【正文】 、作出多少貢獻 ①非常清楚，因此干勁十足 更多免費資料下載請進： 好好學習社區(qū) 嗎？ ②大體知道 ③不知道 度？ ①全員皆知、嚴格遵守 ②遵守不夠 ③總覺得很松懈 、方向是否一致？ ①為了完成整體目標，齊心協(xié)力積極工作 ②似乎考慮本單位要比考慮全廠多 ③各單位分分散散，宗派主義強 ？ ①始終能聽取我們的意見，鼓勵我們參與這些工作 ②雖然追求我們的意見，但不告訴我們重要的問題 ③只告訴我們已決定的結果 ，大家對此有何反應？ ①不懼怕風險的氣氛很濃 ②反映不明顯 ③擔心 ？ ①非常強烈 ②一般 ③很 淡漠 15.“即使失敗也要堅持到底，一旦取得成績將受到高度評價”，這種想法在職工中貫徹如何？ ①深入貫徹到全體職工中 ②不太普遍 ③“一旦失敗什么都完蛋了”的思想較嚴重 ？ ①很濃 ②一般 ③幾乎沒有 ？ ①有，非常強烈 ②有，但不明顯 ③危機感不大 、譴責持什么態(tài)度？ ①虛心接受，善意理解，把它作為個人成長的食糧 ②因為中肯的不錯，所以只能適當地聽一聽 ③無所謂 ，你持什么 態(tài)度？ ①主動適應，在新工作中提高自己是很大的樂趣 ②雖然想積極地去適應，但沒有那種機會 ③還是繼續(xù)干老工作好 表二：職工意見調查表 2 序 號 問 答 序 號 問 答 1 你對本廠長遠規(guī)劃目標是否了解？ 了 解（） 大體了解（） 不了解 （） 11 你廠生產指揮調度工作是否有力？ 較好（） 一般（） 被動（） 2 你對本廠今年計 清楚（） 12 你對現行的廠規(guī) 正常（） 更多免費資料下載請進： 好好學習社區(qū) 劃目標是否清楚？ 大體清楚（） 不知道（） 廠紀的看法如何？ 太嚴（） 太松（） 3 你認為本廠今 年計劃目標是否合適？ 偏高（） 適當（） 偏低（） 13 你廠車間布局、設備配置是否合理？ 合理（） 不太合理（） 不合理（） 4 你廠經營管理中亟待解決的主要問題是什么？ （選兩個） 經營方針不正確（） 產品不對路（ 0 經營管理差（） 新產品開發(fā)慢（） 產品質量低（） 成本高（） 生產能力低（ 0 銷售能力低（） 技術力量薄弱（） 14 影響你廠生產成本進一步降低的原因是什么？ （選兩個） 生產效率低（） 廢、次品率高（） 材料利用率低（） 管理費高（） 成本控制差（） 5 你廠生產能力還有潛力嗎？ 很 大（） 有些（） 沒有（ 0 15 你廠勞動組織是否科學？ 科學（） 一般（） 不科學（） 6 你廠組織機構是否精簡？ 機構簡效率高（） 一般（） 機構臃腫效率低（） 16 現行勞動定額是否合理？ 偏高（） 合理（） 偏低（） 7 你廠經營管理水平如何？ 較高（） 一般（） 較低（） 17 對現行獎勵制度的看法如何？ 好（） 基本可以（） 不好（） 8 你認為本廠領導治廠是否有方？ 有方（） 一般化（） 無方（） 18 你認為自己擔負的工作是否合適？ 理想（） 一般（） 不合適（） 9 你認為現有領導能否擔當起領導好本廠的重任？ 能勝任（） 不勝任（） 說不清（） 19 你所擔當的工作量是否合適 ? 過大（） 適中（） 不夠（） 10 你認為影響產品質量的主要原因是什么？ （選兩項） 設計不合理（） 工藝不合理（） 材質不良（） 管理不善（） 質量控制差（） 責任不明確（） 思想不重視（） 制度不健全（） 20 你廠生產環(huán)境需要改善的地方是什么？ 光線（） 溫度（） 灰塵（） 噪音（） 搬運方法（） 安全措施（） 21 你認為本廠福利設施需要改進的地方是什么？ 食堂（） 托兒所（） 醫(yī)院（） 22 分散你工作精力的主要因素是什么？ 分配不合理（） 戀愛婚姻（） 住房困難（） 更多免費資料下載請進： 好好學習社區(qū) 浴池（） 科技文化室（） 家庭生活困難（） 家庭生活困難（） 子女升學、就業(yè)（） 23 應該采取什么方法提高你廠的經濟效益？ 增加產量（） 節(jié)約開支（） 降低成本（） 提高質量（） 開發(fā)新產品（） 提高管理水平（） 24 影響你工作勁頭的主要原因是什么？ 工作分配不當（） 定額過高（） 作業(yè)環(huán)境差（） 對領導有意見（） 群眾關系不好（） 25 你的技術業(yè)務專長發(fā)揮的如何？ 充分發(fā)揮（） 部分發(fā)揮（） 不能發(fā)揮（） 26 你是否愿 意長期在本廠干下去？ 愿意（） 干著看（） 不愿意（） 27 你廠對合理化的建議重視程度如何？ 重視（） 一般化（） 不重視（） 壓制（） 28 設備效率能否再提高？ 能（） 有困難（） 不能（） 所 屬 部 門 性別 年齡 職務 科室（） 車間（） 班組（） 男（） 女（） 25 歲以下 25～ 35 歲 36～ 45 歲 46 歲以上 中層以上領導（ 0 管理人員（） 技術人員（） 工人（） 注： ① 本卷無記名，請在你所屬部門、性別、年齡、職務的相應處打“ √”即可。 ⒀． 實施戰(zhàn)略的能力 2． 企業(yè)組織管理 ⑴． 企業(yè)業(yè)務程序 ⑵． 企業(yè)組織采用何種形式 ⑶． 經營組織的內部管理層次 ⑷． 企業(yè)組織的管理幅度 ⑸． 管理者的授權程度 ⑹． 各職級權責是否明晰 ⑺． 企業(yè)決策素質。 ⑻． 企業(yè)的計劃能力。 ② 問卷中處特別說明外，對每個問題，在答案欄 中只選一種答案“ √”。 2 3 企業(yè)組織機構不夠精干，或缺乏橫向協(xié)調 3 4 企業(yè)組織機構比較精干，扯皮現象較少 4 5 5 企業(yè)組織機構精干，責權一致，無扯皮現象 5 (三 ) 企業(yè)組織機構工作效率如何？ 1 人浮于事的現象非常嚴重 1 2 工作效率不高，人浮于事 2 3 工作效率屬一般水平 3 4 工作安排較緊， 工作效率較高 4 4 5 工作緊張，效率很高 5 PartⅤ 診斷報告 一． 經營戰(zhàn)略 1. 病癥及案例 盲目短視。一個產品賭贏了 ,其他所有產品都如法炮制。據透露，喬贏案涉嫌金額高達 4000 多萬元，目前此案正在審理中。開業(yè)后，這個不足 100 平方米的彈丸小店日營業(yè)額從 2020 元逐步上升，不久就沖破了萬元大關 ??7 家分店從開始東借西湊的 44 萬元啟動資金滾動到 500 多萬元，時間只用了短短 8 個月，那時 “200 萬元對我來說是很輕松的事情 ” 。他在北京開店時，其資產表上的凈資產還是零。就像當年史玉柱的巨人大廈從原本設計的合理層高一直躥升到 80 層，喬贏此時認定自己在 7 家店的成功可以在更大范圍內復制下去。喬贏由此更認定這是個成功的事業(yè)，再加上滿腔的熱情， 1997 年一年的時間， “ 紅高粱 ” 在全國20 個城市鋪開了。在 8 家店的時候， “ 是真賺錢呀 ” ；在 20 家店的時候，他發(fā)現自己的利潤幾乎看不見了，原來賺的錢差不多又填進去了；硬做到 40 家的時候，就背了一身債。他說，“其實每一次餐飲的革命都是跟它的產業(yè)革命相聯系的。我們那個時代的烹飪文明就是靠手藝生產的，品種比較多的，慢吃慢喝。” 餐飲業(yè) B2C 被認為是最難實現的，但喬贏卻認為是最有前途的。 中國 300 多萬家餐館，盈利的不足 40％，已進入微利時代。 1997 年的時候，喬贏曾和內貿局一起聯合了 100 家餐飲企業(yè)，想搞統(tǒng)一采購，因為當時電子商務還處于空談階段，此事不了了之?？恳粋€據說是從 夢中取得的配方三株公司 ,在全國所有大城市、省會城市和絕大部分地級市注冊 600 個子公司 ,在縣、鄉(xiāng)、鎮(zhèn)有 2020 個辦事處 ,吸納 15 萬個銷售人員對銷售大軍實行軍事化管理 ,建立市場前線委員會 (相當國家委員會 )和各省市場指揮部 (相當于前敵委員會 ),在中國大地走農村包圍城市 ,搞人海會戰(zhàn) ,廣告大戰(zhàn) ,三株傳單、招貼、標語和橫幅無處不在。一些實力不足的企業(yè)為了擴張輕易踏上產業(yè)多元化發(fā)展道路 ,尤其多元化啟動時機或操作失誤 ,會促使企業(yè)危機出現。民營企業(yè)往往陷入這種思維 ,以為多元化經營能分散風險 ,獲得協(xié)同效應 ,于是盲目地開展多元化經營 ,涉足于自己并不熟悉的領域 ,遠離核心產業(yè) ,以已之短拼人之長 ,結果踏上了不歸路。市場運行不規(guī)范及監(jiān)督系統(tǒng)不完善情況為民營企業(yè)短視行為提供方便 ,而且還使短視行為得到高回報。第三 ,企業(yè)決策系統(tǒng)和制度不夠成熟 ,民營企業(yè)大多實行“人治”而非“法治”的家族式管理 ,所有權與經營權高度迭合 ,決策權高度集中。然而 ,我國民營企業(yè)普遍缺乏核心能力 ,尤其是國際范圍的核心能力。沒有自己的核心專長 ,就好比樹沒有“專而寬”的根系 ,自然“葉”不會茂盛 ,“花開”不會長久 ,“果實”也不會豐碩。第二做一個有規(guī)模的公司 ,要有國際性市場地位 。目前以四通、科海、紅桃Ｋ等集團率先發(fā)起號稱民營內部股份制改革為標志二次創(chuàng)業(yè) ,建立起緊跟時代一整套的管理機制和制度 ,嚴格按公司章程進行管理 ,主張建立起科學合理分配制度和監(jiān)督機制 ,使涉及企業(yè)發(fā)展規(guī) 劃和決策從傳統(tǒng)一個點子救活一個企業(yè)神話變?yōu)橐?guī)范、科學、系統(tǒng)控制運作。首先加強自身道德修養(yǎng) ,“小勝在智 ,大勝在德” ,真正擺脫缺乏實業(yè)精神 ,唯眼前利益是圖等投機性心理傾向。但是 ,獨具個人特色的管理風格很難制度化和重新復制。企業(yè)規(guī)模越大 ,這種危險性就越大。 已具相當規(guī)模的“家庭 — 廠商 — 公司制”的企業(yè) ,包括一些已經脫離家庭的、甚至是股份制的企業(yè) ,也沒有跨越“家族”門檻或“家長權威”模式而轉換為現代企業(yè)制度。 2. 病因分析 在許多民營企業(yè)中 ,由于企業(yè)經營者對企業(yè)成員擁有參考權、專家權、獎賞權及強迫權等權力 ,家長權威頗高。 部分民營企業(yè)家缺乏現代企業(yè)家應具備的素質。企業(yè)家是決策者 ,要想作出合理、正確的決策 ,必須在工作中全面觀察問題、準確分析問題、切實解決問題 ,這需要一定的理論素養(yǎng)才能做到。再次 ,紛繁復雜的經濟關系讓人感到市場這只“看不見的手”是如此的難以捉摸。古人云 :不謀全局者不足謀一域 ,不謀萬世者不足謀一時。以這樣的文化知識結構去控制一個在當今激烈競爭之中的企業(yè) ,必然會越做越難。由于資本的目的就是追求利潤 ,那么作為資本的人格化的企業(yè)家 ,就必須以利潤為目的 ,任何不計算成本、不預算利潤的 隨意性決策都不應出現。市場經濟只有開始沒有終止 ,凡是商人都必須以平靜的心態(tài)參與無休止的市場競爭。要做到這一點 ,首先應在企業(yè)內部建立科學的決策機制 ,企業(yè)領導人在作出重大決策時 ,應集思廣益 ,聽取專業(yè)人士和參謀人員的意見 ,在調查研究的基礎上科學決策 ,改變過去那種憑直覺辦事的做法 ,減少決策失誤的風險 。與此相聯系 ,往往是把個人財產所有權和企業(yè)資產所有權混為一談 ,不作嚴格的區(qū)分 ,從而使得企業(yè)始終無法擺脫個人和家庭而獨立存在 ,企業(yè)的發(fā)展受到個人和家族的嚴重制約。經營者的決策過程缺乏必不可少的約束 ,不能形成科學和民主的決策機制。明晰產權關系的民營企業(yè) ,遇到的第一個問題 ,就是經營管理權問題 ,即采取投資者直接經營或者采取委托 — 代理的制“兩難選擇”。在技術和管理日益專業(yè)化、知識化、現代化的今天 ,民營企業(yè)的發(fā)展和其所固有的素質之間的矛盾日益突出 ,那些文化程度較低 (就多數民營企業(yè)而言 )的民營企業(yè)家 ,無論如何是無法理解和接受現代高科技產業(yè)的。這就產生了激勵不相容的問題。在現實的不確定性和不完全監(jiān)督條件下 ,如何構造委托人與代理人之間的契約關系 (包括補償性激勵 ),從而為代理人提供恰到好處的激勵 ,以促使其行為選擇能使委托人的福利最大化 ,是值得深入探討的問題。資本社會化是企業(yè)管理革命的起點。股份公司以其全部資產對債務承擔有限責任。這種超越性又使公司的所有權和經營權易于分離 ,從而克服了股東直接參與管理所造成的能力和素質的限制。每個企業(yè)都應有自己的發(fā)展規(guī)劃和程序 ,還要及時改變企業(yè)的運行構造 ,