【正文】 。 二、確立項目目標(biāo)的方法 確立項目目標(biāo)概括起來主要有三種方法：內(nèi)部歷史數(shù)據(jù)法、外部競爭數(shù)據(jù)法、假設(shè)求證法。要讓員工看到不斷地能夠超越自己，突破標(biāo)準(zhǔn)要求，那么積極性就上來了。如果設(shè)立的考核指標(biāo)，很多人經(jīng)過努力不能實現(xiàn)，那么這個指標(biāo)就是有問題的。當(dāng)績效結(jié)果等于這個數(shù)據(jù)時，可以得到該項目配分的100％。因為這個目標(biāo)已經(jīng)大大超過公司的期望了，而獎金就是發(fā)給那些為公司做出了特殊的非一般的貢獻的人。以銷售額為例，考核目標(biāo)規(guī)定如果完成銷售目標(biāo)的90％，那么就可以得到100分，而完成110％，可得到120分。根據(jù)需求層次理論，人都有追求成就的需要，通過設(shè)立這樣一個目標(biāo)，使員工能夠在達(dá)到目標(biāo)時，有一種成就感，從而產(chǎn)生一種激勵，調(diào)動員工的積極性。當(dāng)績效結(jié)果高于這個數(shù)據(jù)時，該項考核得分為配分的120％或150％。重點提示： ◇招聘中的3P系統(tǒng)； ◇崗位職責(zé)是什么； ◇績效標(biāo)準(zhǔn)是什么； ◇績效標(biāo)準(zhǔn)如何與工資掛鉤。 設(shè)立此項目標(biāo)的目的是告訴員工，在公司履行職責(zé)，最低限度應(yīng)該做到什么樣的程度，以防止員工無限制地滑下去，如果超過這個限度，公司就不允許了。應(yīng)完成工時100％◇車間內(nèi)的設(shè)備在生產(chǎn)計劃安排內(nèi)正常使用◇月壞機工時數(shù)指在生產(chǎn)計劃安排時間內(nèi)的設(shè)備故障時間◇月完成工時指正常生產(chǎn)時應(yīng)完成的標(biāo)準(zhǔn)工時3％10％20％10 (一)最低目標(biāo)的設(shè)立 最低目標(biāo)指的是組織的最低期望，出現(xiàn)這個數(shù)值時組織績效將會受到較大損害。切割總數(shù)X 100％經(jīng)過切割的產(chǎn)品(模具和樣板)經(jīng)檢驗員檢驗后合格即為合格數(shù)100％98％95％80 2鉬絲節(jié)約率鉬絲節(jié)約率=實際消耗247。確立三個指標(biāo)絕不是多此一舉，它們各有自己的作用，綜合在一起可以發(fā)揮更大的作用。考核項目內(nèi)涵的界定需要遵循六個步驟。這就是清晰、混沌、混沌、清晰的一個過程，績效考核應(yīng)該先清晰再混沌。 第三，如果考核一段時間后發(fā)現(xiàn)有很多漏洞，導(dǎo)致考核數(shù)據(jù)來源有問題，內(nèi)部爭議和沖突比較大，那么一定要盡快界定清楚。如果公司剛剛開始導(dǎo)入考核機制，需要注意以下幾個方面： 第一，因為項目無法界定得那么清楚，那么就應(yīng)將項目內(nèi)涵界定大一點。 6．必要時可以增加詳細(xì)的附件 若考核項目的內(nèi)涵牽涉到太多的文字、數(shù)據(jù)、圖表甚至實物樣品時，將它們附在其后。 4．對照常規(guī)和現(xiàn)行的做法，避免沖突 有些時候，協(xié)商的內(nèi)涵可能與現(xiàn)行的做法和規(guī)定發(fā)生了沖突，這時需要將擬定的內(nèi)涵與常規(guī)和現(xiàn)行的做法或規(guī)定進行比較，得出一致性結(jié)論，避免沖突。 3．?dāng)M定各疑問點的內(nèi)涵 經(jīng)過大家的協(xié)商，根據(jù)公司的具體情況和崗位職責(zé)，從所列的理解方式中選擇一種合適的理解方式或答案作為這個疑問點的內(nèi)涵。游戲規(guī)則的制定往往不是哪個人所規(guī)定，而是一些人協(xié)商的結(jié)果。 2．列出各個疑問點不同的理解方式 將各個疑問點可能產(chǎn)生的不同的理解方式即疑問點不同的答案盡可能一一列出。再比如，招聘合格率，招聘及時完成率，這是兩個概念，及時完成很簡單，不需界定。這些常識性的東西，如果要界定就比較的難。從這個案例中，我們可以歸納出界定考核項目內(nèi)涵應(yīng)該遵循以下六個步驟： 1．確定需要界定的疑問點 從考核項目及其計算公式或統(tǒng)計方法中確定需要界定或重新定義的疑問點，提出問題是解決問題的前提。這時我們可以給“物料”下一個準(zhǔn)確的定義： 物料——由開發(fā)設(shè)計部根據(jù)不同型號的產(chǎn)品而制定的BOM中規(guī)定的所有物料種類之和。同時可考慮c的實際情況而增加兩個不同的考核項目，即“外發(fā)加工及時回收率”和“外發(fā)OEM／ODM及時回收率”。 C單純選擇C是不可能的，如果將它加在A或B上，就能對供應(yīng)部的職能履行程度有個更加全面的考核將兩種不同的供應(yīng)方式放在一起，擴大了“物料”的內(nèi)涵，掩蓋了考核項目的真實性(也許物料供應(yīng)100％及時，而外發(fā)部分的供應(yīng)及時率只有50％)。答案 作為選擇的優(yōu)點 作為選擇的不足 A全面、真實地反映供應(yīng)部的供應(yīng)效率，避免供應(yīng)部產(chǎn)生“要考核的就一定要做好。 B僅指BOM(Bill Of Material，物料清單)所規(guī)定的范圍。 二、界定項目內(nèi)涵的方法 ◎案例物料供應(yīng)不及時率 這是一個供應(yīng)部常見的考核項目之一，它的計算公式一般為： 物料供應(yīng)不及時率=（當(dāng)期供應(yīng)不及時總批次/當(dāng)期供應(yīng)總批次）100% 在這個考核項目及其計算公式中，我們發(fā)現(xiàn)至少有三處是需要界定的：“物料”、“不及時”和“批次”。 第三，不對績效項目及其計算公式、統(tǒng)計方式進行內(nèi)涵的界定，也就不能客觀地反映員工真實的工作績效。 所以項目界定是非常重要的，其主要原因有： 第一，考核項目的內(nèi)涵是相對靜態(tài)的，它會隨著企業(yè)內(nèi)、外部條件的變化而變化，而我們績效考核的實施是在一定的環(huán)境中進行的，當(dāng)客觀條件發(fā)生變化后，如果項目的內(nèi)涵不變化，就必然導(dǎo)致績效結(jié)果的不正確，甚至錯誤地引導(dǎo)績效計劃。而品管部則認(rèn)為，只有等待品管部的質(zhì)量檢驗合格，然后按要求供應(yīng)給生產(chǎn)部采用才算及時供應(yīng)了。生產(chǎn)部認(rèn)為，所謂及時的概念，是按照計劃規(guī)定的某一天某一個時間，到達(dá)指定檢查的地方，這才算及時。采購部認(rèn)為他們的及時供應(yīng)率為100％或99．9％，但是如果問生產(chǎn)部采購部的及時供應(yīng)比例是多少，他們可能會說20％或者80％，他們很少認(rèn)同采購部的結(jié)果。 ◎案例 采購額的內(nèi)涵界定 很多公司對采購部的考核都有及時供應(yīng)比例這一項目。但這只是它的外延，事實上我們在咨詢過程中，根據(jù)不同的客戶特點卻對它有不同的界定，現(xiàn)列舉幾個如下： ◆銷售額是以成品出廠時數(shù)量與單價之積的總和為準(zhǔn)； ◆銷售額是以客戶對我方產(chǎn)品經(jīng)IQC驗收合格并接收我方產(chǎn)品時的數(shù)量與單價之積的總和為準(zhǔn)； ◆銷售額是以產(chǎn)品銷售后的回款總金額為準(zhǔn)，這個金額的概念又包括現(xiàn)金、可兌現(xiàn)或可向第三方支付的通用的有效票據(jù)；◆ 銷售額是以客戶通知我方開具發(fā)票準(zhǔn)備收款的發(fā)票金額為準(zhǔn)。 我認(rèn)為，我們非常有必要對考核項目加以界定，盡量減少“想當(dāng)然”，尤其是在建立評價一個員工的績效標(biāo)準(zhǔn)的時候。 這雖然有點像個笑話，但你能說丙學(xué)生問得沒有道理嗎？由于這些條件沒有規(guī)定，你怎么知道誰對誰錯呢？事實上，失去他問的那些前提，又怎么能夠得出“樹上一只鳥也沒有”的答案呢？所以很多人是想當(dāng)然，但在這個“想當(dāng)然”中實際上隱含著若干個假設(shè)前提?！? 乙學(xué)生回答說：“還有九只，因為10—1=9。每一種類型都有自己的優(yōu)缺點，都有相應(yīng)的使用情景，因此要正確選擇計算方式。上期單位時間產(chǎn)能”就可以得到生產(chǎn)效率的提升率了。此時考核就需要采用統(tǒng)計型計算方式。公司共有關(guān)鍵設(shè)備50臺，停機一臺一小時就是一臺時，一臺兩小時就是兩臺時。考核標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定，如果一次不及時，扣兩分，類推下去，扣完為止，此方法就是倒扣型計算方法。 比如對于加班時間的控制，就不能使用倒扣型，更適合用比例型的計算方式：去年員工加班是1000個小時，加班工時是正常工時的3％，你今年加班工時可以控制在2．5％，但假如采用倒扣的計算方式：去年加班是1000個小時，今年必須是900個小時，這就會與企業(yè)的生產(chǎn)計劃不相適應(yīng)。 四、三種計算方式的比較與運用 綜上所述，三種計算方法各有利弊。事實證明，這一數(shù)據(jù)是沒有必要的，只需要采用增長率就可以了。市場總臺數(shù)。 還有，他們對銷售部的市場占有率進行了考核。電話接錯的數(shù)據(jù)(以部門投訴為準(zhǔn))來源于電腦打印結(jié)果。他們對前臺小姐接電話職責(zé)考核采用了比例型計算方法，規(guī)定了電話接錯率，其公式為：電話接錯率=接錯的電話247。 因此，在考慮比例型計算方法時一定要慎重，不要盲目地使用。此外，列舉公式之后，數(shù)據(jù)的收集可能需要很多的時間和精力，難度較大。 比如以產(chǎn)品質(zhì)量的控制為例，規(guī)定產(chǎn)品的次品率為10％，那么你做100個，可錯10個，做1000個，允許錯100個，這樣的話，就不會出現(xiàn)倒扣型計算方式所具有的抑制生產(chǎn)的負(fù)面效應(yīng)了，也客觀地反映了員工的績效。比如公司規(guī)定員工正常出勤為28天，那么遲到兩天就是正常，這樣遲到的比例就是十四分之一，如果超過十四分之一就要扣錢，如果低于十四分之一就不扣錢。 三、比例型計算方式及其應(yīng)用 比例型計算方式指的是實際達(dá)成值與預(yù)計期值之比。仍以遲到為例，統(tǒng)計型的計算方法得到的數(shù)據(jù)只是總數(shù)，不能反映正常工作所需要的時間。以統(tǒng)計遲到為例，只需告訴遲到的計算方式，比如正常上班時間5分鐘之后報到的為遲到，時間計算以打卡時顯示的時間為準(zhǔn)，就可以了。以遲到早退為例，有些公司規(guī)定遲到五分鐘不算遲到，早退十分鐘也不算早退，這樣就需要統(tǒng)計一下，你總共遲到了多少次，然后再界定一個分?jǐn)?shù)。 二、統(tǒng)計型計算方式及其應(yīng)用 統(tǒng)計型計算方式的做法是將結(jié)果統(tǒng)計，形成一個數(shù)值。 ◎案例 順德市某家公司的制度中規(guī)定：部屬頂撞上司一次扣分5分，總共15分。 比如出納崗位稅務(wù)報表遞交及時性職責(zé)的考核。 (三)倒扣型計算方式的適用情景 考核是以目標(biāo)為導(dǎo)向的管理手段。本來，越忙的時候，崗位應(yīng)為公司創(chuàng)造的價值越大，結(jié)果采用這樣的規(guī)定，就會出現(xiàn)員工不愿多干的情況，考核就具有了很大的負(fù)面效果。而到了旺季，每人每天需要生產(chǎn)一千個產(chǎn)品，在同樣次品率的情況下，次品數(shù)量大大增加。假如公司規(guī)定該崗位每生產(chǎn)一個次品將扣10元錢工資。假如這個崗位正常情況下一個月內(nèi)只需要做五次資料制作，那么這一規(guī)定是合情合理的，但是假如在生產(chǎn)的旺季，該崗位需要做50個資料制作準(zhǔn)備，此時如果還使用同樣的規(guī)定，那么考核就不能反映該崗位取得的實際績效了。 ◆有時不能客觀地反映績效的結(jié)果。這時，考核者就再也不怕扣分了。 比如，考核規(guī)定某崗位有保證資料制作及時的責(zé)任，并規(guī)定資料制作及時配分為5分，第一次不及時扣2分，第二次不及時扣3分。 此種方法，不需要考慮太多的其他因素，按照規(guī)定，發(fā)現(xiàn)一次扣一次就行了。比如說遲到一次罰款20塊，那么在計算時就不管你遲到多少次，發(fā)現(xiàn)一次就扣20，直到本項扣為零分為止。這個量化的結(jié)果數(shù)據(jù)不是來源于任意的設(shè)定，它必定有一套相應(yīng)的測量或者計算的方法。此外，還需要從組織規(guī)劃的角度歸納考核項目，不同行業(yè)、不同發(fā)展階段，企業(yè)組織的經(jīng)營重點不同，應(yīng)該從組織規(guī)劃的角度，歸納各自的經(jīng)營重點，進行考核。崗位的相對穩(wěn)定性要求在歸納考核項目時，需要關(guān)注工作計劃。 本章小結(jié) 本章講述了考核項目的三個來源：從職責(zé)描述中歸納、從工作計劃中歸納、從組織要求中歸納。 所以企業(yè)在不同的發(fā)展階段，側(cè)重點不太一樣，抓住它的特點，歸納考核項目重點考核，對于企業(yè)經(jīng)營意義重大。到了企業(yè)快關(guān)門了，或者是不想做這個產(chǎn)品了，那么清倉就成為了第一位的事情了。 對于處于行業(yè)發(fā)展旺季的企業(yè)而言，產(chǎn)品質(zhì)量控制就不是第一位的了，而出貨及時率成為最重要的事情。 表3—4同一企業(yè)四個階段的經(jīng)營側(cè)重點和關(guān)鍵考核項目 創(chuàng)建期 發(fā)展期 成熟期 衰退期戰(zhàn)略重點◇力求產(chǎn)品個性差異化◇令顧客接受你的產(chǎn)品◇擴大生產(chǎn)規(guī)?！筇岣咪N售數(shù)量◇降低成本和提高效率◇強化品牌和產(chǎn)品特色◇減少投入和回收投資◇解決內(nèi)外部矛盾各職市場營銷◇廣告宣傳的有效性◇經(jīng)銷商開發(fā)完成率◇銷售計劃完成率◇貨款回收率◇銷售利潤達(dá)成率◇新產(chǎn)品銷售額完成率◇呆賬發(fā)生控制率◇銷售費用控制率產(chǎn)品研發(fā)◇產(chǎn)品功能／性能優(yōu)越性◇產(chǎn)品技術(shù)指標(biāo)達(dá)成率◇產(chǎn)品開發(fā)達(dá)成率◇中試一次性合格率◇產(chǎn)品改良項目達(dá)成率◇替代部件成本降低率◇產(chǎn)品替換進度達(dá)成率◇庫存材料利用率能部門關(guān)鍵績效項目產(chǎn)品制造◇作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化完成率◇產(chǎn)成品最終合格率◇生產(chǎn)計劃完成率◇準(zhǔn)時出貨率◇制造費用降低率◇產(chǎn)品一次性合格率◇生產(chǎn)周期縮短率◇產(chǎn)品庫存降低率財務(wù)管理◇融資計劃完成率◇財務(wù)制度建設(shè)完成率◇流動資金周轉(zhuǎn)天數(shù)◇財務(wù)支持滿意度◇運營成本降低率◇應(yīng)收賬款控制_率◇不良資產(chǎn)控制率◇呆賬回收率人力資源◇人力資源規(guī)劃有效性◇培訓(xùn)計劃完成率◇招聘計劃完成率◇人均生產(chǎn)率增長率◇人力成本降低率◇人員流失率◇勞動糾紛次數(shù)控制率◇人員淘汰／替換達(dá)成率 小知識： 組織規(guī)劃、企業(yè)經(jīng)營重點與考核項目 對于一個剛剛建立的制造企業(yè)而言，它的工作重點是盡快地形成標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)，所以開始的時候它請的不是工人，而是工業(yè)工程師，以建成流水線。 2．發(fā)展階段不同，組織要求的考核項目不同 對于同一個企業(yè)而言，因為不同的發(fā)展階段，遇到的問題不同，所以從組織的要求角度來看，它