【正文】 圖51：重慶佳通組織結(jié)構(gòu)圖①重慶佳通目前擁有員工1400多人，其中直接生產(chǎn)人員850多人，輔助生產(chǎn)人員約450人，行政管理及后勤服務(wù)人員100多人。另外，由于佳通輪胎中國投資有限公司在中國的全資輪胎生產(chǎn)子公司有5家，其對(duì)于原材料和成品采取集團(tuán)統(tǒng)購統(tǒng)銷的管理模式，其下轄的工廠只是生產(chǎn)單位成本中心，因此重慶佳通也是一個(gè)成本中心。2008年度實(shí)現(xiàn)產(chǎn)值10億人民幣，位列重慶市工業(yè)企業(yè)百強(qiáng)第84位，九龍坡區(qū)工業(yè)企業(yè)前20強(qiáng)，成為重慶市和九龍坡區(qū)利稅大戶。從2002年建立新廠至今，由年產(chǎn)不足20萬套到2008年底已經(jīng)具備年產(chǎn)110萬套全鋼子午胎的生產(chǎn)能力，成為中國西南地區(qū)專業(yè)化程度最高的全鋼子午線輪胎生產(chǎn)基地。2002年以前，重慶輪胎總廠已經(jīng)破產(chǎn)，佳通輪胎中國投資有限公司為實(shí)施其在國內(nèi)輪胎市場的戰(zhàn)略規(guī)劃，同時(shí)也是沐我國西部大開發(fā)戰(zhàn)略部署規(guī)劃的春風(fēng)，通過整體收購和注資，將破產(chǎn)的重慶輪胎總廠收購并更名注冊(cè)為現(xiàn)在的外商獨(dú)資企業(yè)重慶佳通輪胎有限公司，在通過近1年廠房改造和重建、更新設(shè)備和工藝布局、調(diào)整組織結(jié)構(gòu)和實(shí)施新的管理體系后，將重慶佳通鑄造成為中國西南地區(qū)的一家具備高度專業(yè)化的全鋼子午線載重汽車輪胎生產(chǎn)制造的現(xiàn)代化工廠。重慶佳通輪胎有限公司，位于重慶市九龍坡區(qū)高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)開發(fā)區(qū)內(nèi)，是新加坡佳通集團(tuán)旗下的一個(gè)全資子公司，公司隸屬于佳通輪胎中國投資有限公司，是外商獨(dú)資企業(yè)，主要生產(chǎn)制造全鋼子午線載重汽車輪胎。如建立公共信箱收集員工對(duì)考評(píng)的意見或建議；設(shè)立定期訪談制度，由人力資源部門或公司高層定期接見員工的反饋上訪；在內(nèi)部局域網(wǎng)絡(luò)上建立針對(duì)績效考評(píng)的共享討論區(qū)；表彰一些合理化的績效改善意見或建議等。共同制定工作改進(jìn)計(jì)劃和下期績效目標(biāo)。為消除員工的抵觸情緒，進(jìn)行反面反饋時(shí)要注意給員工臺(tái)階下，不能僵化反饋的場面，否則不利于員工形成績效改進(jìn)的意愿?？冃Э荚u(píng)結(jié)果的反面反饋是主管為了改善員工行為而對(duì)其績效不足采取批評(píng)和否定的方式。這種正面反饋中的主管人員要體現(xiàn)真誠、具體、建設(shè)性的溝通方式，多采用“加分式溝通”以消除員工對(duì)工作不足的自我防衛(wèi)情緒。在績效反饋的交流技巧上可以采用正面反饋，也可以采用反面反饋，但溝通反饋的方式應(yīng)采取雙向交流的形式，這樣更有利于形成共識(shí)和績效改進(jìn)。企業(yè)要及時(shí)化解績效考評(píng)中出現(xiàn)的問題，有利于績效的改進(jìn)，就要建立基于績效考評(píng)結(jié)果的反饋機(jī)制。（二）建立績效考評(píng)結(jié)果的反饋機(jī)制績效考評(píng)的結(jié)果是要拿來用的，而不是僅僅存檔了事，沒有進(jìn)行績效反饋就談不上使用。生產(chǎn)企業(yè)中各部門行使各自不同的職能，對(duì)不同部門業(yè)績的考量比較必須依據(jù)績效考評(píng)結(jié)果。無論是對(duì)企業(yè)或是員工個(gè)人，績效考核都可以對(duì)現(xiàn)實(shí)工作作出適時(shí)和全面的評(píng)價(jià)，便于查找工作中的薄弱環(huán)節(jié)，便于發(fā)現(xiàn)與現(xiàn)實(shí)要求的差距，便于把握未來發(fā)展的方向和趨勢，符合時(shí)代前進(jìn)的步伐，與時(shí)俱進(jìn)，保持企業(yè)的持續(xù)發(fā)展和個(gè)人的不斷進(jìn)步。3．把績效考評(píng)作為人員激勵(lì)的手段。在生產(chǎn)制造企業(yè)內(nèi)員工的職業(yè)生涯規(guī)劃路線可以從行政管理和技術(shù)管理兩條線，不管員工的升遷是在管理職務(wù)，還是在技術(shù)職務(wù)上，都應(yīng)該通過業(yè)績考評(píng)來實(shí)現(xiàn)。因此，企業(yè)績效考評(píng)結(jié)果必須與員工薪酬設(shè)計(jì)緊密聯(lián)系起來，否則員工將不會(huì)積極參與到績效考評(píng)中去，企業(yè)績效考評(píng)的實(shí)施將落不到實(shí)處。基于生產(chǎn)企業(yè)的特點(diǎn)，其薪酬一般采用計(jì)時(shí)和計(jì)件工資兩種方式，即企業(yè)員工的薪資通過按時(shí)給付和按量給付。建立企業(yè)績效考評(píng)結(jié)果的運(yùn)用機(jī)制是企業(yè)解決績效考評(píng)中存在問題的重要措施?？冃Э荚u(píng)的等級(jí)之間有鮮明的差別，這種差別體現(xiàn)在對(duì)不同考評(píng)結(jié)果的員工薪資增減、職務(wù)調(diào)整、職業(yè)規(guī)劃的不同上，使績效考評(píng)對(duì)員工有威懾力和刺激性，以激勵(lì)員工提升績效。在反饋績效考評(píng)結(jié)果的同時(shí)，考評(píng)者采取面談的方式與被考評(píng)者進(jìn)行績效交流，肯定員工成績和進(jìn)步，指出不足之處，以提供員工改進(jìn)的方向。4．考評(píng)結(jié)果反饋的原則。對(duì)生產(chǎn)制造企業(yè)員工績效進(jìn)行考評(píng)，一般都實(shí)行多角度的考評(píng)，而不是由其“直接上級(jí)”實(shí)施，還有同級(jí)別員工、下級(jí)員工或者客戶參與綜合考評(píng)。其次要做到把被考評(píng)者與既定標(biāo)準(zhǔn)作比較，而不是在人與人之間進(jìn)行比較。也就是說，首先要做到“用事 ①張曉彤著 《績效管理實(shí)務(wù)》1版，北京：北京大學(xué)出版社，2004.實(shí)說話”。2．客觀性考評(píng)的原則。同時(shí)，考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)、程序和對(duì)考評(píng)責(zé)任者的規(guī)定在企業(yè)內(nèi)部應(yīng)當(dāng)公開、信息透明。其次，企業(yè)實(shí)施績效考評(píng)時(shí)要遵循以下基本原則：①1．明確化、公開化原則。4．重大事件誤差效應(yīng)：由于某些重大事件或活動(dòng)給考評(píng)者的印象過于深刻而造成忽視考評(píng)日常事務(wù)性行為，從而在考評(píng)中出現(xiàn)以點(diǎn)蓋面的誤差。即考評(píng)者對(duì)于在某一方面有較突出優(yōu)點(diǎn)或特長的員工進(jìn)行考評(píng)時(shí)，有時(shí)候會(huì)泛化為在其他方面也比較優(yōu)秀而將問題歸因于其他因素，從而造成對(duì)于他的缺點(diǎn)的漠視。要提高企業(yè)績效考評(píng)的信度和效度，首先，實(shí)施績效考評(píng)時(shí)要避免考評(píng)者的一些主觀偏見：1．標(biāo)準(zhǔn)誤差效應(yīng)：許多生產(chǎn)制造企業(yè)的績效考評(píng)主要依靠管理者對(duì)下屬進(jìn)行考評(píng)，由于不同部門的主管在概念理解水平的差異就造成對(duì)于下級(jí)員工在相同的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)量化上的判定出現(xiàn)誤差。三、提高績效考評(píng)的信度和效度績效考評(píng)的信度就是指績效考評(píng)結(jié)果的可靠性程度，也就是說績效考評(píng)能否穩(wěn)定地衡量到它要考評(píng)工作的程度。員工既要參與企業(yè)績效指標(biāo)的制定、分解過程，又要參與績效方案的具體實(shí)施過程，只有員工參與度高了以后，企業(yè)才能夠及時(shí)進(jìn)行績效溝通、改進(jìn)和激勵(lì)。因此，員工廣泛參與企業(yè)績效考評(píng)的開展過程是非常必要的。最后，員工是創(chuàng)造績效的主體。因?yàn)椴块T的直線經(jīng)理是績效考評(píng)實(shí)施責(zé)任的主體，而人力資源、財(cái)務(wù)部門只是充當(dāng)資料收集和參謀的作用。企業(yè)的整體目標(biāo)首先必須分解到各部門的績效指標(biāo)當(dāng)中，企業(yè)通過績效考評(píng)檢討和實(shí)施方案會(huì)議，首先將目標(biāo)分解到部門。因?yàn)楦邔宇I(lǐng)導(dǎo)親自參與，才有可能把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)逐級(jí)分解下去，同時(shí)將績效管理的理念和方法滲透到企業(yè)管理的各個(gè)方面。首先，企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)必須親自參與。二、 實(shí)施全員參與的績效考評(píng)在生產(chǎn)制造企業(yè)工作的員工，希望自己的工作成績得到企業(yè)的認(rèn)可，獲得應(yīng)有的待遇；員工希望通過個(gè)人的績效提高來取得個(gè)人的發(fā)展和進(jìn)步；同時(shí)更希望得到上級(jí)對(duì)自己努力方向的指點(diǎn)。因此，在充滿傳統(tǒng)文化色彩的生產(chǎn)制造企業(yè)實(shí)行績效考評(píng)時(shí)，應(yīng)建立較為全面的績效考評(píng)實(shí)施和監(jiān)督體系來規(guī)避這些不利因素的制約。最后，要結(jié)合企業(yè)的自身文化或傳統(tǒng)建立可行的績效考評(píng)體系。既要對(duì)可量化目標(biāo)實(shí)際達(dá)成考評(píng)，如產(chǎn)量、質(zhì)量、損耗等；又要對(duì)不能直接量化的指標(biāo)進(jìn)行評(píng)估，如客戶滿意度、員工協(xié)作、部門創(chuàng)新、部門間合作、員工成長等。在運(yùn)用考評(píng)方法上可以采用多種方法，如訪談法、問卷調(diào)查法、360度考評(píng)法、比較分析法等對(duì)員工的考評(píng)目標(biāo)進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。對(duì)于員工要采用多角度、多種考評(píng)方法并用的績效考評(píng)方式。（3）對(duì)于高層領(lǐng)導(dǎo)的考評(píng)，由公司所隸屬的上級(jí)機(jī)構(gòu)（或董事會(huì)），對(duì)公司這一最高層次進(jìn)行績效考核，其內(nèi)容主要是經(jīng)營效果方面硬指標(biāo)的完成情況（如利潤率、市場占有率、客戶投訴率等）。考核應(yīng)從員工的德、能、勤、績等方面著手，考評(píng)員工的工作行為（如是否按規(guī)定的工藝和操作規(guī)程進(jìn)行的等），員工個(gè)人的工作效果（如產(chǎn)量、廢品率、損耗、出勤等），也包括影響其行為的個(gè)人特征及品質(zhì)（如工作態(tài)度、合作信念、技能、期望與需要等）。績效考評(píng)一般是先對(duì)其層績效考評(píng)，再對(duì)中層績效考評(píng)，最后對(duì)高層績效考評(píng)。因?yàn)榭冃菃T工主、客觀因素的綜合反映，所以糾正不僅是針對(duì)被考評(píng)的員工，也需針對(duì)環(huán)境條件做出相應(yīng)調(diào)整?？冃Э己说慕Y(jié)論通常應(yīng)與被考評(píng)員工見面，使其了解組織對(duì)自己工作的看法與評(píng)價(jià)，從而發(fā)揚(yáng)優(yōu)點(diǎn)，克服缺點(diǎn)。績效考核的記錄需與既定標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對(duì)照來作分析與評(píng)定，從而獲得績效考核的結(jié)論。根據(jù)考核的目，績效考核可是全面的或局部?！　。?）實(shí)施績效考核。這是在績效考核時(shí)為避免主觀隨意性所不可缺少的前提條件。當(dāng)前，多數(shù)企業(yè)已經(jīng)實(shí)行基于戰(zhàn)略管理的平衡計(jì)分卡式多維度績效考評(píng)模式，開展從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)成長等四個(gè)維度的立體式績效考評(píng)，以保持企業(yè)的戰(zhàn)略競爭力。由于指標(biāo)量化上的難度，通常生產(chǎn)企業(yè)在制定績效指標(biāo)時(shí)都集中在便于量化的一些目標(biāo)上，如財(cái)務(wù)指標(biāo)、產(chǎn)量、質(zhì)量、消耗、出勤率等；對(duì)于那些不易于進(jìn)行量化的指標(biāo)實(shí)行避重就輕的方式或只作為參考指標(biāo)，如員工的行為指標(biāo)（滿意度、合作精神、忠誠度、積極主動(dòng)性等）、客戶評(píng)價(jià)指標(biāo)（客戶滿意度、投訴等）、員工成長指標(biāo)（個(gè)人發(fā)展、素質(zhì)提升等）。首先，在企業(yè)績效指標(biāo)設(shè)計(jì)上要從多維度考慮。而對(duì)于不同部門、不同員工采用比較單一的考評(píng)方法顯然達(dá)不到企業(yè)績效考評(píng)的目的，甚至?xí)靷麊T工的積極性，降低績效。第四章 生產(chǎn)制造企業(yè)績效考評(píng) 存在問題的對(duì)策探討一、 建立多維度的績效考評(píng)體系一般的生產(chǎn)制造企業(yè)因其自身特點(diǎn)，都承擔(dān)著原料采購、產(chǎn)品生產(chǎn)和產(chǎn)品銷售的工作，只有單純進(jìn)行產(chǎn)品加工的企業(yè)不參與采購和銷售工作。但是很多生產(chǎn)制造企業(yè)由于對(duì)行業(yè)或市場認(rèn)識(shí)不足，其戰(zhàn)略規(guī)劃往往不切實(shí)際，戰(zhàn)略規(guī)劃無法達(dá)成。（六）企業(yè)缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃或戰(zhàn)略規(guī)劃不切實(shí)際。對(duì)于績效考評(píng)結(jié)果的反饋和改進(jìn)沒有一套有效的流程，生產(chǎn)過程中的低績效不能盡快得到反饋和改進(jìn)，在低效率產(chǎn)生低績效時(shí)已經(jīng)造成了企業(yè)的損失?？冃Э荚u(píng)的信息不對(duì)稱、不透明會(huì)使被考評(píng)者產(chǎn)生不信任。在考評(píng)實(shí)施存在的缺陷主要是沒有對(duì)實(shí)施績效考評(píng)的部門或個(gè)人進(jìn)行充分的績效培訓(xùn)，實(shí)施考評(píng)者缺乏考評(píng)技能，不能有效落實(shí)績效考評(píng)所要達(dá)到的目標(biāo)。使績效考評(píng)結(jié)果的信度和效度大打折扣，不能達(dá)到績效目的?？冃е笜?biāo)的層層分解不到位或者交叉較多、責(zé)任不清，也會(huì)造成績效考評(píng)實(shí)施的困難。設(shè)計(jì)缺陷通常表現(xiàn)為企業(yè)在制定考評(píng)指標(biāo)時(shí)沒有遵循SMART原則，使績效指標(biāo)的設(shè)定不利于考評(píng)。這種基于傳統(tǒng)評(píng)價(jià)思想經(jīng)常成為阻礙企業(yè)績效考評(píng)順利開展的因素。（三）沒有形成良好的績效考評(píng)環(huán)境。這由于企業(yè)對(duì)績效考評(píng)沒有進(jìn)行員工調(diào)查，沒有征求員工的意見和建議。管理者主觀偏見常常融入到具體考評(píng)當(dāng)中，使得考評(píng)缺乏公信力和說服力，員工通常會(huì)抵觸這種考評(píng)。2．作為一般管理者通常認(rèn)為績效考評(píng)就是管理者行使職權(quán)的過程，員工只能接受其結(jié)果，是獎(jiǎng)是懲惟命是從，只有這樣才能體現(xiàn)管理的嚴(yán)肅和權(quán)威。一般來說，企業(yè)的最高管理者不重視的工作難以順利的開展起來，高層管理者的支持力度往往透露出一項(xiàng)工作的重要程度。（二）從實(shí)施主體看，考評(píng)者（一般為管理者）和被考評(píng)者（一般為員工）對(duì)績效考評(píng)存在認(rèn)識(shí)誤區(qū)?？冃Э荚u(píng)成了流于形式的擺設(shè)，企業(yè)往往為了考評(píng)而考評(píng)，沒有建立系統(tǒng)的績效考評(píng)體系。四、生產(chǎn)制造企業(yè)績效考評(píng)存在問題的原因分析目前生產(chǎn)制造企業(yè)績效考評(píng)中出現(xiàn)的問題是較為普遍的現(xiàn)象，這些問題的存在既制約了企業(yè)各項(xiàng)績效目標(biāo)的達(dá)成，又暴露了企業(yè)管理上的薄弱，究其原因如下：（一）從企業(yè)管理制度上看，主要表現(xiàn)在管理基礎(chǔ)薄弱，績效考評(píng)職責(zé)權(quán)限不清，給績效考評(píng)的順利實(shí)施帶來障礙。員工無法了解自己的工作與整個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略的相關(guān)性，追求短期效應(yīng)。生產(chǎn)制造企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)不能落實(shí)到部門目標(biāo)或個(gè)人目標(biāo)，各職能部門在指定績效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，多站在本部門利益上，所謂“向內(nèi)部看齊”，沒有去關(guān)注企業(yè)的戰(zhàn)略和整體績效。生產(chǎn)制造企業(yè)對(duì)于考評(píng)結(jié)果的運(yùn)用通常主要集中在員工薪資調(diào)整和獎(jiǎng)懲上，通常沒有將績效考評(píng)結(jié)果和員工的職業(yè)發(fā)展、企業(yè)人力資源決策、企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展聯(lián)系起來，沒有充分發(fā)揮考評(píng)結(jié)果在企業(yè)管理中的實(shí)際應(yīng)用。這類企業(yè)的員工通常會(huì)迎合考評(píng)者的嗜好來工作，以求的考評(píng)者的關(guān)照。當(dāng)被考核者是那些對(duì)考核者表現(xiàn)特別友好或特別不友好時(shí)，暈輪效應(yīng)是最容易發(fā)生的。暈輪效應(yīng)意味著一個(gè)考核者對(duì)被考核者的某一績效要素的評(píng)價(jià)較高，就會(huì)導(dǎo)致他對(duì)該人所有的其它績效要素也評(píng)價(jià)較高；反之，如果對(duì)被考核者的某一績效要素的評(píng)價(jià)較差，則會(huì)導(dǎo)致他對(duì)該人所有的其它績效要素也評(píng)價(jià)較差。所謂績效考評(píng)的暈輪效應(yīng)指考評(píng)者對(duì)被考評(píng)者的認(rèn)知判斷首先是根據(jù)個(gè)人的好惡得出的，然后再從這個(gè)判斷推論出被考評(píng)者的其他品質(zhì)的現(xiàn)象。企業(yè)中實(shí)施考評(píng)的人通常是人力資源管理者和部門主管。員工沒有參與考評(píng)的熱情，績效考評(píng)成為企業(yè)人事部門的一項(xiàng)應(yīng)付性的日常工作，這類企業(yè)通常會(huì)出現(xiàn)一言堂、弄虛作假的現(xiàn)象。很多企業(yè)將績效考評(píng)視為管理者約束被管理者的一種手段，制定體現(xiàn)主管專權(quán)意志的績效考評(píng)制度，普通員工難以參加到績效考評(píng)體系的制定中。因?yàn)閷?duì)于主管人員采用360度考評(píng)將非常客觀，但對(duì)于一線生產(chǎn)工人也采用360度考評(píng)將失去意義。當(dāng)前很多生產(chǎn)企業(yè)績效考評(píng)方法單一，使得企業(yè)的績效考評(píng)不能有效的為企業(yè)業(yè)績提升提供支持。生產(chǎn)制造企業(yè)由于其運(yùn)作方式不同可以分為單純加工制造產(chǎn)品的企業(yè)（成本中心）和具備產(chǎn)供銷功能的綜合企業(yè)（資金中心、成本中心和利潤中心）。如果缺乏任何一方面都會(huì)給這一指標(biāo)的考評(píng)帶來不真實(shí)的結(jié)果。很多生產(chǎn)企業(yè)常常利用“員工滿意度”來評(píng)價(jià)員工對(duì)公司的滿意程度、認(rèn)同感?；旧希绻谥贫繕?biāo)和分解目標(biāo)時(shí)都能夠按照SMART原則，那么對(duì)于績效結(jié)果的考評(píng)就有了依據(jù)，員工就能知道怎么樣是完成得好，怎么樣是完成得不好，怎么樣算超過目標(biāo)了，從而使考評(píng)者和被考評(píng)者有認(rèn)同的清晰的考核標(biāo)準(zhǔn)，這樣就可以避免績效考評(píng)過程中可能發(fā)生得矛盾與爭執(zhí)。突出表現(xiàn)在這些績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)不符合SMART原則，不利于操作實(shí)施。企業(yè)要順利開展績效考評(píng)，達(dá)到企業(yè)管理的預(yù)期，績效考評(píng)的指標(biāo)設(shè)計(jì)是非常關(guān)鍵的。企業(yè)的行政職能部門通常行使服務(wù)保障和制度建設(shè)等任務(wù)，其工作內(nèi)容多為不好量化考評(píng)的工作行為，這些指標(biāo)考評(píng)起來存在困難，因此就會(huì)出現(xiàn)企業(yè)對(duì)這類部門的考評(píng)寬松，而對(duì)容易量化指標(biāo)的生產(chǎn)部門的考評(píng)非常嚴(yán)格，造成企業(yè)內(nèi)行政部門和生產(chǎn)部門之間的內(nèi)耗，合作困難。而當(dāng)前許多制造企業(yè)的績效考評(píng)制度缺乏系統(tǒng)性，常常造成內(nèi)部績效標(biāo)準(zhǔn)的輕重不一，互相不協(xié)調(diào)。各個(gè)部門圍繞企業(yè)這個(gè)整體來運(yùn)行，為整體目標(biāo)達(dá)成發(fā)揮各自的作用?；趩柧碚{(diào)查和實(shí)施績效考評(píng)的分析，對(duì)當(dāng)前生產(chǎn)制造企業(yè)績效考評(píng)中存在的主要問題歸納如下：1．績效考評(píng)體系的設(shè)計(jì)缺乏系統(tǒng)性。雖然，多數(shù)制造企業(yè)已經(jīng)建立了績效考評(píng)體系，并且實(shí)施了績效考評(píng)，但是多數(shù)企業(yè)對(duì)實(shí)施結(jié)果不滿意，暴露了企業(yè)現(xiàn)行績效考評(píng)中存在很多問題。（二）生產(chǎn)制造企業(yè)績效考評(píng)存在的主要問題績效考評(píng)作為幫助生產(chǎn)制造企業(yè)維持和提高整體績效，評(píng)價(jià)和改善員工績效行為，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要手段之一，對(duì)處于變革中的生產(chǎn)制造企業(yè)的發(fā)展有著重要的作用。把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解到部門、員工，實(shí)施針對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的績效考評(píng)已經(jīng)成為當(dāng)今許多企業(yè)的管理制度。3．基于企