【正文】 IBM的“IBM就是服務(wù)”等都值得民企學(xué)習(xí)。古今中外有許多著名企業(yè)的企業(yè)文化為人傳頌。要搞好企業(yè)文化建設(shè)，企業(yè)家現(xiàn)代化是必不可少的一步。知識經(jīng)濟(jì)、信息時代，企業(yè)家的知識、智力、現(xiàn)代化文化素質(zhì)決定企業(yè)競爭力和發(fā)展程度。 　　企業(yè)家的作用在民企中很重要的。從一定意義上來說，企業(yè)文化是企業(yè)家文化，是經(jīng)營者文化，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人文化。 　　對于民企來說，樹立名牌企業(yè)形象的任務(wù)還艱巨，但要生存，就必須如此。 　　許多企業(yè)都通過創(chuàng)名牌產(chǎn)品樹立企業(yè)形象。 　?、疲茉烀破髽I(yè)形象策略 　　名牌企業(yè)形象具有極大的號召力，不僅能占領(lǐng)國內(nèi)市場，也能占領(lǐng)國際市場，相反，沒有企業(yè)形象，既不能占領(lǐng)國際市場，也不能占領(lǐng)國內(nèi)市場。例如，同仁堂“炮制雖繁必不敢省人工，品位雖貴必不敢減物力”，浙江雅戈爾“裝點人生，服務(wù)社會”都體現(xiàn)了企業(yè)的個人特色和極深的文化底蘊(yùn)。 　　企業(yè)文化、企業(yè)形象都是企業(yè)差別化戰(zhàn)略，企業(yè)文化作為組成企業(yè)核心競爭力的一部分。　　3．建議對策 　?、牛顒e化策略 　　有特色的企業(yè)文化才有生命力。然而,我國民營企業(yè)普遍缺乏企業(yè)員工廣泛認(rèn)同的價值觀。企業(yè)缺乏凝聚力和認(rèn)同感研究表明,一套大家接受的價值觀對企業(yè)來說是十分重要的,它可以幫助企業(yè)員工樹立起共同的理想、信念,從而全力以赴地為共同的目標(biāo)努力。2．病因分析 我們認(rèn)為，企業(yè)文化應(yīng)該是一種與企業(yè)經(jīng)營的實際緊密相聯(lián)的東西，準(zhǔn)確地說應(yīng)該是從企業(yè)經(jīng)營的實際中提升形成的，外于企業(yè)經(jīng)營的文化只是文化，而不能稱之為企業(yè)文化，更不是本企業(yè)的企業(yè)文化。二是一些企業(yè)以為企業(yè)文化一經(jīng)建立便可長治久安，忽視了根據(jù)環(huán)境的變化及時對企業(yè)文化進(jìn)行創(chuàng)新，從而使對企業(yè)發(fā)展本來起積極作用的文化變成了企業(yè)發(fā)展的障礙。由于這些理念或精神根本不被員工認(rèn)可，因此這種企業(yè)文化實際上成為一種脫離企業(yè)實際的空談。然而我們的許多民營企業(yè)家還未充分意識到這一點,在對待人才的問題上,還存在許多不足之處?？梢赃@樣說,沒有高質(zhì)量人才的企業(yè)是沒有競爭力的企業(yè),沒有高素質(zhì)人才的企業(yè)是沒有前途的企業(yè)。對民營企業(yè)來說，贏得人才忠誠不僅是管理行為的創(chuàng)新，更是經(jīng)營理念上的創(chuàng)新人才戰(zhàn)略在當(dāng)代日益激烈的市場競爭中,企業(yè)間的競爭實際上是人才的競爭。只有真正把人才當(dāng)作是企業(yè)最寶貴的資源和事業(yè)發(fā)展合作伙伴，從心里認(rèn)識到人才對于企業(yè)的價值，像對待股東一樣善待人才，把人才的事情當(dāng)作自己的事情，為人才考慮得更多、更好、更周全，以心換心，并有切實可行的舉措，人才才有可能會盡職盡責(zé)，忠誠到底。民營企業(yè)一定要有這樣一種理念：相信，每個人都有夢，到企業(yè)來就是為了實現(xiàn)自己的夢想，企業(yè)要不遺余力地輔助經(jīng)理人順利實現(xiàn)自己的夢，人才的成長就是企業(yè)的成長。隨著學(xué)習(xí)型組織的推廣與普及，人們認(rèn)識到單純的培訓(xùn)仍不足以解決問題，關(guān)鍵在于建立集體學(xué)習(xí)制度，使學(xué)習(xí)成為人才每個人的自覺行為，主動地按照企業(yè)發(fā)展需求相應(yīng)自我提高，讓人才感受到在精英團(tuán)隊中自我學(xué)習(xí)的機(jī)會與可能，可以在工作與同事交流中學(xué)得更多，進(jìn)步更快，產(chǎn)生工作著是自豪的、快樂的感覺，這對人才來說是種很有吸引力的。因而越來越多的企業(yè)積極投身于人才的培訓(xùn)提高上來，使自己的組織變得更加精英起來。建立學(xué)習(xí)型組織，開展有效培訓(xùn)，積極幫助人才提升自我是目前贏得人才忠誠中極為關(guān)鍵的工作。重視人才學(xué)習(xí)、教育，積極幫助其自我成長。在國外，只要你優(yōu)秀，你就擁有足夠的舞臺，我們也有必要順應(yīng)世界趨勢，把優(yōu)秀的管理人才推到前臺。 權(quán)力下放與精神激勵。有些企業(yè)實行優(yōu)良的福利制度，包括獎金、利潤提成、股份等以吸引人才，但是這些條件不是一次性就能得到，而需要個考察周期，只有在你工作一定年限達(dá)到企業(yè)的要求它才能真正變現(xiàn)。通過股票期權(quán)，企業(yè)成為“人人有份”的利益共同體，人才成為企業(yè)的主人，更得以長遠(yuǎn)分享企業(yè)利益。單純的給人才高工資，已證明不太能發(fā)揮應(yīng)有效用了，那樣企業(yè)始終沒有人才的利益參與，有必要做些改變以讓他們隨著企業(yè)的成長更清楚地看到希望： 股票期權(quán)。只有人才感到你在關(guān)心他們，才會追隨你，為你賣命干。企業(yè)的人力資源管理政策就會很自然地考慮人才的需求（注意，這里絕不應(yīng)是故做姿態(tài)），容易贏得人才的認(rèn)可和贊同，在此基礎(chǔ)上選擇合適的激勵措施保障其創(chuàng)造力的發(fā)揮。對人才來說，不再是單純被使用，而是在雙方協(xié)商自愿的基礎(chǔ)上，選擇更利于人才成長的工作項目和問題解決之道。人才比普通員工更強(qiáng)調(diào)自我價值的實現(xiàn)，企業(yè)更多的應(yīng)該是給予積極配合而非純粹的利用，這是任何企業(yè)都不能忽視的，而我們的企業(yè)恰恰在這里存在極大的認(rèn)識誤區(qū)?！　【鞯墓芾碚撸峭ㄟ^給予一定的權(quán)力和職位，使人才得以實現(xiàn)自己的人生價值，而企業(yè)得以順利發(fā)展，達(dá)到兩全其美的境界，對此我們的企業(yè)家認(rèn)識到了嗎？ 　　尊重、激勵人才　　人才參加工作，絕不僅僅是為了物質(zhì)待遇而工作，更多的是為了精神上的尊嚴(yán)和實現(xiàn)自我價值。明智的做法是學(xué)習(xí)通用電氣的韋爾奇當(dāng)個開明的民營企業(yè)家，抓住民營企業(yè)家應(yīng)該著眼的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和人才培養(yǎng)的大問題而把經(jīng)營權(quán)下放給人才，選擇那些優(yōu)秀人才，給予他們足夠的施展個人才智的空間與權(quán)力，讓企業(yè)盡量成為優(yōu)秀人才發(fā)揮才智的舞臺。面對企業(yè)的發(fā)展壯大，如果還是堅持個人獨裁不民主的話，企業(yè)隨時會面臨倒退的危險。這就要求企業(yè)的內(nèi)部管理需要更加開放、透明，建立順暢的內(nèi)部溝通渠道，重要的是，形成規(guī)范的、有章可循的“以制度管人，而非人管人”的管理制度，增加內(nèi)部管理的公平性。特別是面對新經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)，科層制越來越難以適應(yīng)當(dāng)前新經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求，精簡管理層次、建立扁平化組織模式是當(dāng)務(wù)之急。企業(yè)應(yīng)該賦予年輕活力與快捷靈氣，輔以完善的制度架構(gòu)，建立內(nèi)部融洽、和諧的工作氛圍與環(huán)境。企業(yè)在成長早期還可以實行家族制等初級管理形式加強(qiáng)人員控制，到規(guī)模擴(kuò)張走向大市場的時候，就必須建立與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的、完善的以人為本的現(xiàn)代管理體系。面對這樣一個有充分發(fā)展活力、以人為本、有充分歸屬感的企業(yè)，人才會很容易地找到自己的舞臺和看到自己光明的未來，無論企業(yè)提出怎樣高標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)和要求，他們?nèi)匀粫x擇忠誠地留下。例如，日本松下幸之助對松下電器公司的發(fā)展前景有句名言，我為松下制定了250年的奮斗周期，要10代松下人不斷奮斗，使這個世界成為物質(zhì)的樂土。這就要求企業(yè)要對自身的發(fā)展要有個長遠(yuǎn)規(guī)劃，著眼于打造百年企業(yè)，同時還要讓人才參與其中，并讓他們切實感受到未來的美好。這樣，企業(yè)就是和人才站在同一條船上，分享著同樣的成功喜悅，盡管存在著利益大小的問題，但畢竟使人才真正地參與到企業(yè)經(jīng)營與利益分享中了，不再是“為企業(yè)家打工”而是“彼此利益共享”，企業(yè)的發(fā)展也就是人才利益的發(fā)展，從而會很容易為著共同愿景而努力。對于人才來說，他們絕不肯、也不能成為打工者，分享共同成長的利潤與喜悅是其必然追求，民營企業(yè)家們要正視人才的需求，采取股份制、期權(quán)制等形式予以保障?！　〔簧賹嵺`表明，好的企業(yè)文化不僅是作為企業(yè)的行為準(zhǔn)則而存在，會在增強(qiáng)人才吸引力、凝聚力方面發(fā)揮無形作用，如海爾集團(tuán)，不僅在于發(fā)展前景多么輝煌上，很重要的是其獨特的企業(yè)文化對于人才的吸引，用不少人的說法是“那種氛圍吸引著你”。同時，人才作為職業(yè)社會的優(yōu)秀者，謀求與企業(yè)的共贏發(fā)展、分享財富創(chuàng)造的均勻分享機(jī)制是其追求，企業(yè)家有必要改變自己的思維模式，把人才從單純的人力資源里解脫出來，賦予其與企業(yè)利益均沾的權(quán)利與義務(wù)，也只有如此，人才才能真正融入企業(yè)，企業(yè)才有可能和人才具有協(xié)調(diào)一致的價值觀，產(chǎn)生所謂的愿景來，并自覺融入到企業(yè)文化中去。這是民營企業(yè)家走向成熟的一個標(biāo)志，也是民營企業(yè)走向長盛不衰的必由之路　　設(shè)立共同遠(yuǎn)景并融入企業(yè)文化　　企業(yè)不僅是企業(yè)家的企業(yè)，更是員工的企業(yè)，是社會的企業(yè)，企業(yè)要走向壯大的話就要自始至終具有這種意識——社會化，是企業(yè)走向長壽的必然。對于一個民營企業(yè)來說，要想羅致真正的人才，民營企業(yè)家自身首先必須有一個博大的胸懷、遠(yuǎn)大的目標(biāo)和分利于民的境界。企業(yè)家要想贏得人才的認(rèn)同，就必須堅持“以人為本”的管理理念，擺正自我與人才的位置關(guān)系，平等的合作關(guān)系必須時時體現(xiàn)在企業(yè)運作過程中，針對他們的需求和特點，采取有效措施主動激勵他們，幫助他們成長，并給予他們足夠的舞臺空間，讓他們真正能有“當(dāng)家作主”的責(zé)任感，使之產(chǎn)生與企業(yè)同命運、共呼吸的使命感，從而真正塑造出忠誠于企業(yè)的人才來?！　‖F(xiàn)代企業(yè)應(yīng)當(dāng)了解它所面對的人才是知識經(jīng)濟(jì)時代創(chuàng)造財富的寶貴人力資源，更在一定程度上上升到人力資本的位置上，是與企業(yè)家的資本所有者地位對等的智力資本所有者，這樣企業(yè)與人才之間不僅僅是雇傭、使用關(guān)系，更是平等的資本所有者之間平等的合作關(guān)系——只不過你是出資金，他是出智力罷了。不少企業(yè)家都頗有感慨：為什么我付出那么好的待遇條件，人才卻怎么也不領(lǐng)情呢？其實，答案往往掌握在企業(yè)家手里。民營企業(yè)家做出解聘的決定，總會有其為企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展考慮的理由，而對于職業(yè)人才的跳槽來說，謀求個人發(fā)展是其最大理由，在沒有融洽溝通、達(dá)成共識的前提下，二者之間只能是一對矛盾。在這種情況下，由于民營企業(yè)家難以駕御人才的工作會很自然的選擇讓其走人；也可能由于人才的能力已趨于最大極限，而民營企業(yè)家在潛意識里僅僅是把人才看作是雇傭關(guān)系，為企業(yè)的更大發(fā)展會選擇“過河拆橋”。表面上是“政見”不合，深層次還是反映出我國民營企業(yè)發(fā)展在理念與實踐操作上的不健全，特別是民營企業(yè)做大后的利益分享機(jī)制不健全?！〔环艡?quán)是不可能的，不放權(quán)怎么有業(yè)績，我說的是核算一級的，放權(quán)有表面、也有內(nèi)部的，操作上確實是放權(quán)的，是分級下放、適度的，我以為完全下放也可以，一切以市場來檢驗。文化大革命39?！　　』仡櫯c黃宏生的合作，陸感覺黃還是十分放權(quán)的?！　]有一種模式是沒有缺點的，王牌是分公司，經(jīng)營部模式，創(chuàng)維是分部和辦事處模式，TCL是分級分權(quán)管理，而創(chuàng)維是相對集權(quán)的管理，在一兩年內(nèi)說明優(yōu)劣是不科學(xué)的?！　　￡憦?qiáng)華為自己4年來在創(chuàng)維建立的營銷模式總結(jié)為：安全型，客戶會員制，推進(jìn)網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)。　　　　創(chuàng)維的內(nèi)部文化大革命　　有人言及陸強(qiáng)華，稱其在創(chuàng)維內(nèi)部建立了一個獨立王國，堡壘式封守，針插不入?！　∨cTCL相比，黃越來越不滿意創(chuàng)維的營銷，而在陸看來，從外部大環(huán)境、生產(chǎn)資料等方面，創(chuàng)維與TCL是有差距的，但在企業(yè)獨有的競爭力方面，創(chuàng)維并不輸于王牌，他感覺要看到自己的長處，擺正自己的位置是很重要的。陸強(qiáng)華在公司內(nèi)部的會議上，就規(guī)模問題，與黃宏生有過多次爭論?！　?年間，從8000萬元利潤做到3個億，陸強(qiáng)華把創(chuàng)維的排名做到了董事長的目標(biāo)內(nèi)，為何遭棄?陸強(qiáng)華強(qiáng)調(diào)有一個是關(guān)于企業(yè)深層次原因，無法向我透露，但黃、陸分歧卻是存在的。1996年，黃宏生兩赴上海，找到陸強(qiáng)華，時任上廣電副總經(jīng)理兼銷售中心總經(jīng)理的陸強(qiáng)華，與創(chuàng)維一拍即合，因事業(yè)上原因而辭職的陸強(qiáng)華隨黃宏生南下東莞，黃宏生給陸強(qiáng)華的目標(biāo)是異常明確的：進(jìn)入彩電銷售的前五名。這封公開信將他個人與創(chuàng)維集團(tuán)四年來的恩恩怨怨徹底公開，陸強(qiáng)華本人則攜創(chuàng)維150多號人馬(其中有11位原創(chuàng)維片區(qū)經(jīng)理，20多位管理層上的核心干部)集體跳槽至“目前行業(yè)內(nèi)最差的企業(yè)”陸強(qiáng)華語——高路華。由于許多民營企業(yè)是一種家庭式企業(yè),所以用人上比較注重親情關(guān)系,不重用外來人才,使相當(dāng)?shù)募彝テ髽I(yè)人心渙散,離心離德,導(dǎo)致企業(yè)人力資源內(nèi)耗,效益下滑,企業(yè)難逃被淘汰的命運。結(jié)果造成了人才跳槽，給企業(yè)造成了損失。把住質(zhì)量關(guān)固然重要，但更重要的是引進(jìn)人才后能否重用，讓他們發(fā)揮才能。重進(jìn)不重用。另一方面是企業(yè)缺乏一種有凝聚力的企業(yè)文化,不能用認(rèn)同的文化的力量將眾多人才團(tuán)結(jié)起來,沒有使人才形成一種榮辱與共、共同發(fā)展的團(tuán)隊精神。(5)不能團(tuán)結(jié)人才。(4)人才選拔不暢,企業(yè)內(nèi)部人才競聘的機(jī)制沒有建立或不完善,存在很嚴(yán)重地論資排輩現(xiàn)象。二是表現(xiàn)在過分強(qiáng)調(diào)自己培養(yǎng)人才,長期忽視對成熟人才的招聘和使用,導(dǎo)致企業(yè)素質(zhì)偏低。(2)人才機(jī)制沒有市場化。五． 人才機(jī)制(1)沒有一個長遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略。3．建議對策⑴．管理規(guī)范。我國民營企業(yè)的創(chuàng)建只有20多年的時間,到目前為止,許多創(chuàng)業(yè)者既是創(chuàng)業(yè)者又是經(jīng)營者和所有者,企業(yè)主的個人決策基本上決定著企業(yè)的命運。與急劇擴(kuò)張相伴隨的則是重視生產(chǎn)，重視營銷，再者，限于當(dāng)時的企業(yè)規(guī)模，一般化的管理也能過得去，或者說，相當(dāng)多數(shù)的民營企業(yè)家就他們的能力而言，只適合管理小型的企業(yè)。在創(chuàng)建階段,創(chuàng)建人的素質(zhì)和能力在企業(yè)的創(chuàng)建過程中起著相當(dāng)重要的作用,民營企業(yè)的老板往往強(qiáng)調(diào)的是產(chǎn)品與市場,他們在企業(yè)經(jīng)營活動中通常是注重技術(shù)的更新、產(chǎn)品的換代、市場的開發(fā),而對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的研究與建設(shè)重視不夠,當(dāng)企業(yè)發(fā)展為企業(yè)集團(tuán)時,常常套用以前的組織結(jié)構(gòu)模式,這樣就不可避免因個人能力的限制而使企業(yè)經(jīng)營出現(xiàn)問題。由于企業(yè)發(fā)展到這一階段之前，高層經(jīng)營者往往優(yōu)先關(guān)注業(yè)務(wù)的增長，重業(yè)務(wù)，輕管理。對春都集團(tuán)目前的狀況，集團(tuán)新任總裁趙海均坦言：“現(xiàn)在看來，春都在發(fā)展中確實是輕視了管理。在營銷管理上，雙匯集團(tuán)提出了“踏遍千山萬水、歷盡千辛萬苦、走進(jìn)千家萬戶、說盡千言萬語”的找市場營銷策略，而春都集團(tuán)則“在全國不設(shè)一兵一卒”。而春都集團(tuán)的12億元貸款中，有6．6億元被項目占用，2．3億元用于購買或兼并虧損企業(yè)，2億元是長期外欠貨款，也就是說有10．9億元資金退出了市場，用于生產(chǎn)經(jīng)營的不足1／10。在資金管理上，雙匯集團(tuán)對項目精心運作，最大限度地壓縮銀行存款、減少倉庫存貨，實行產(chǎn)品銷售一律現(xiàn)款現(xiàn)貨制度，對原料采購實行生產(chǎn)試用合格后付款制度。同是企業(yè)擴(kuò)張，雙匯集團(tuán)緊緊圍繞肉類加工主業(yè)上項目擴(kuò)大規(guī)模，使企業(yè)迅速形成了以肉類加工為主，養(yǎng)殖、屠宰、包裝、彩印等緊密聯(lián)系的產(chǎn)業(yè)群體，1998年集團(tuán)實現(xiàn)利稅2．95億元，去年又突破了5億元大關(guān)。1993年，春都集團(tuán)實現(xiàn)工業(yè)總產(chǎn)值、利稅分別達(dá)到11．599億元、1．082億元，而雙匯集團(tuán)僅為8．57億元和7045萬元。不同的是，1984年漯河肉聯(lián)廠的資產(chǎn)總額是468萬元，企業(yè)累計虧損534萬元，而洛陽肉聯(lián)廠當(dāng)時的資產(chǎn)總額是2000萬元，當(dāng)年實現(xiàn)利稅200萬元。同是國務(wù)院確定的全國520家重點企業(yè)、同是中國名牌、同是地處中原的肉類加工企業(yè)，雙匯的迅速崛起和春都的嚴(yán)重滑坡引起社會各界的廣泛關(guān)注。正是由于企業(yè)的最高決策者無法與掌握最新的市場信息、生產(chǎn)信息的基層人員進(jìn)行有效的交流,使他們一天天遠(yuǎn)離了生產(chǎn)現(xiàn)場,遠(yuǎn)離了市場。第八，老板與管理人員缺乏有效的交流與溝通渠道一個民營企業(yè)集團(tuán)通常下轄幾個企業(yè),大多數(shù)管理人員特別是基層管理