民營企業(yè)經營管理模式研究方案(參考版)
2025-04-29 01:50本頁面
【正文】 。閱讀過后，希望您提出保貴的意見或建議。同時，感謝所有任課老師和所有同學在這三年來給自己的指導和幫助，是他們教會了我專業(yè)知識，教會了我如何學習，教會了我如何做人。致謝非常感謝董麗麗老師在我大學的最后學習階段——畢業(yè)設計階段給自己的指導，從最初的選題，到資料收集，到寫作、修改，到論文定稿，她給了我耐心的指導和無私的幫助。[8]程國江，馬勇等，提升家族企業(yè)管理的對策研究[J ]，經濟師，2004，(08) :144 – 145。[6]劉和平，企業(yè)管理模式理論及中國企業(yè)管理模式方向分析，企業(yè)活力，2003 (1)：146148。[4]吳航，劉光嶺，產權激勵：民營企業(yè)持續(xù)反戰(zhàn)的理性選擇[J]，當代財經，2005 (3):283285。參考文獻[1]錢顏文，論管理理論和管理模式演進[J].管理工程學報， 2005，1(2)：7374.[2]林漢川，周輝，試論我國中小企業(yè)的行業(yè)結構與行業(yè)定位[J].改革，2003，(4).[3][美]丹尼爾 工作展望在民營企業(yè)管理中, 即使模式不變, 企業(yè)的管理方式也要隨著時代的變化, 不斷賦予新的內容, 只有這樣, 才能使企業(yè)更好地適應現(xiàn)代市場競爭的要求。民營企業(yè)管理既有一般企業(yè)管理的共性, 更有其管理的特性。 論文總結從理論上講, 民營企業(yè)在不同的發(fā)展階段的管理模式各有其優(yōu)勢與劣勢, 由于不同企業(yè)的內部條件和外部環(huán)境的差異, 因而不可能有千古不變的適合所有企業(yè)的萬能模式。內部支持系統(tǒng)，包括企業(yè)的核心優(yōu)勢，即技術、產品或服務，完善的產權制度，良好的激勵和約束機制，建立適合企業(yè)的先進的決策系統(tǒng)和共享系統(tǒng)，適合企業(yè)發(fā)展的動態(tài)漸變式組織結構，具有人性化的績效考評系統(tǒng)，對民營企業(yè)家的素質要求等等。企業(yè)外部支持系統(tǒng)，還包括企業(yè)外部的法律環(huán)境、市場競爭狀況。在當前的社會經濟背景下，有政府的支持，能夠很方便地拿到很多資源的使用權，包括政府背景的工程招標項目等，對保護民營企業(yè)自身的財產安全很有好處。所以，企業(yè)要根據自己的實際情況不斷地調整管理模式，以適應不同時期企業(yè)的發(fā)展需要，但同時，管理模式是企業(yè)的軟因素，它的作用發(fā)揮需要有催化劑，即企業(yè)的硬件———核心競爭力，如產品、技術、服務等因素的參與才能發(fā)揮作用。這個模型本身是一個動態(tài)系統(tǒng)，當其內外部支撐要素發(fā)生很大變化的時候，企業(yè)就要相應地調整其管理模式。構建民營企業(yè)管理模式優(yōu)化模型?？傊覈駹I企業(yè)的管理模式主要應借鑒美國民營企業(yè)的激勵方法和績效評價方法；德國民營企業(yè)的過硬的技術和優(yōu)異的質量；日本企業(yè)的團隊精神和培訓計劃；結合民營企業(yè)的靈活，以及民營企業(yè)家的激情好學的精神和良好的關系網絡，再加上適合我國民營企業(yè)發(fā)展的積極向上的企業(yè)文化，構成民營企業(yè)管理模式的核心內容。再次，中國民營企業(yè)應該借鑒日本企業(yè)的團隊精神和培訓機制。首先，要根據特定的人文環(huán)境，改革激勵機制，借鑒美國的績效管理和人力資源管理經驗。 民營企業(yè)管理模式優(yōu)化模型的構建民營企業(yè)要構建具有中國特色的管理模式，就需要建立與自身文化相適應的企業(yè)文化戰(zhàn)略管理模式。合適的企業(yè)管理模式能夠體現(xiàn)功能模塊化、結構柔性化、三流（物流、信息流、資金流）通暢化、整體匹配化。其結構要素包括五個方面：產權制度、企業(yè)文化決策及領導模式、企業(yè)戰(zhàn)略、組織結構。 民營企業(yè)管理模式的因素分析根據民營企業(yè)的管理的特點，將管理模式分為三部分：核心要素、結構要素和支撐要素。因此家族式經營企業(yè)如果不能真正做到“以誠求賢”,形成尊重知識、尊重人才的良好氛圍,則很難創(chuàng)建獲得和留住人才的環(huán)境。在工資、福利、待遇等方面,相當一部分的家族企業(yè),總害怕肥水流到外人田,家族成員的要求總比外人要高,盡管這些人的管理、生產、銷售等一系列業(yè)績都不如外人。企業(yè)文化最重要的內容之一,就是突出“以人為本”,充分尊重知識、信任人才,最有效地吸引和留住人才。比如在家族式管理企業(yè)里,企業(yè)領導人的親屬和家人違反制度時,面對自己的親屬或家人,清官難斷家務事,很少企業(yè)家能夠做出明智的選擇,不能像處理普通員工那樣一視同仁,這就給企業(yè)內部管理留下了隱患,用家庭倫理道德代替了現(xiàn)代管理制度。企業(yè)在初創(chuàng)時期主要依賴企業(yè)領導人的決策和能力,在企業(yè)成長過程中過分強調個人的作用,當企業(yè)進入成熟成長期后,在市場競爭更為激烈、對企業(yè)領導者的要求更高、組織更需要團隊合作的情況下,這種個人英雄主義的表現(xiàn)就會成為民營企業(yè)進一步發(fā)展的障礙。家族式經營企業(yè)中大多實行家長式管理,不少企業(yè)的家長素質不高,不懂得科學的經營管理以及對市場的預測分析。我國民營企業(yè)“短壽現(xiàn)象”的問題不僅僅是出在硬件、資金及技術上,更重要的是出在軟件和經營管理上。監(jiān)事會成員也大都來自家族內部或管理層,監(jiān)事會形同虛設,其監(jiān)督職能難以發(fā)揮,企業(yè)內部治理轉化為經營者家族控制。家族式經營企業(yè)的內部治理結構主要表現(xiàn)為董事會、監(jiān)事會、總經理各個利益主體之間缺乏相互制約機制。隨著民營企業(yè)的不斷發(fā)展壯大,要求創(chuàng)業(yè)者的管理能力、知識水平不斷提升至與企業(yè)的發(fā)展相匹配,而我國民營企業(yè)老板文化素質普遍不高,經營管理大企業(yè)的經驗缺乏,沒有大的人生目標和戰(zhàn)略管理能力,企業(yè)老板無力與企業(yè)同時升級,只得從家族外部引進與企業(yè)發(fā)展相匹配的技術人才去管理企業(yè),但由于我國缺乏競爭性的外部市場以及有效監(jiān)督經理人約束機制,民營企業(yè)老板不敢或不愿授權給有才能的“外來者”,而一些受聘的經理也苦于受到外部種種條件的制約,“二心難成一心
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