求的 市場常態(tài) ,經(jīng)濟增長也由數(shù)量擴張型向質(zhì)量效益型轉(zhuǎn)變 ,每個企業(yè)都面臨著新的關(guān)于未來的戰(zhàn)略選擇問題。再次 ,紛繁復雜的經(jīng)濟關(guān)系讓人感到市場這只“看不見的手”是如此的難以捉摸。其次 ,理論素養(yǎng)能帶來觀念的更新 ,從而使企業(yè)家作出創(chuàng)造性的決策。企業(yè)家是決策者 ,要想作出合理、正確的決策 ,必須在工作中全面觀察問題、準確分析問題、切實解決問題 ,這需要一定的理論素養(yǎng)才能做到?！皩帪殡u頭不為鳳尾”的文化思維定勢使得許多小資本不愿聯(lián)合成為大資本去發(fā)展大企業(yè)。 部分民營企業(yè)家缺乏現(xiàn)代企業(yè)家應(yīng)具備的素質(zhì)。公司大權(quán)一般都集中在總裁或兩三個高層管理者手中 ,他們在下屬提供充分資料的基礎(chǔ)上 ,獨自作出所有重要的決策 ,無需經(jīng)過民主討論通過。 2. 病因分析 在許多民營企業(yè)中 ,由于企業(yè)經(jīng)營者對企業(yè)成員擁有參考權(quán)、專家權(quán)、獎賞權(quán)及強迫權(quán)等權(quán)力 ,家長權(quán)威頗高。曾為中國保健品行業(yè)龍頭老大的沈陽飛龍集團 ,在獲準香港聯(lián)交所上市資格后又突然放棄上市 ,個中緣由 ,就是“終身總裁”姜偉擔憂在實現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離后會喪失自己對企業(yè)的決策權(quán) ,他說 :“我最怕的就是 ,實行股份制對我的決策權(quán) 形成一種干擾系統(tǒng)。 已具相當規(guī)模的“家庭 — 廠商 — 公司制”的企業(yè) ,包括一些已經(jīng)脫離家庭的、甚至是股份制的企業(yè) ,也沒有跨越“家族”門檻或“家長權(quán)威”模式而轉(zhuǎn)換為現(xiàn)代企業(yè)制度。第四， 許多民營企業(yè)家缺少這種 “ 規(guī)模意識 ” ，滿足于 “ 小富即安 ” 。企業(yè)規(guī)模越大 ,這種危險性就越大。強調(diào)下屬對自己命令的絕對 服從 ,這就使得華人企業(yè)的員工 更多免費資料下載請進： 好好學習社區(qū) 創(chuàng)新意識薄弱 ,他們只是在命令下機械式的重復工作 ,他們對市場的變化難以做出反應(yīng)。但是 ,獨具個人特色的管理風格很難制度化和重新復制。最后要有全局觀念和長遠謀劃 ,避免決策中急躁性、隨意性、盲目性、模糊性 ,對于不熟悉領(lǐng)域和項目以不作為為原則 ,即使有專家指導、幫助實施 ,也不要輕易做出選擇 二． 企業(yè)家心態(tài) 1． 病癥及案例 第一， 由于事業(yè)順利，管理者愈來愈固執(zhí)己見 ,所有的重大決策都由企業(yè)領(lǐng)導人自己作出 ,主觀性和隨意性較強。首先加強自身道德修養(yǎng) ,“小勝在智 ,大勝在德” ,真正擺脫缺乏實業(yè)精神 ,唯眼前利益是圖等投機性心理傾向。企業(yè)要真正意識到市場經(jīng)濟條件下競爭 ,歸根到底是人才競爭 ,沒有高素質(zhì)人才就沒有企業(yè)前途 ,樹立起“金銀有價人才無價”人才觀 ,能提高人才素質(zhì) ,完善人才結(jié)構(gòu) ,對人才進行戰(zhàn)略性設(shè)計、培養(yǎng)選拔和使用。目前以四通、科海、紅桃Ｋ等集團率先發(fā)起號稱民營內(nèi)部股份制改革為標志二次創(chuàng)業(yè) ,建立起緊跟時代一整套的管理機制和制度 ,嚴格按公司章程進行管理 ,主張建立起科學合理分配制度和監(jiān)督機制 ,使涉及企業(yè)發(fā)展規(guī) 劃和決策從傳統(tǒng)一個點子救活一個企業(yè)神話變?yōu)橐?guī)范、科學、系統(tǒng)控制運作。 （ 3） 建立以股份制為基礎(chǔ)的激勵約束機制 ,建立民營企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)制度。第二做一個有規(guī)模的公司 ,要有國際性市場地位 。民營企業(yè)尤其中小型企業(yè)其固有優(yōu)勢是具有一定靈活性 ,但若是沒有長遠戰(zhàn)略 ,公司無法保證不被今天或明天市場狂瀾所淹沒。沒有自己的核心專長 ,就好比樹沒有“專而寬”的根系 ,自然“葉”不會茂盛 ,“花開”不會長久 ,“果實”也不會豐碩。“飛龍”、“三株”、“太陽神”為什么步履維艱 ,就是由于它們產(chǎn)品的競爭力已日益衰弱 ,產(chǎn)品 由簡單配方構(gòu)成 。然而 ,我國民營企業(yè)普遍缺乏核心能力 ,尤其是國際范圍的核心能力。第四， 當發(fā)展速度較快，甚至盈利不錯時，想要擴大新的投資，卻發(fā)現(xiàn)不知所措，不知所向，或者盲目投資，絲毫未考慮企業(yè)優(yōu)勢就盲目地向多元化方向發(fā)展，結(jié)果使企業(yè)不僅在這些新興產(chǎn)業(yè)中蒙受損失，嚴重者還會殃及原來的產(chǎn)業(yè)和市場，最終使企業(yè)競爭力下降。第三 ,企業(yè)決策系統(tǒng)和制度不夠成熟 ,民營企業(yè)大多實行“人治”而非“法治”的家族式管理 ,所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)高度迭合 ,決策權(quán)高度集中。非國有經(jīng)濟雖由“有益”上升“重要”組成部分 ,但仍不是社會主流 ,地位不高。市場運行不規(guī)范及監(jiān)督系統(tǒng)不完善情況為民營企業(yè)短視行為提供方便 ,而且還使短視行為得到高回報。導致民營企業(yè)短視行為因素比較復雜 ,大致可歸納為以下幾個方面 :第一 ,民營企業(yè)面對的是一個風險高、機會大的轉(zhuǎn)型市場。民營企業(yè)往往陷入這種思維 ,以為多元化經(jīng)營能分散風險 ,獲得協(xié)同效應(yīng) ,于是盲目地開展多元化經(jīng)營 ,涉足于自己并不熟悉的領(lǐng)域 ,遠離核心產(chǎn)業(yè) ,以已之短拼人之長 ,結(jié)果踏上了不歸路。由于行業(yè)跨度太大 ,企業(yè)本身又沒有形成成熟 多元化管理能力 ,使得有限的資金被牢牢套死 ,最終在投資建設(shè) 12 億元巨人大廈時被拖垮。一些實力不足的企業(yè)為了擴張輕易踏上產(chǎn)業(yè)多元化發(fā)展道路 ,尤其多元化啟動時機或操作失誤 ,會促使企業(yè)危機出現(xiàn)。企業(yè)好像只要有名 ,似乎無所不能 ,無 所不利 ,造聲勢越來越被企業(yè)經(jīng)營理念認定 ,正因為如此 ,在保健品激烈市場競爭面前 ,企業(yè)最終陷入財務(wù)和信用危機中。靠一個據(jù)說是從 夢中取得的配方三株公司 ,在全國所有大城市、省會城市和絕大部分地級市注冊 600 個子公司 ,在縣、鄉(xiāng)、鎮(zhèn)有 2020 個辦事處 ,吸納 15 萬個銷售人員對銷售大軍實行軍事化管理 ,建立市場前線委員會 (相當國家委員會 )和各省市場指揮部 (相當于前敵委員會 ),在中國大地走農(nóng)村包圍城市 ,搞人海會戰(zhàn) ,廣告大戰(zhàn) ,三株傳單、招貼、標語和橫幅無處不在。與“紅高粱”前期造勢的情形不同，這一次，沒有人前來捧場。 1997 年的時候，喬贏曾和內(nèi)貿(mào)局一起聯(lián)合了 100 家餐飲企業(yè)，想搞統(tǒng)一采購，因為當時電子商務(wù)還處于空談階段，此事不了了之。只要能想出辦法來改革供應(yīng)鏈、降低他們的成本，餐館就很樂意接受。 中國 300 多萬家餐館，盈利的不足 40％，已進入微利時代。問題在于，餐飲業(yè)普遍的信息化程度較低?！? 餐飲業(yè) B2C 被認為是最難實現(xiàn)的，但喬贏卻認為是最有前途的。這個時候的餐飲，我們就稱為電子商務(wù)化，就是數(shù)字化餐廳將出現(xiàn)在全球不同的 國家，也將風靡全球。我們那個時代的烹飪文明就是靠手藝生產(chǎn)的，品種比較多的