【正文】 表84 綜合交錯(cuò)法考核表（二）部門生產(chǎn)部研發(fā)部工程部財(cái)務(wù)部銷售部供應(yīng)部績(jī)效等級(jí)系數(shù)員工績(jī)效分?jǐn)?shù)A．86B．78C．66D．92E．85F．83G．102H．88I．。 然后用強(qiáng)迫分配法對(duì)部門內(nèi)的員工進(jìn)行分級(jí)具體步驟如下：198。綜合交錯(cuò)法公司的考核一般包括兩部分：部門考核和員工考核?！颈局v重點(diǎn)】（下）(上)請(qǐng)結(jié)合絕對(duì)標(biāo)桿法和強(qiáng)迫分配法的各自優(yōu)缺點(diǎn)，談一談下列情況應(yīng)該選擇哪種方法。表82 絕對(duì)標(biāo)桿法考核表績(jī)效等級(jí)ABCDE考核得分120≥X≥110110＞X≥100100＞X≥9090＞X≥80X＜80個(gè)數(shù)不考慮部門/個(gè)人個(gè)數(shù)的分布，只考慮部門/個(gè)人的績(jī)效得分具體見表82。比如，規(guī)定110120分為A等，100110分為B等，90100分為C等，8090分為D等，80分以下為E等。表81　強(qiáng)迫分配法考核表部門等級(jí)部門內(nèi)人員等級(jí)強(qiáng)迫分布比例A等員工B等員工C等員工D等員工E等員工A等部門15%25%30%25%5%B等部門10%20%40%20%10%C等部門5%15%30%35%15%部門等級(jí)部門內(nèi)人員等級(jí)強(qiáng)迫分布比例A等員工B等員工C等員工D等員工E等員工A等部門20%25%25%25%5%B等部門15%25%30%25%5%C等部門10%20%40%20%10%D等部門5%15%30%35%15%E等部門5%15%25%35%20%用這種方法劃分績(jī)效考核結(jié)果，不管績(jī)效考核的具體分?jǐn)?shù)，只按照得分的高低和每個(gè)等級(jí)所占的百分比進(jìn)行排序?？?jī)效等級(jí)劃分【本講重點(diǎn)】（上）請(qǐng)列舉量化考核的8個(gè)要素以及每個(gè)要素中包含的方法。他不能變成救火隊(duì)，而是火患的解決者。對(duì)于管理者而言，他的任務(wù)是認(rèn)清問題的根源，尋找長(zhǎng)效措施，防止問題的繼續(xù)存在。198。解決問題的對(duì)策有兩種：198。所謂定期，一般的習(xí)慣是以月為單位，每一個(gè)月要把績(jī)效數(shù)據(jù)拿出來，不管結(jié)果是否與工資或獎(jiǎng)金掛鉤，數(shù)據(jù)必須拿出來并進(jìn)行分析，找到問題出現(xiàn)的原因，并給出相應(yīng)的解決對(duì)策。但是這一目的依賴于考核數(shù)據(jù)的及時(shí)獲得和對(duì)考核數(shù)據(jù)的檢討。明確考核的目的這種方法可以有效地解決由于計(jì)劃不能夠準(zhǔn)確制定而帶來的考核麻煩。這時(shí)可以采用疊加方法進(jìn)行考核。對(duì)于消耗1000萬元庫存的目標(biāo)，具體的計(jì)劃是很難精確制定的?！景咐坑茂B加方法考核庫存處理指標(biāo)一家公司一年的銷售額為6個(gè)多億，庫存材料是3800多萬元。具體操作如下圖所示。疊加考核的內(nèi)涵累計(jì)疊加是對(duì)滾動(dòng)考核方式的延伸,它一般以年為考核周期，以避免計(jì)劃不準(zhǔn)確導(dǎo)致的誤差。通過這種方式的考核，一方面可以在考核中不斷地根據(jù)情況修正數(shù)據(jù)，另一方面也有利于及時(shí)檢驗(yàn)考核的收益情況。具體而言包括三種做法，這三種做法又可以混合起來使用。這樣就出現(xiàn)了一二三、二三四、三四五、四五六……，以此類推每三個(gè)月一次的考核結(jié)果，這一結(jié)果就可以避免因?yàn)橛?jì)劃不太準(zhǔn)確而導(dǎo)致的考核誤差。（60＋60），三月份的就是（40＋70＋90）247。一月份的目標(biāo)完成率是40247。但是實(shí)際數(shù)據(jù)是一月份40萬元，二月份70萬元，三月份90萬元。這時(shí)可以采用季度滾動(dòng)式考核?！景咐渴褂眉径葷L動(dòng)考核銷售計(jì)劃完成情況某公司今年的銷售計(jì)劃是8000萬元，要把這個(gè)數(shù)據(jù)分到12個(gè)月去考核，無論如何是很難精確每個(gè)月的考核目標(biāo)的。表72 滾動(dòng)考核周期操作表所以不能采用每期考核的方式，而應(yīng)該采用滾動(dòng)考核，即考核五月份有效性的時(shí)候?qū)⑷齻€(gè)月份業(yè)績(jī)進(jìn)行平均。如果采用每期考核，那三月份和四月份的有效性非常差，而五月份又特別的好。三月份投放100萬，四月份投放200萬，五月份投放50萬。比如對(duì)市場(chǎng)部的市場(chǎng)費(fèi)用投放有效性的考核。滾動(dòng)考核的內(nèi)涵滾動(dòng)考核是指在對(duì)下期目標(biāo)進(jìn)行考核時(shí)，同時(shí)要將上期的數(shù)據(jù)進(jìn)行平均處理，一般以季度或者半年為滾動(dòng)期。如供應(yīng)及時(shí)率和出勤情況等；第二，績(jī)效數(shù)據(jù)跨期比較少，也就是說，每一期或者每一月都能夠得到一個(gè)準(zhǔn)確的考核數(shù)據(jù)，如材料賬物準(zhǔn)確率等。每期考核的內(nèi)涵每期考核是指在規(guī)定的期限內(nèi)定時(shí)考核，一般以一個(gè)月為標(biāo)準(zhǔn)，即每月考核。如何確定不同項(xiàng)目的考核周期第9講 如何區(qū)分考核周期—統(tǒng)籌法有利于建立團(tuán)隊(duì)意識(shí)因?yàn)橛行?shù)據(jù)來源于多個(gè)崗位或部門，且多個(gè)部門相互提供績(jī)效數(shù)據(jù)，這樣崗位和部門之間在業(yè)績(jī)上會(huì)相互影響，為了共同改善業(yè)績(jī)，他們會(huì)主動(dòng)地合作。同樣，如果分子分母的每一個(gè)數(shù)據(jù)不能找到具體的來源，就不容易得到驗(yàn)證，數(shù)據(jù)作假的可能性就大。應(yīng)付工資核算不準(zhǔn)確處數(shù)財(cái)務(wù)建議被采納次數(shù)216。財(cái)務(wù)報(bào)表延誤天數(shù)216。應(yīng)收應(yīng)付對(duì)賬不準(zhǔn)確次數(shù)216。應(yīng)收貨款216。流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)天數(shù)216。各部門實(shí)際發(fā)生費(fèi)用216。216。安全庫存物品請(qǐng)購(gòu)不及時(shí)次數(shù)216。進(jìn)銷存報(bào)表上交不及時(shí)次數(shù)216。主管：保管不合規(guī)項(xiàng)數(shù)216。主管：不合格品被判為合格次品216。主管：出入倉(cāng)數(shù)據(jù)記錄不及時(shí)次數(shù)216。出入倉(cāng)數(shù)據(jù)記錄的準(zhǔn)確性時(shí)次數(shù)216。備貨不正確次數(shù)216。216。對(duì)賬和開票不及時(shí)次數(shù)財(cái)務(wù)退票次數(shù)216。實(shí)際費(fèi)用216。采購(gòu)合格的批次216。216。計(jì)劃毛利率216。目標(biāo)銷售額216。對(duì)賬不及時(shí)次數(shù)216。實(shí)收貨款額216。發(fā)貨錯(cuò)誤次數(shù)216。應(yīng)交貨總批次216。下單錯(cuò)誤次數(shù)216。216。計(jì)劃新增A級(jí)客戶數(shù)216。目標(biāo)銷售額216。區(qū)域固定費(fèi)用實(shí)際額216。實(shí)收貨款額216。實(shí)際毛利率216。216。及時(shí)交貨批次216。實(shí)際新增A級(jí)客戶數(shù)216。表71 多個(gè)部門相互提供績(jī)效數(shù)據(jù)表被考核部門考核數(shù)據(jù)來源部門市場(chǎng)部綜合部供應(yīng)部倉(cāng)儲(chǔ)部財(cái)務(wù)部公司經(jīng)理市場(chǎng)部 有的數(shù)據(jù)來源于多個(gè)崗位或部門198。 避免績(jī)效數(shù)據(jù)來源與考核對(duì)象為同一人或同一部門198。解決數(shù)據(jù)的來源問題，需要注意以下四點(diǎn)。定位數(shù)據(jù)來源如果他找了采購(gòu)員就停止了，則扣7分，如果他還找了采購(gòu)部經(jīng)理則扣5分，如果他還找了生產(chǎn)部經(jīng)理，則被扣2分。在經(jīng)過這些環(huán)節(jié)之后，如果當(dāng)事人不能完成指標(biāo)，則只扣該項(xiàng)配分的20%。結(jié)合考核機(jī)制溝通渠道是客觀存在的，但是是否發(fā)揮作用在很大程度上依賴于是否有相應(yīng)的考核機(jī)制相配套。 人際型人際型的溝通渠道強(qiáng)調(diào)人與人之間的關(guān)系照顧。比如，生產(chǎn)科長(zhǎng)不找采購(gòu)員而是直接找采購(gòu)部經(jīng)理，采購(gòu)部經(jīng)理再去找采購(gòu)員，這種類型的溝通渠道往往會(huì)導(dǎo)致人與人之間關(guān)系緊張。198。這時(shí)生產(chǎn)科長(zhǎng)找采購(gòu)員，如果不能解決問題，就找采購(gòu)部經(jīng)理，如果還不能解決問題，就去找自己的上司生產(chǎn)部經(jīng)理，生產(chǎn)部經(jīng)理會(huì)找采購(gòu)部經(jīng)理、總經(jīng)理。比如五個(gè)人：采購(gòu)員、生產(chǎn)科長(zhǎng)、采購(gòu)部經(jīng)理、生產(chǎn)部經(jīng)理、總經(jīng)理。三種溝通渠道198。在這種情況下，生產(chǎn)部經(jīng)理也要被扣分，只是扣的分少些，雖然有些冤枉，但這樣有利于提高各個(gè)部門工作的主動(dòng)性，從而提高公司的整體執(zhí)行力。，也要扣被考核者的得分比如，我們?cè)趯?shí)施考核的時(shí)候，經(jīng)常會(huì)碰到這樣的問題，生產(chǎn)部要交貨，但是沒有物料。制定評(píng)分規(guī)則的原則【自檢】請(qǐng)您回答下面的問題。 本項(xiàng)不配分，但是可以倒扣分，且扣分不限定最高分。 扣分最高額不超過本項(xiàng)配分；198。比如用顧客退貨指標(biāo)對(duì)銷售人員進(jìn)行考核，規(guī)定退貨發(fā)生就扣分。198。 允許在規(guī)定的目標(biāo)內(nèi)不扣分，超出則扣分?？己隧?xiàng)目評(píng)分規(guī)則中的扣分制第8講 如何明確績(jī)效數(shù)據(jù)來源—聚集法業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)應(yīng)該和企業(yè)的總體發(fā)展同步，否則會(huì)導(dǎo)致資源的過度開發(fā)，影響未來的可持續(xù)發(fā)展，而員工的發(fā)展應(yīng)該與企業(yè)的發(fā)展保持同步，否則會(huì)導(dǎo)致人才的高流失。在最高目標(biāo)和最低目標(biāo)之間，通過設(shè)定公式來反映目標(biāo)完成的難易程度，越難完成，給分越高。當(dāng)然，如果高于最高目標(biāo)可以通過獎(jiǎng)勵(lì)的方式處理。此種方法規(guī)定了最高目標(biāo)、最低目標(biāo)和考核目標(biāo)。圖64 難易折線法示意圖比如，規(guī)定完成考核目標(biāo)的95%可以得到全部配分，但是，按照正反比例法，如果一個(gè)人完成了任務(wù)的10%，他仍然可以在該項(xiàng)目上獲得一定的分?jǐn)?shù)，但是這個(gè)結(jié)果已經(jīng)是不能接受的了。它的操作也比較簡(jiǎn)單。圖63 正反比例法示意圖優(yōu)點(diǎn)是操作起來簡(jiǎn)單，一個(gè)員工得多少分，不用計(jì)算，知道所在范圍就知道最后的得分了，也能在一定程度上反映目標(biāo)完成的難易程度。比如兩個(gè)員工，一個(gè)完成了績(jī)效的96%，而另一個(gè)完成了97%，那么他們的得分是一樣的，都是57分。圖解：間歇增減法的具體操作如圖62所示。比如一個(gè)員工如果完成了目標(biāo)的100%，則他得到的分?jǐn)?shù)為55+5550%=，僅僅這一項(xiàng)幾乎讓他的考核得了滿分，那么他就可以忽視其他兩項(xiàng)了。假如三項(xiàng)共配總分為80分，第一個(gè)配給55分，后兩者相加配25分。這種方法的好處是簡(jiǎn)單、易操作，但是弊端也很明顯，它會(huì)引導(dǎo)被考核者只追求一個(gè)目標(biāo)的達(dá)成，而不關(guān)注其他的目標(biāo)，同時(shí)也不符合目標(biāo)完成越高難度越大的規(guī)律。圖61以銷售目標(biāo)達(dá)成率為例，該項(xiàng)目的考核目標(biāo)規(guī)定，如果完成目標(biāo)的95%，則得到該項(xiàng)目配分的滿分55分。評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)的制定對(duì)于量化績(jī)效考核具有重要意義，如果制定不好可能會(huì)導(dǎo)致整個(gè)績(jī)效考核的崩潰?！颈局v重點(diǎn)】這時(shí)候就需要提高質(zhì)量合格率和成本控制上的權(quán)重了，以引導(dǎo)被考核者提高自己質(zhì)量控制和成本控制上的投入和技能。而被考核者的得分分別為：15分，很明顯，被考核者在及時(shí)上做得非常好，但是在采購(gòu)質(zhì)量和成本控制上問題很大?！景咐坷每己颂岣卟少?gòu)者的綜合能力采購(gòu)部的考核項(xiàng)目主要有三個(gè)：采購(gòu)及時(shí)率、采購(gòu)質(zhì)量的合格率、物料成本率。作為考核中的一個(gè)關(guān)鍵要素，權(quán)重應(yīng)該起到引導(dǎo)被考核者重視自己短處，起到改進(jìn)績(jī)效的作用。發(fā)貨金額100%2實(shí)際銷售額100%13貨款回收率實(shí)際回收貨款247。計(jì)劃銷售額100%40銷售利潤(rùn)達(dá)成率實(shí)際利潤(rùn)總額247。發(fā)貨金額100%2實(shí)際銷售額100%13貨款回收率實(shí)際回收貨款247。計(jì)劃銷售額100%55銷售利潤(rùn)達(dá)成率實(shí)際利潤(rùn)總額247。所以，考核項(xiàng)目的權(quán)重應(yīng)該體現(xiàn)外界環(huán)境變化的要求，而進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。作為業(yè)績(jī)的評(píng)估系統(tǒng)，績(jī)效考核應(yīng)該體現(xiàn)外界環(huán)境的變化，而這主要體現(xiàn)在考核項(xiàng)目權(quán)重的變化上。權(quán)重項(xiàng)目配分的注意事項(xiàng)前置因子判斷法仍然是人憑感覺對(duì)比打分，這樣仍然會(huì)出現(xiàn)不同的人因?yàn)閷?duì)每個(gè)項(xiàng)目了解情況不一樣，在對(duì)兩個(gè)項(xiàng)目比較的時(shí)候，給的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)也是不一樣的。606060606060606048060表析：在所有的人對(duì)所有項(xiàng)目進(jìn)行了比較并打分之后，按照表53所示分別計(jì)算出評(píng)分總計(jì)、平均評(píng)分、權(quán)值，并對(duì)權(quán)值進(jìn)行調(diào)整。表52 前置因子判斷法考核項(xiàng)目對(duì)比打分表除了相同的兩個(gè)外，任何兩個(gè)都要比較。表51 前置因子判斷法考核項(xiàng)目表具體分為以下幾個(gè)步驟。 急需改善的項(xiàng)目：如，貨款回收率經(jīng)驗(yàn)法通常出于以下原則考慮：198。權(quán)重項(xiàng)目配分的方法當(dāng)然，相對(duì)于人力資源部經(jīng)理而言，直線經(jīng)理這個(gè)項(xiàng)目的配分也應(yīng)較低。對(duì)于一個(gè)企業(yè)而言，人員管理具體由人力資源部負(fù)責(zé)。只是相對(duì)于銷售部而言，市場(chǎng)部的這一項(xiàng)目賦予的權(quán)重或分?jǐn)?shù)較少。對(duì)于市場(chǎng)部而言，銷售計(jì)劃達(dá)成率并不是它的核心職責(zé)，因?yàn)檎嬲男挟a(chǎn)品銷售職責(zé)的是銷售部?！景咐孔⒁忭?xiàng)目配分的全面兼顧在考核過程中，一些項(xiàng)目雖然對(duì)于該部門或崗位不是核心業(yè)務(wù)，但是也應(yīng)該賦予一定的分?jǐn)?shù)，做到全面兼顧。 做到全面兼顧198。198。在對(duì)項(xiàng)目配分時(shí)要堅(jiān)持以下原則：198。給項(xiàng)目配分是要體現(xiàn)各個(gè)項(xiàng)目在考核中的重要程度，突出考核的目的。比如，綜合考核要考業(yè)績(jī)、能力、態(tài)度三項(xiàng)，每項(xiàng)考核都是100分，但是業(yè)績(jī)占考核成績(jī)的80%，后兩者各占10%。當(dāng)然，如果只賦予分?jǐn)?shù)，也可以算出百分比，即各項(xiàng)的權(quán)重。前者是個(gè)絕對(duì)數(shù)，比如10分或者20分；后者是個(gè)百分?jǐn)?shù)，比如10%或者20%。權(quán)重項(xiàng)目配分的原則第6講 如何分配項(xiàng)目權(quán)重—權(quán)重因子法顧客的要求顧客是企業(yè)獲得利潤(rùn)和可持續(xù)發(fā)展的源泉，因此，在制定與顧客關(guān)系緊密的考核項(xiàng)目目標(biāo)的時(shí)候，一定要考慮顧客的需求，甚至要考慮顧客未來的需求。目前所處的現(xiàn)狀有很多目標(biāo)是具有機(jī)動(dòng)性的，它的達(dá)成與否往往受到公司所處現(xiàn)狀的影響，因此，企業(yè)在制定目標(biāo)時(shí)要考慮到自身現(xiàn)狀，以使制定出的目標(biāo)符合實(shí)際，通過努力可以實(shí)現(xiàn)?？梢娭贫繕?biāo)時(shí)一定要考慮行業(yè)數(shù)據(jù)。比如手機(jī)電池，合格率行業(yè)數(shù)據(jù)是50%，這時(shí)如果能做到大于50%，就可以在行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先了，所以考核目標(biāo)可以參照這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)制定。同行數(shù)據(jù)競(jìng)爭(zhēng)更多的是同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，一些在行業(yè)內(nèi)較為落后的企業(yè)或者新建的公司，其考核目標(biāo)往往參照同行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)而制定。比如一家發(fā)飾專賣店，其目標(biāo)是2005年全國(guó)總店數(shù)達(dá)到1050家，其中加盟的為927家，其他的為自營(yíng)的，總共新增220家。分解公司目標(biāo)數(shù)據(jù)在制定考核目標(biāo)的時(shí)候，往往不能僅僅考慮歷史數(shù)據(jù)或者外部競(jìng)爭(zhēng)需要，還要考慮公司總體目標(biāo)，甚至可能只考慮公司總體目標(biāo)。針對(duì)這一情況，他提出了6個(gè)省的代理權(quán)、3000萬的市場(chǎng)廣告投放額和派駐一個(gè)工資由GE發(fā)而自己只負(fù)責(zé)發(fā)福利的管理人員做總經(jīng)理的條件?？鄲乐?，通過咨詢朋友的意見，他采取了接受任務(wù)但同時(shí)向公司索要資源的方法。經(jīng)過努力，去年實(shí)現(xiàn)了銷售收入4000萬的業(yè)績(jī)。出于發(fā)展或者競(jìng)爭(zhēng)需要，公司或