【正文】 足客戶的事情，對每一個業(yè)務從起點直至完成，都要繪制流程圖，明確流程中的每個階段由哪個部門的哪個人承擔。這是大多數(shù)公司采用的劃分方法。 組織手冊的主要資料 ?部門的職責范圍 ?部門的定員定編資料 ?職務說明書和職務范圍 部門劃分方法 由上而下劃分 由下而上劃分 以業(yè)務流程為中心劃分 以最高層管理人員為出發(fā)點，由上而下，將企業(yè)的各項工作一層層地分解和細化。例如，副總經理的職稱是不充分的。 實線表示直線權力，虛線表示職能權力。 組織結構圖的主要規(guī)則 組織結構圖應寫明企業(yè)名稱、制圖日期、制圖部門。另外，做事方法的轉變，也能提高層次增多帶來的效率問題。戴爾（ E即較大的幅度意味著較少的層次，而較小的幅度則產生較多的層次。 ? 首先，二者存在互相制約的關系，其中起主導作用的是管理幅度，即管理幅度決定管理層次。 優(yōu)點： 對單一產品系列獨立經營，有較大的經營自主權，能夠根據(jù)市場需求及時做出決定。 缺點： 員工受雙重領導，往往會發(fā)生一些矛盾和沖突。 適用范圍： 這是一種經典的組織方式，為大多數(shù)企業(yè)所采用。職能部門與業(yè)務部門之間僅僅是指導和監(jiān)督關系。 優(yōu)點 ： 指揮統(tǒng)一，責任明確，效率較高。通過組織設計，為企業(yè)中的全體人員一一指派工作職責并協(xié)調其工作，以期在達成企業(yè)經營目標的過程中獲得最佳的工作績效。 未能充分考慮員工利益，企業(yè)缺乏凝聚力、分配不公 ,是大多數(shù)員工認為企業(yè)內部面臨的主要問題 41職責不清團隊精神差敬業(yè)精神弱化授權不明確分配不公不尊重人未能充分考慮公司員工利益政策模糊缺乏凝聚力, 企業(yè)文化匱乏戰(zhàn)略目標不明確其他由于上述特點和問題，企業(yè)職能和崗位職責界定不清，進一步弱化了企業(yè)的管理控制能力 例如： ? 副總裁、總監(jiān)、中心經理之間的責權如何劃分，總監(jiān)在整個組織結構中處于何種地位，該承擔什么樣的責任？ ? 銷售中心在對各銷售公司的管理中承擔什么樣的職能？ ? 監(jiān)察中心與審計中心的職能如何劃分 …… 現(xiàn)狀： ? 部門職能和崗位職責不清，該負的責任負不起來，部門之間、崗位之間常常扯皮，影響了相互之間的協(xié)作和配合 ? 制度制定得多，落實得少，更多地依賴于上級的命令，不能按規(guī)定按制度辦事 ? 隨意性大。在規(guī)章制度、程序以及控制系統(tǒng)的建立和運用過程中，不能按規(guī)定辦事 也使企業(yè)組織運行效率相對低下 決策滯后或質量不高 企業(yè)存在著大量問題需要經理以上的人員做出決策，導致決策者負擔過重，難以保證決策質量 橫向協(xié)調不暢 部門本位主義嚴重 各部門習慣于將問題拿到總經理辦公會上或者晨會上討論，部門之間缺少積極主動的橫向溝通 采購部門重價格輕質量、生產部門重產量輕市場、銷售部門重銷售輕渠道，他們總體上表現(xiàn)為重本部門的短期利益，忽視企業(yè)的整體目標 每種結構形式，無論是職能制、事業(yè)部制還是矩陣制，都只是一種工具，本身無所謂好壞，關鍵是這種工具能否使組織運行更有效率，實現(xiàn)內部責權關系和外部環(huán)境要求之間的協(xié)調一致，但是很多企業(yè)目前的組織結構已經表現(xiàn)出一些效率低下的特征： 構建一個有競爭力的企業(yè)組織 認識企業(yè)組織 部門劃分和職能識別、設計 崗位 設置 人員 設置 部門劃分方法 確定職責范圍原則 部門職責卡片編制 崗位分類 崗位設備現(xiàn)狀調查 崗位設置 編制崗位說明書 人員設置基礎 人員盤點方法 崗位競聘操作 崗位定編 企業(yè)組織定義 組織結構的形式 管理層次與管理幅度 組織結構圖和組織手冊 企業(yè)組織與結構的定義 ?企業(yè)組織 企業(yè)組織是為了實現(xiàn)企業(yè)的目標，基于業(yè)務流程和信息流，通過分工與協(xié)調，使承擔一定權責角色結構的人整合起來的有機集合體。 組織設計內容 一、 各崗位職務的專業(yè)化，部門的劃分，以及直線指揮系統(tǒng)與職能參謀系統(tǒng)的相互關系等方面的工作任務組合； 二、 建立職權、指揮系統(tǒng)、控制幅度和集權分權等部門與部門、人與人之間互相影響、協(xié)調和控制的機制； 三、 建立最優(yōu)化業(yè)務流程和信息流，以及相應的最有效的協(xié)調和管理手段，形成一套管理機構，以及與之相配套的支持系統(tǒng)，如領導制度、管理程序、工作標準、規(guī)章制度等。 缺點 ： 領導者力不從心。 優(yōu)點： 保持了直線型統(tǒng)一指揮的優(yōu)點，發(fā)揮了職能制的專業(yè)化管理特長。 組織結構的形式 —— 矩陣型組織 董事總經理 A項目經理 生產部經理 營銷部經理 財務部經理 人事部經理 B項目經理 C項目經理 … 項目經理 組織結構的形式 —— 矩陣型組織 特征： 同一名管理人員既同原職能部門保持組織和業(yè)務上的聯(lián)系，又參加產品或項目小組的工作。 解決辦法： 隨項目的開始和結束，而設立或解散相應的項目小組。 缺點： 由于事業(yè)部之間的競爭，為事業(yè)部之間的人員互換、技術交流等帶來困難，會影響整個公司資源的配置。一方面，企業(yè)領導者的知識、經驗和精力都是有限的，因而通緝有效地領導的下級人數(shù)也必然的有限的。 現(xiàn)代組織更傾向于較寬的管理幅度 影響管理幅度的因素 管理的復雜性 管理者處理相互關系的頻率和每次處理時間 G=N [ 2N1+（ N1） ] G為領導者可能要處理的上下級關系的種類 N為領導者直接管轄的人數(shù) 可見：復雜性隨著管轄人數(shù)的增加而成一定比例增加 頻率越低，每次處理時間越短，那么管轄人數(shù)就可以多些，反之，就少 受以下六種情況影響 ?部下受訓練程度 ?授權恰當、布置任務明確程度 ?工作計劃制定的科學、可行程度 ?企業(yè)的產品、技術、市場等變化速度快慢 ?管理者控制手段強弱 ?管理系統(tǒng)的信息溝通渠道合理與否及信 息橫向、縱和溝通及時、準確、完整與否 信息溝通關系示意圖 A B C 總經理 L A1 A2 A3 B1 B2 C1 C2 C3 部門經理 部門工作人員 領導關系 上下級之間的縱向信息交流 部門之間或部門內崗位之間橫向信息交流 現(xiàn)代組織更傾向于較寬的管理幅度 影響管理幅度的因素 管理的復雜性 管理者處理相互關系的頻率和每次處理時間 領導者個人素質 G=N [ 2N1+（ N1） ] G為領導者可能要處理的上下級關系的種類 N為領導者直接管轄的人數(shù) 可見：復雜性隨著管轄人數(shù)的增加而成一定比例增加 頻率越低，每次處理時間越短，那么管轄人數(shù)不可以多些，反之，就少 受以下六種情況影響 ?部下受訓練程度 ?授權恰當、布置任務明確程度 ?工作計劃制定的科學、可行程度 ?企業(yè)的產品、技術、市場等變化速度快慢 ?管理者控制手段強弱 ?管理系統(tǒng)的信息溝通渠道合理與否及信 息橫向、縱和溝通及時、準確、完整與否 領導者個人素質越高，其管轄人數(shù)就可多一些，反之就要少一些 確定管理幅度的方法 經驗法 變量依據(jù)法 這是由管理研究機構對不同規(guī)模的成功企業(yè)、事業(yè)進行調查，經過統(tǒng)計分析之后得出一個領導者管轄幾位直接被領導者。Dale）曾調查了 100家大型企業(yè)從中揭示出最高經營層的管理幅度從 1—24人不等（見表），而中間數(shù)是 8或 9人，大約三分之二的管理幅度為 5—11人?，F(xiàn)在聯(lián)想 PC做事方法特別強調對目標負責，對職責負責。 長方形框表示組織的一個單位或人員。 表示職權關系的直線應從領導單位線框底部的中點開始，畫到被領導單位線框頂端中點為止，線段不穿越線框。應用財務副經理或副總