【正文】 二、 合伙人原理不論任何形式或意識形態(tài)的社會中，“雇傭關系”都是客觀存在的事實，由此形成的勞資雙方不平等關系形成了人與人之間的一個基本關系，企業(yè)希望以最低的付出來換取雇員最大的勞動，而雇員希望自己的勞動可以換取較大的回報。然后由職業(yè)經(jīng)理人向下再推行低一層次的發(fā)展需求，以此逐層推進。其三：鼓勵創(chuàng)新意識，為其開創(chuàng)性工作提供政策性支持，以使企業(yè)得到持續(xù)改善的原動力。對勞資雙方來說，發(fā)展的統(tǒng)一性是毋庸置疑的，關鍵就在于雙方對對方的事業(yè)發(fā)展要有正確的認識，并能相互創(chuàng)造和提供發(fā)展的機會。一、 一體化發(fā)展原理一體化發(fā)展原理是人力資源管理中的基礎，由此基礎的運作，再派生出其它的原理效應，如在人力資源管理中缺少或脫離了一體化發(fā)展原理，其它的一切原理運用的解決方案都不可能取的根本的成功?！耙匀藶楸尽边@一理念可以說是眾人皆知，但它不是一個口號，它有其豐富的內(nèi)涵且需要一套完整的理念和運作體系來支持，并在管理工作中加以實踐。通過多年的經(jīng)營和探索，總結(jié)了一套獨特的管理理念系統(tǒng)，并在理念的宣貫過程中取得了巨大的成功，形成了集飯店、管理公司、旅行社為一體的旅游生產(chǎn)集團?，F(xiàn)在，飯店業(yè)又面臨著入世的契機，能否適應新的市場變化或為了業(yè)內(nèi)共同的話題?！　∩朴肒PI考評企業(yè)，將有助于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)集成化，提高企業(yè)的效率，精簡不必要的機構(gòu)、不必要的流程和不必要的系統(tǒng)。管理者給下屬訂立工作目標的依據(jù)來自部門的KPI，部門的KPI來自上級部門的KPI，上級部門的KPI來自企業(yè)級KPI。比如，跨部門的指標就不能作為基層員工的考核指標，而應作為部門主管或更高層主管的考核指標?！　∶恳粋€職位都影響某項業(yè)務流程的一個過程，或影響過程中的某個點。比如，審核這樣的一些問題：多個評價者對同一個績效指標進行評價，結(jié)果是否能取得一致？這些指標的總和是否可以解釋被評估者80%以上的工作目標？跟蹤和監(jiān)控這些關鍵績效指標是否可以操作？等等。一般來說，指標指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決“評價什幺”的問題；而標準指的是在各個指標上分別應該達到什幺樣的水平，解決“被評價者怎樣做，做多少”的問題。這種對KPI體系的建立和測評過程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進作用?！　∪缓螅鞑块T的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及各職位的業(yè)績衡量指標。然后，再用頭腦風暴法找出這些關鍵業(yè)務領域的關鍵業(yè)績指標(KPI)，即企業(yè)級KPI。　　建立KPI指標的要點在于流程性、計劃性和系統(tǒng)性?！　〈_定關鍵績效指標有一個重要的SMART原則。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業(yè)績衡量指標。通過行為性的指標體系，也同樣可以衡量企業(yè)績效。KPI考評——企業(yè)績效管理的基礎業(yè)績效評估經(jīng)常遇到的一個很實際的問題就是，很難確定客觀、量化的績效指標?！　　　　　　　　　　　　　　　　　”矶纳魄暗臉I(yè)績指標 改善后的業(yè)績指標產(chǎn)品設計 新產(chǎn)品開發(fā)成功率（產(chǎn)品開發(fā)部門） 短期指標：新產(chǎn)品開發(fā)周期（項目經(jīng)理、責任人） 長期指標：新產(chǎn)品上市一年內(nèi)的銷售收入（項目組）樣品試制 批量生產(chǎn) 　　業(yè)績管理確實是一項復雜、細致的工作，既與企業(yè)戰(zhàn)略的制定相關聯(lián)，又與企業(yè)的業(yè)務流程有著密切的關系。由于實現(xiàn)跨部門優(yōu)勢互補的開發(fā)團隊，并且以開發(fā)周期、銷售收入等指標考核開發(fā)業(yè)績，因而使開發(fā)周期大大縮短，開發(fā)、生產(chǎn)、銷售之間的銜接也更為順暢。在加強團隊合作、信息溝通的同時，明確界定團隊成員的分工。二是樣品試制緩慢，生產(chǎn)車間忙于應付產(chǎn)品訂單，對樣品試制不積極。由此可見，沒有人真正對新產(chǎn)品開發(fā)和上市最終負責?！　目己酥笜丝?，公司對開發(fā)部門考核新產(chǎn)品開發(fā)成功率，對市場銷售部門考核銷售總量。公司的戰(zhàn)略是搶先占領市場，那么它最好是有一個又快又好的的產(chǎn)品開發(fā)流程。流程分析能幫助管理者看清完整的流程，清楚該流程應對什么樣的最終結(jié)果負責，借助業(yè)績管理就能有效控制流程的運行效果。實踐中還存在另一種情況，企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務流程尚未顯性化或者顯性化程度還很低，管理者只看到局部，難以把握整個流程的效果。只有這樣，才能制定出可操作的、具體的業(yè)績指標。　　　　　　　　　　　　　　　　　表一改善前的業(yè)績指標 改善后的業(yè)績指標質(zhì)量設計 技術文件的有效性（技術部門）質(zhì)量檢驗 產(chǎn)品合格率質(zhì)量認證是否通過 產(chǎn)品合格率（生產(chǎn)部門）質(zhì)量認證是否通過 質(zhì)量分析報告的有效性（質(zhì)量部門）因質(zhì)量問題造成的損失（責任部門） 　　流程分析：凸顯整體結(jié)果　　類似上例中發(fā)達公司的問題具有普遍性。對責任部門如開發(fā)部、生產(chǎn)部、車間考核因產(chǎn)品質(zhì)量問題造成的損失，督促采取措施，避免再次出現(xiàn)同類問題，提高質(zhì)量水平。針對質(zhì)量改進不能落實，需要對質(zhì)量部考核質(zhì)量問題分析報告的有效性。出了質(zhì)量問題后，該公司把重心放在追究責任者，卻忽視了如何吸取教訓、落實改進措施以保證產(chǎn)品質(zhì)量持續(xù)改進。但從流程看，該公司把質(zhì)量檢驗誤認為質(zhì)量管理，忽視了質(zhì)量設計和持續(xù)改進，問題恰恰出在這兩方面?！　目己酥笜丝?，公司對生產(chǎn)部考核產(chǎn)品質(zhì)量合格率，對質(zhì)量部考核是否通過質(zhì)量認證。在業(yè)績管理方面，每個檢驗點設置產(chǎn)品合格率指標和標準，每月嚴格考核。公司擁有健全的質(zhì)量管理體系，尤其重視質(zhì)量檢驗工作。但是，伴隨著生產(chǎn)規(guī)模的擴大，產(chǎn)品質(zhì)量成為令管理層頭疼的一大難題。我們的研究結(jié)果表明，要解決這類問題，需要結(jié)合業(yè)務流程的分析?！　〉?，在戰(zhàn)略明確、部門職責清晰的前提下，由于有些業(yè)務流程設置不合理，業(yè)務流程控制點不明確，在制定各個崗位的業(yè)績指標時，僅憑借平衡計分卡就不夠了。　　它可以使企業(yè)從戰(zhàn)略高度關注管理的重點所在，而不只是局限在財務回報上，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體指標。平衡計分卡是一種能夠把業(yè)績管理體系和企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合起來的有力工具。指標設置不合理，難免出現(xiàn)業(yè)績考核扯皮推托的現(xiàn)象。很多公司試圖嚴格業(yè)績考核并兌現(xiàn)獎金，花了不少精力設計考核方案，卻發(fā)現(xiàn)做不下去。這種面向職能的管理模式，其業(yè)績管理也是基于部門職責建立的，即部門承擔什么樣的主要職責，相應考核什么內(nèi)容?！　】己藰I(yè)績需要了解戰(zhàn)略、職責和流程　　中國的企業(yè)普遍存在著重職能管理、輕流程管理的現(xiàn)象。當我們對職責進行了全面的盤點以后，發(fā)現(xiàn)這不是引起矛盾的主要因素。爭論的焦點集中在誰該承擔責任，誰該扣分?？己藰I(yè)績，你熟悉業(yè)務流程嗎　　在提供管理咨詢服務的過程中，我們參加了很多公司的業(yè)績考核會。結(jié)果，管理學者將注意力集中在組織的各個專門功能上，因為在這些領域更容易分析并量化相關信息。他們超負荷地承擔著責任，但又不能輕松地將這些任務授權(quán)給下屬，結(jié)果只能被迫過度工作、被迫蜻蜓點水地做更多的工作。事實上，管理者處在一種循環(huán)中，一方面是不斷增加的工作壓力，另一方面又得不到管理科學的幫助。他們所需要的信息變了，但他們尋求信息的方式還停留在原地—— 通過口口相傳。如果我們連管理者使用什么程序都不知道，又如何能用科學的分析指示他們？如果我們不能詳細說明管理者要學習什么，我們又怎能把管理叫作職業(yè)？事實：管理者安排時間、處理信息、做決策等各種工作都埋藏在大腦深處而不為人知。按照任何一種科學和職業(yè)的定義，這個說法都是錯誤的。管理者就這樣被自己的信息系統(tǒng)困在一個“授權(quán)困境”里。要傳遞某個信息，他們必須花時間來“傾倒記憶”—— 告訴下屬他所知道的關于這個信息的一切。管理者顯然無法寫下他們聽到的所有信息，因此，電腦里儲存的組織戰(zhàn)略數(shù)據(jù)并不比管理者腦子里的多。他必須成為自己的中央情報局總指揮。理查德諾伊施塔特(Richard Neustadt)研究了3位美國總裁收集信息的習慣，得到了這樣的結(jié)論：幫助總裁看到個人利害關系的不是摘要和調(diào)查等一般信息，而是零碎的有形細節(jié)在腦中的組合。如果管理者不知道自己最大的客戶和競爭對手的關系已經(jīng)發(fā)展到一起打高爾夫球的程度，他可能會在下一個季度的報告中看到戲劇性的銷售滑坡場面。管理者似乎很珍惜“軟”信息，特別是傳聞和流言。而正是這些信息使管理者不得不中斷會議或重新安排工作。在我觀察他們的那25天里，這些大型組織的CEO按自己的興致一共回復了25封郵件。”在我做研究的5個星期里，這5位CEO一共收到了40份日常報告和104份期刊，及時進行回復的分別是2份和4份。其中一位CEO在周六上午來到辦公室，用3個小時就處理掉了142封郵件，他的說法是：“干掉這些東西。在我對5位美國CEO的研究里，這個數(shù)字是78%。事實：管理者強烈地偏愛口頭信息交流，比如電話與會議。在我們看過管理者實際上是如何處理信息之后，這種觀點就靠不住了。對管理者的信息流的研究顯示，因為身份關系，他們在保護“軟性”的外部信息并將其傳遞給下屬方面起到關鍵作用。有人曾半開玩笑地把管理者的工作描述為專門接見來訪者，以便讓別的員工繼續(xù)自己的工作。看看下面的研究結(jié)果：針對小公司總裁的一項研究發(fā)現(xiàn)，他們忙碌于日常事務，因為公司無法負擔專門人員來做這些事，總裁不得不自己干。遺憾的是，這種令人愉快的說法很難自圓其說。管理者經(jīng)常聽到勸告，應該花更多時間進行計劃和授權(quán)，花較少時間接見客戶和進行談判，因為從本質(zhì)上說，后者不是管理者的真正工作。管理工作并沒有培養(yǎng)思考型的計劃者，管理者是實時的對刺激物的反應者，是習慣于工作，從而依靠延遲行動而生活的個人。當管理者必須計劃時，他們會在日常活動中不動聲色地進行，而不是在某個度假村花2周時間專門進行抽象思考。但更重要的是，他們似乎習慣于自己的工作量，知道自己的職責——要寫回信、要回電話等等。有一位總裁的桌子面向整個辦公區(qū)，當他一個人的時候就把辦公室的門打開 —— 以便邀請下屬進來“打斷”他。那我們怎樣解釋這種行為呢？其實，管理者只是簡單回應著他的工作壓力。沒有研究發(fā)現(xiàn)管理者在安排其時間方面有一定的模式，他們似乎只是從一件事情跳到另一件事情，持續(xù)地回應即時需求。他們只把1%的時間花在沒有具體目標的巡回考察上。一項對160位英國中層及高層管理者的日記研究發(fā)現(xiàn)，他們僅僅每2天才會無間斷地連續(xù)工作半小時或半小時多一點。從早上他們到達辦公室開始，一直到晚上離開，CEO們接了一系列電話，收到很多郵件。一項對56位美國工頭的研究發(fā)現(xiàn)，他們平均每8小時輪班從事了583項活動，平均每48秒從事一項活動。讓我們看看下面這些證據(jù)。關于這一論點的證據(jù)數(shù)不勝數(shù)，但這些證據(jù)卻根本不能支持這種說法。關于管理者的工作有4種傳說，在詳細審查有關事實后我們發(fā)現(xiàn)，這些傳說是站不住腳的。然而與此同時，這幅圖也可能是革命性的，因為它質(zhì)疑了太多已被普遍接受了的關于管理者工作的傳說。這些研究構(gòu)成了一幅有趣的圖畫，它不同于法約爾的傳統(tǒng)觀點，就像立體抽象派藝術與文藝復興作品的區(qū)別一樣。被研究的管理者有多種類型：工頭、工廠主管、員工經(jīng)理、區(qū)域銷售經(jīng)理、醫(yī)院領導、公司總裁、國家總統(tǒng)甚至街頭團伙的首領。這個描述基于我對5位CEO的研究，也得到了其他一些管理者的支持。當管理者接到一個電話，得知他的一家工廠剛剛被燒為平地時，他會建議打電話的人尋求國外分支機構(gòu)的幫助，以保證出貨量，這是規(guī)劃、組織、協(xié)調(diào)或控制嗎？他們給退休員工頒發(fā)一塊金表作為紀念，這種行為是什么？他們參加會議，跟商界人士見面，這又是什么？事實上，自從1916年法國工業(yè)主義者亨利法約爾第一次引入規(guī)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制這4個詞以來，它們就一直主宰著管理學的詞匯表，但它們沒能明確告訴我們管理者的實際工作內(nèi)容，最多只是指出了管理者在工作中的一些模糊目標。如果你問管理者他們的工作是什么，他們很可能會告訴你是規(guī)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制。我的畢業(yè)論文完成于1968年，同名書于1973年出版。與多年前泰勒在工廠中做過的一樣，我拿著一只秒表，花了一周時間觀察了5位CEO的活動。首先，清楚明確的“懂”不同于含混模糊的“懂”，而二者都與管理組織密切相關；其次，必須有人盡快弄清楚管理者的真正工作，即使在MIT這樣的地方，一篇論文最要緊的不是有品位的操作手法，而是論文內(nèi)容與實踐密切相關。他們?nèi)鄙俚氖强紤]管理工作的概念基礎。這些參會者缺乏一個理解管理工作的框架，這讓我很吃驚。過了不久，我參加了在MIT召開的一個研究計算機對管理的影響的會議。無論如何，我要做一篇關于為組織開發(fā)綜合戰(zhàn)略規(guī)劃的論文。記得有一位教授曾告訴我，MIT的博士論文最重要的是“有品位”。我拒絕了這個看起來有點瘋狂的主意。韋布向MIT斯隆管理學院的一個教授提出了這個想法。不幸的是，由于缺乏對管理工作的真正理解，很多這樣的建議已經(jīng)被證明是錯誤的。不過，我對從來沒有人嚴肅地討論過管理者的真正工作這一事實沒有絲毫懷疑。對組織而言，管理十分重要，但我們對管理者實際工作內(nèi)容的研究卻少得可憐。傳說與事實——管理者工作的誤區(qū)管理學家亨利明茨伯格(Henry Mintzberg)的研究主要涉及一般管理和組織學，著重研究管理工作的本質(zhì)、組織的形式和戰(zhàn)略形成過程。只要創(chuàng)造一個能使員工感到是在為他們自己工作的環(huán)境，并使他們感到他們在工作中是與他人平等的合作者，就能提高員工的努力水平，進而提高組織的效率。對經(jīng)營者的激勵固然很重要，但遠遠不能解決組織的全部問題。 結(jié) 語 激勵涉及了一個組織的各個方面，值得從各個角度進行深入的研究。公司每年依據(jù)這套標準對雇員進行評估，評估是公開進行的，評估結(jié)果公布并接受監(jiān)督，同時嚴格與獎懲、升遷、培訓等制度掛鉤。為了保證合理，這套標準又是開放的，雇員可以對此標準提出改進意見，每年公司都會組織員工對這套標準進行一次評價，根據(jù)具體的環(huán)境變化，對這套標準進行不斷完善，使標準盡可能合理。這套標準是從公司成立并在不斷發(fā)展中完善形成的，對每個崗位的職責、義務、獎懲做出了明確的規(guī)定，特別是對于責任的劃分和界定進行了細致的說明。激勵機制是與公司的其他制度相配合而存在的。有了準確的評估才能有針對地進行激勵，才能更有效。一套科學有效的激勵機制不是孤立的，應當與企業(yè)的一系列相關體制相配合才能發(fā)揮作用。某公司推出“年終獎”的計劃，本意是希望調(diào)動企業(yè)員工工作積極性，但是卻因為沒有輔以系統(tǒng)科學的評估標準，最終導致實施過程中的“平均主義”，打擊了貢獻大的員工的積極性。 激勵要建立在客觀的評估之上 誤區(qū)三：只要建立起激勵制度就能達到激勵效果。相反，高層次的技術人員和管理