【正文】 27 / 27。變幻莫測(cè)的市場(chǎng)，從渠道一側(cè)折射出來(lái)，便見大大小小的企業(yè)與分銷商們，有的在渠中嗆水甚至沒頂，有的于渠中游刃有余，自得其樂。1998年，恒昌成功轉(zhuǎn)型，在全國(guó)范圍內(nèi)形成了連鎖直銷體系和配套的技術(shù)服務(wù)、維修體系。但隨著水貨銷量越來(lái)越小、各廠商渠道管理的日益規(guī)范，渠道層次價(jià)格分布也日趨合理，筆記本電腦總代理恒昌面臨著極大壓力?！　『悴鋵?shí)和許多零售商一樣，也經(jīng)歷了痛苦的轉(zhuǎn)型才走上了店面直銷的路?！　∽尷麧?rùn)說(shuō)話　　在中國(guó)的IT類廠商中，方正的渠道政策可謂“順需而變”，極具代表性。而經(jīng)營(yíng)連鎖直銷店，面臨大批量進(jìn)貨消化能力、周轉(zhuǎn)資金、物流運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)、店面管理等多重壓力，資金及周期運(yùn)作等因素的不同決定了傳統(tǒng)分銷渠道與零售包銷渠道不能單憑利潤(rùn)空間的大小來(lái)比較。　　不容忽視，在“廠商零售店面”模式中，零售商們所需承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)遠(yuǎn)大于按傳統(tǒng)渠道經(jīng)營(yíng)時(shí)所承擔(dān)的?！拔磥?lái)分銷商的用武之地，就在連鎖行業(yè)觸角伸不到的地方，當(dāng)然，前提是連鎖行業(yè)足夠大。此外，總代存在代理品牌數(shù)量相對(duì)易飽和的情況，即同一類型產(chǎn)品，只能代理4～5家不同品牌，再多就無(wú)法消化?？偞幕咀饔脼閹蛷S商快速分銷產(chǎn)品，銷售數(shù)量大，但管理控制不易，忠誠(chéng)度是一個(gè)問(wèn)題?！标悤悦缺硎?，目前在其他行業(yè)，如電器、家居等行業(yè)，連鎖經(jīng)營(yíng)已經(jīng)廣泛開展，廠商也已將很大份額投入其中，這大大加快了市場(chǎng)信息及資金流動(dòng)。”隨后他又補(bǔ)充道：“再說(shuō)，一款產(chǎn)品，廠商會(huì)留有自己的一塊體系做分銷，不需要零售商來(lái)承擔(dān)。而且，我們的優(yōu)勢(shì)在于更直接貼近用戶，再分出精力做分銷，對(duì)貨物的流向、用戶信息等就無(wú)法掌握，并有可能因之形成躥貨現(xiàn)象，反而擾亂我們，這就因小失大了。那么，從廠商處買斷的產(chǎn)品會(huì)否轉(zhuǎn)頭賣給分銷商？陳曉萌搖頭否定：“原則上我們是不做分銷的。像恒昌這樣的零售商，由于直接從廠商處提貨，少掉了中間商的層層“盤剝”，故而得到的產(chǎn)品普遍具有較高的性價(jià)比，甚至可以拿到總代的價(jià)格。陳曉萌說(shuō)：“我們的目的是做好平臺(tái)搭建以及服務(wù)工作，希望吸引更多品牌，也希望幫廠商更快消化市場(chǎng)?！睋?jù)介紹，一次性在恒昌購(gòu)物消費(fèi)5000元以上人民幣才能成為會(huì)員，而恒昌每月新增會(huì)員數(shù)量均在1萬(wàn)以上，這些會(huì)員客戶都有自己的一份檔案記錄，其中數(shù)據(jù)部分將反饋給廠商。恒昌目前與NEC等多個(gè)知名品牌建立了合作關(guān)系，從數(shù)量上看吞貨能力已經(jīng)等同于某些品牌的總代理。而其他處于二者之間的廠商，既不舍得放棄已建立的渠道體系，又不滿足于沒有更大的突破，所以有些游移不定，猶豫不決。因此，一旦零售連鎖銷售的時(shí)機(jī)成熟，當(dāng)即會(huì)采用；另一種是新創(chuàng)業(yè)、期望迅速打造自身品牌或者是原有渠道建設(shè)不夠完善、體現(xiàn)不出渠道增值利潤(rùn)的企業(yè)。他們?cè)趪?guó)際市場(chǎng)上一直采用這種產(chǎn)品直接到零售店面的形式來(lái)進(jìn)行銷售，早已習(xí)慣并接受這種模式。一款產(chǎn)品交付分銷商，廠家需要配置一定數(shù)量的宣傳及印刷推廣品，同樣的產(chǎn)品交付大的零售商，店面本身就提供了產(chǎn)品展示和推廣的廣告平臺(tái)，因?yàn)榭土髁看?，零售商針?duì)重點(diǎn)產(chǎn)品零售商還會(huì)推出一系列推廣宣傳促銷活動(dòng)，這就大大節(jié)省了廠商的精力和成本。惟有通過(guò)真實(shí)有效的信息反饋和調(diào)節(jié)，方可準(zhǔn)確把握市場(chǎng)情況?！薄　∵@一點(diǎn)，對(duì)于新上市的產(chǎn)品來(lái)說(shuō)尤為重要，因?yàn)樾缕肥袌?chǎng)認(rèn)知度小，一般需要兩個(gè)月左右的推廣宣傳期?！拔覀?yōu)榛萜兆隽诵麄饕约暗昝嫱茝V，并開展專向數(shù)據(jù)調(diào)研，將用戶使用7天后的信息反饋給廠商?！痹瓉?lái)，通過(guò)對(duì)用戶年齡、職業(yè)、收入、購(gòu)買用途等的統(tǒng)計(jì)，零售商可以得到真正貼近客戶的數(shù)據(jù)，這些信息可幫助企業(yè)調(diào)整經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，對(duì)產(chǎn)品的改進(jìn)、重新定位或增減產(chǎn)量等有很大幫助?！爱a(chǎn)品包銷只是一個(gè)開始，預(yù)期我們雙方間將會(huì)有一系列深層次合作陸續(xù)展開?！彼硎?，一般情況下，包銷合約的簽訂更多基于對(duì)產(chǎn)品認(rèn)可的層面，如性價(jià)比、新品賣點(diǎn)、出貨量以及價(jià)格等。恒昌集團(tuán)市場(chǎng)總監(jiān)陳曉萌介紹說(shuō)：“5003筆記本1月份在美國(guó)上市，目前在國(guó)內(nèi)尚屬于首銷?！　×闶鄞篦{出水　　2004年初，HP與連鎖直銷IT產(chǎn)品的恒昌集團(tuán)簽訂合約，將其5003系列筆記本交予恒昌IT連鎖店包銷。其實(shí)，國(guó)內(nèi)IT零售渠道已經(jīng)初具規(guī)模，完全可以承擔(dān)大型品牌的銷售任務(wù)。　　IT規(guī)模零售的先鋒　　恒昌連鎖之戀　　較之已在市場(chǎng)上占據(jù)大片江山、財(cái)大氣粗的分銷商而言，IT零售連鎖店可稱得上“有女初長(zhǎng)成，深閨人不知”。從目前的情況來(lái)看，方正科技完成2003財(cái)年初制定的突破150萬(wàn)臺(tái)的銷售目標(biāo)已成定局，并將繼續(xù)保持比業(yè)界高一倍的增長(zhǎng)速度?！　∧壳?，方正科技擁有一套覆蓋全國(guó)的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，包括15家客戶服務(wù)中心及250余家授權(quán)服務(wù)機(jī)構(gòu)，覆蓋城市達(dá)到160多個(gè)，授權(quán)認(rèn)證服務(wù)工程師隊(duì)伍達(dá)2500余人?！　∧壳?，方正科技的全國(guó)服務(wù)架構(gòu)保持著這一特點(diǎn)：在全國(guó)一二級(jí)城市，分布著中立的、專業(yè)的、連鎖的服務(wù)商；三四級(jí)城市的服務(wù)由經(jīng)銷商兼職；而在五六級(jí)城市，則由經(jīng)銷商或者CDP(渠道合作伙伴)指定服務(wù)商，建制并不完善。在現(xiàn)在的組織架構(gòu)下，用戶將占據(jù)絕對(duì)主導(dǎo)地位，銷售流向?qū)⑷Q于用戶。也就是說(shuō)，在行業(yè)銷售上，方正科技將建立一種直銷模式，而在零售銷售上，將建立以渠道商和代理商為主導(dǎo)的有限分銷模式。方正科技取消以前存在的四大部門企業(yè)產(chǎn)品業(yè)務(wù)群、消費(fèi)產(chǎn)品業(yè)務(wù)群、移 動(dòng)產(chǎn)品業(yè)務(wù)群、軟件產(chǎn)品業(yè)務(wù)群，成立了產(chǎn)品中心，并建立了行業(yè)發(fā)展部和渠道發(fā)展部，在銷售平臺(tái)統(tǒng)一支持下，直接面對(duì)包括中央?yún)^(qū)在內(nèi)的8個(gè)大區(qū)和大客戶部?！薄　《址ㄓ脩魹橹鳌　⊥瞥觥叭W(wǎng)合一”之后不足一月，方正科技便宣布了一個(gè)重大的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整計(jì)劃，通過(guò)優(yōu)化組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)架構(gòu)以加強(qiáng)這一策略的執(zhí)行性。第五，銷售前端進(jìn)行整合，以各地區(qū)的不同地域特質(zhì)重新劃分大區(qū)；同時(shí)，一線的銷售人員按不同客戶方向即行業(yè)用戶、渠道(包括店面)兩大方向進(jìn)行建制。第四，積極開拓新渠道。其次，更加積極地扶持經(jīng)銷商，大力培養(yǎng)渠道能力，提高渠道競(jìng)爭(zhēng)力?！　》秸萍疾扇×艘幌盗写胧┩七M(jìn)“三網(wǎng)合一”。”方正科技執(zhí)行總裁兼銷售平臺(tái)總經(jīng)理祁東風(fēng)解釋，其實(shí)“大營(yíng)銷”的核心就是以客戶為中心?！　?004年1月，在原有CDP渠道策略的基礎(chǔ)之上，方正科技又明確提出了“三網(wǎng)合一”的大營(yíng)銷戰(zhàn)略，直接切入終端市場(chǎng)參與競(jìng)爭(zhēng)，目標(biāo)為鑄造出全新的“鐵終端”。正如方正科技銷售平臺(tái)總經(jīng)理官益群所言：“完全的扁平化遭遇瓶頸，解決這些瓶頸現(xiàn)階段花費(fèi)的資源和代價(jià)太大，因此，方正科技需要變扁平渠道為復(fù)合渠道，依靠公司與渠道的雙重力量，雙管齊下拓展和覆蓋區(qū)域市場(chǎng)。由于渠道層級(jí)少，方正科技能掌握大量一手的客戶動(dòng)態(tài)，對(duì)客戶需求能快速響應(yīng)。目前，方正科技主要通過(guò)全國(guó)的7個(gè)大區(qū)和32個(gè)區(qū)域公司直接對(duì)遍布全國(guó)的1500余家代理商以及200余家專賣店進(jìn)行管理?！　≡缭?0年前，方正便已開始信息產(chǎn)品的分銷活動(dòng)，從一個(gè)由5人組成的代理產(chǎn)品部門逐步發(fā)展成為一個(gè)擁有數(shù)百名員工、產(chǎn)值約15億的事業(yè)部。　　踢掉總代跑得快方正十年理渠之路　　撤銷總代理、設(shè)立區(qū)域代理是目前很多企業(yè)進(jìn)行渠道扁平化采用的手段。這些理由應(yīng)該是史玉柱設(shè)計(jì)殼資源資本運(yùn)營(yíng)策略的初衷?！鄙鲜械暮锰幹辽儆袃蓚€(gè)：一是逼著自己走穩(wěn)，“企業(yè)大了，第一位的便不是利潤(rùn)，而是企業(yè)安全，上市通過(guò)法律等各種手段形成制約，相對(duì)來(lái)說(shuō)做出錯(cuò)誤決策的可能性減少，董事會(huì)、股東大會(huì)等在組織安排上又多加了幾道保護(hù)”；“上市的另一個(gè)好處是，……，在資本市場(chǎng)的支持下，企業(yè)有了強(qiáng)大的融資能力，抗風(fēng)險(xiǎn)能力自然會(huì)大大改善。關(guān)于巨人集團(tuán)熱衷上市的理由，史玉柱解釋道：“中國(guó)企業(yè)倒退15年(看)，沒有哪一個(gè)沒經(jīng)歷過(guò)風(fēng)波。隨著與國(guó)際慣例的接軌，我國(guó)創(chuàng)辦新公司或關(guān)閉舊公司的門檻也越來(lái)越低，只要地方工商管理局審批即可，成本很低。只有那些生存極為艱難的殼公司，才可能出售這種“政府授予的壟斷權(quán)利”，以換取數(shù)額巨大的財(cái)務(wù)資本，為企業(yè)供血造血，走出深淵?！皻ぁ本哂袠O高的稀缺性和增值性，已成為非上市公司的“必爭(zhēng)之地”。一般地，殼資源指上市公司的上市交易資格，擁有殼資源的上市公司被稱為殼公司，殼資源在二級(jí)市場(chǎng)上的價(jià)值即為殼資源價(jià)值，有時(shí)人們用殼資源代替殼資源價(jià)值?！　【奕思瘓F(tuán)運(yùn)用殼資源價(jià)值及其原理進(jìn)行資本運(yùn)營(yíng)，表明巨人集團(tuán)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略手法和思想達(dá)到很高境界?！　」P者認(rèn)為，巨人集團(tuán)的價(jià)值流程基礎(chǔ)建設(shè)和日常財(cái)務(wù)管理工作是粗糙、落后、失敗的，但其戰(zhàn)略發(fā)展布局和資本運(yùn)營(yíng)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是非常先進(jìn)和成功的。有了這樣一次經(jīng)歷，如果我以后再出什么岔子，大概也不會(huì)跌這么大的跤”?！　≡谥袊?guó)的企業(yè)和企業(yè)家中,史玉柱和他的巨人集團(tuán)是迄今為止為數(shù)不多的經(jīng)歷了大起——大落——又大起這樣一個(gè)“完整”過(guò)程的成功案例，這是中國(guó)企業(yè)活的標(biāo)本，即使在世界經(jīng)濟(jì)的歷史長(zhǎng)河中也不多見。當(dāng)一個(gè)企業(yè)不具備這些基本條件時(shí)，其資本運(yùn)營(yíng)活動(dòng)被視為資本的錯(cuò)誤操作。證券公司、投資銀行、資產(chǎn)評(píng)估公司、會(huì)計(jì)師事務(wù)所、律師事務(wù)所等，應(yīng)積極維護(hù)公平競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)原則，并成為企業(yè)信譽(yù)評(píng)價(jià)和傳遞的權(quán)威機(jī)構(gòu)。(3)具有完善的產(chǎn)權(quán)交易制度、健全的資本市場(chǎng)機(jī)制和科學(xué)的企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)。除金融企業(yè)外，其他所有企業(yè)在實(shí)施資本