【正文】 表83 綜合交錯法考核表（一） 先用絕對標桿法對部門進行考核，將部門分為幾個等級198。在操作中，應該將兩者考核結合起來，運用兩種方法進行分級，效果會好些?？己私Y果的運用（下）剛導入量化考核的企業(yè)公司高層人員銷售人員財務人員部門考核____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案81第11講 績效考核系統(tǒng)的執(zhí)行（二）【自檢】請您回答下面的問題。用這種方法，只需要看被考核者的得分就可以知道他所在的等級。2．絕對標桿法絕對標桿法是具體規(guī)定出每個等級的分數或者分數段，根據分數來劃分等級，而不考核該分數段的人數多少。1．強迫分配法強迫分配法是將考核結果強制分為幾個等級，并規(guī)定被考核者在每個等級中所占的百分比?？己私Y果的運用對于執(zhí)行績效考核的人而言，績效考核能否很好地實施，僅有這八個要素是不夠的，它僅是必要條件，而不是充分條件，還需要做好以下幾點。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案71第10講 績效考核系統(tǒng)的執(zhí)行（一）【自檢】請您回答下面的問題。管理者不能一邊放火，一邊滅火。管理者更多的時候是在制定永久防止對策，而不是在制定緊急防止對策。 另一種是永久防止對策，即采用長效措施，從根本上解決此類事情發(fā)生的原因。 一種是緊急防止對策，即對發(fā)現的問題采取臨時性補救措施，防止事情的繼續(xù)發(fā)生，或改善已經發(fā)生后的狀態(tài)。不管考核周期是全年考核還是季度考核，或者半年考核，考核數據、績效結果必須定期提供?？己说哪康氖前l(fā)現存在的問題，改善業(yè)績。一月份降了多少，二月份降了多少，三月份降了多少，雖然考核數據以年底為準，但是這樣的過程控制可以不斷地提醒你計劃的實現程度，然后根據計劃的實現程度再修正下月的計劃，從而最終實現年底的目標。但是又不能中間不考核，而放到年底再考核，因為如果過程控制不好，是不能保證結果的?，F在制定的目標是到年底庫存下降到2800萬元。圖71 疊加考核示意圖疊加考核與滾動考核的區(qū)別疊加考核不再按照每段時間，比如三個月來滾動，而是將全年的數據進行疊加，以計算最后的目標達成情況。第一種，每月考核一次，考核三次；第二種做法，每兩個月考核一次，考核三次；第三種，每三個月考核一次，考核三次。滾動考核的一、二、三的原則考核中的一、二、三的原則是指每次考核的時間間隔。（60＋60＋80），然后到第四月份的時候，則滾動二、三、四三個月的。60，到二月份的時候為（40＋70）247。如果采用每月考核，則第一個月就很低了，如果按季度滾動考核就可以避免這種情況。比如計劃目標是一月份60萬元，二月份60萬元，三月份80萬元。盡管你考慮到了銷售的淡、旺季影響。滾動周期實際一月二月三月四月五月六月七月八月計劃這樣，不符合實際的情況。就有效性而言，可能出現三月份銷售額增長為0，四月份增長2％，五月份一下增加了200萬。市場費用投放的有效性具有跨度大的特點。滾動考核的適用情況這種方法一般適合于具有以下特征的考核項目：第一，考核項目前后跨度較長，如招聘合格率；第二，制定計劃時不確定因素較多的項目，如庫存金額降低。每期考核的適用情況這種考核適合于具有以下特征的考核項目：第一，一年內每期的目標計劃相對比較平衡，波動比較小，也就是說內部可控。區(qū)分考核周期的三種做法【本講重點】有利于建立團隊意識因為有些數據來源于多個崗位或部門，且多個部門相互提供績效數據，這樣崗位和部門之間在業(yè)績上會相互影響，為了共同改善業(yè)績，他們會主動地合作。同樣，如果分子分母的每一個數據不能找到具體的來源，就不容易得到驗證，數據作假的可能性就大。應付工資核算不準確處數財務建議被采納次數216。財務報表延誤天數216。應收應付對賬不準確次數216。應收貨款216。流動資金周轉天數216。各部門實際發(fā)生費用216。216。安全庫存物品請購不及時次數216。進銷存報表上交不及時次數216。主管：保管不合規(guī)項數216。主管：不合格品被判為合格次品216。主管：出入倉數據記錄不及時次數216。出入倉數據記錄的準確性時次數216。備貨不正確次數216。216。對賬和開票不及時次數財務退票次數216。實際費用216。采購合格的批次216。216。計劃毛利率216。目標銷售額216。對賬不及時次數216。實收貨款額216。發(fā)貨錯誤次數216。應交貨總批次216。下單錯誤次數216。216。計劃新增A級客戶數216。目標銷售額216。區(qū)域固定費用實際額216。實收貨款額216。實際毛利率216。216。及時交貨批次216。實際新增A級客戶數216。表71 多個部門相互提供績效數據表被考核部門考核數據來源部門市場部綜合部供應部倉儲部財務部公司經理市場部 有的數據來源于多個崗位或部門198。 避免績效數據來源與考核對象為同一人或同一部門198。解決數據的來源問題，需要注意以下四點。定位數據來源如果他找了采購員就停止了，則扣7分，如果他還找了采購部經理則扣5分，如果他還找了生產部經理，則被扣2分。在經過這些環(huán)節(jié)之后，如果當事人不能完成指標，則只扣該項配分的20%。結合考核機制溝通渠道是客觀存在的，但是是否發(fā)揮作用在很大程度上依賴于是否有相應的考核機制相配套。 人際型人際型的溝通渠道強調人與人之間的關系照顧。比如，生產科長不找采購員而是直接找采購部經理，采購部經理再去找采購員，這種類型的溝通渠道往往會導致人與人之間關系緊張。198。這時生產科長找采購員，如果不能解決問題，就找采購部經理，如果還不能解決問題，就去找自己的上司生產部經理，生產部經理會找采購部經理、總經理。比如五個人：采購員、生產科長、采購部經理、生產部經理、總經理。三種溝通渠道198。在這種情況下，生產部經理也要被扣分，只是扣的分少些，雖然有些冤枉，但這樣有利于提高各個部門工作的主動性，從而提高公司的整體執(zhí)行力。，也要扣被考核者的得分比如，我們在實施考核的時候，經常會碰到這樣的問題，生產部要交貨，但是沒有物料。制定評分規(guī)則的原則【自檢】請您回答下面的問題。 本項不配分，但是可以倒扣分，且扣分不限定最高分。 扣分最高額不超過本項配分；198。比如用顧客退貨指標對銷售人員進行考核，規(guī)定退貨發(fā)生就扣分。198。 允許在規(guī)定的目標內不扣分，超出則扣分?？己隧椖吭u分規(guī)則中的扣分制第8講 如何明確績效數據來源—聚集法業(yè)績的增長應該和企業(yè)的總體發(fā)展同步，否則會導致資源的過度開發(fā)，影響未來的可持續(xù)發(fā)展，而員工的發(fā)展應該與企業(yè)的發(fā)展保持同步，否則會導致人才的高流失。在最高目標和最低目標之間，通過設定公式來反映目標完成的難易程度，越難完成，給分越高。當然，如果高于最高目標可以通過獎勵的方式處理。此種方法規(guī)定了最高目標、最低目標和考核目標。圖64 難易折線法示意圖比如，規(guī)定完成考核目標的95%可以得到全部配分，但是，按照正反比例法，如果一個人完成了任務的10%，他仍然可以在該項目上獲得一定的分數，但是這個結果已經是不能接受的了。它的操作也比較簡單。圖63 正反比例法示意圖優(yōu)點是操作起來簡單，一個員工得多少分，不用計算，知道所在范圍就知道最后的得分了，也能在一定程度上反映目標完成的難易程度。比如兩個員工，一個完成了績效的96%，而另一個完成了97%，那么他們的得分是一樣的，都是57分。圖解：間歇增減法的具體操作如圖62所示。比如一個員工如果完成了目標的100%，則他得到的分數為55+5550%=，僅僅這一項幾乎讓他的考核得了滿分，那么他就可以忽視其他兩項了。假如三項共配總分為80分，第一個配給55分，后兩者相加配25分。這種方法的好處是簡單、易操作，但是弊端也很明顯，它會引導被考核者只追求一個目標的達成，而不關注其他的目標，同時也不符合目標完成越高難度越大的規(guī)律。圖61以銷售目標達成率為例，該項目的考核目標規(guī)定，如果完成目標的95%，則得到該項目配分的滿分55分。評分標準的制定對于量化績效考核具有重要意義，如果制定不好可能會導致整個績效考核的崩潰?！颈局v重點】這時候就需要提高質量合格率和成本控制上的權重了，以引導被考核者提高自己質量控制和成本控制上的投入和技能。而被考核者的得分分別為：15分，很明顯，被考核者在及時上做得非常好，但是在采購質量和成本控制上問題很大?！景咐坷每己颂岣卟少徴叩木C合能力采購部的考核項目主要有三個：采購及時率、采購質量的合格率、物料成本率。作為考核中的一個關鍵要素，權重應該起到引導被考核者重視自己短處，起到改進績效的作用。發(fā)貨金額100%2實際銷售額100%13貨款回收率實際回收貨款247。計劃銷售額100%40銷售利潤達成率實際利潤總額247。發(fā)貨金額100%2實際銷售額100%13貨款回收率實際回收貨款247。計劃銷售額100%55銷售利潤達成率實際利潤總額247。所以，考核項目的權重應該體現外界環(huán)境變化的要求，而進行相應的調整。作為業(yè)績的評估系統(tǒng)，績效考核應該體現外界環(huán)境的變化，而這主要體現在考核項目權重的變化上。權重項目配分的注意事項前置因子判斷法仍然是人憑感覺對比打分，這樣仍然會出現不同的人因為對每個項目了解情況不一樣，在對兩個項目比較的時候，給的評判標準也是不一樣的。606060606060606048060表析：在所有的人對所有項目進行了比較并打分之后，按照表53所示分別計算出評分總計、平均評分、權值，并對權值進行調整。表52 前置因子判斷法考核項目對比打分表除了相同的兩個外，任何兩個都要比較。表51 前置因子判斷法考核項目表具體分為以下幾個步驟。 急需改善的項目：如，貨款回收率經驗法通常出于以下原則考慮：198。權重項目配分的方法當然，相對于人力資源部經理而言，直線經理這個項目的配分也應較低。對于一個企業(yè)而言，人員管理具體由人力資源部負責。只是相對于銷售部而言，市場部的這一項目賦予的權重或分數較少。對于市場部而言，銷售計劃達成率并不是它的核心職責，因為真正履行產品銷售職責的是銷售部?！景咐孔⒁忭椖颗浞值娜婕骖櫾诳己诉^程中，一些項目雖然對于該部門或崗位不是核心業(yè)務，但是也應該賦予一定的分數，做到全面兼顧。 做到全面兼顧198。198。在對項目配分時要堅持以下原則：198。給項目配分是要體現各個項目在考核中的重要程度，突出考核的目的。比如，綜合考核要考業(yè)績、能力、態(tài)度三項，每項考核都是100分，但是業(yè)績占考核成績的80%，后兩者各占10%。當然，如果只賦予分數，也可以算出百分比，即各項的權重。前者是個絕對數，比如10分或者20分；后者是個百分數，比如10%或者20%。權重項目配分的原則第6講 如何分配項目權重—權重因子法顧客的要求顧客是企業(yè)獲得利潤和可持續(xù)發(fā)展的源泉，因此，在制定與顧客關系緊密的考核項目目標的時候，一定要考慮顧客的需求，甚至要考慮顧客未來的需求。目前所處的現狀有很多目標是具有機動性的，它的達成與否往往受到公司所處現狀的影響，因此，企業(yè)在制定目標時要考慮到自身現狀，以使制定出的目標符合實際，通過努力可以實現?？梢娭贫繕藭r一定要考慮行業(yè)數據。比如手機電池，合格率行業(yè)數據是50%，這時如果能做到大于50%，就可以在行業(yè)內領先了，所以考核目標可以參照這個標準制定。同行數據競爭更多的是同行業(yè)的競爭，一些在行業(yè)內較為落后的企業(yè)或者新建的公司，其考核目標往往參照同行業(yè)標準而制定。比如一家發(fā)飾專賣店，其目標是2005年全國總店數達到1050家，其中加盟的為927家，其他的為自營的，總共新增220家。分解公司目標數據在制定考核目標的時候，往往不能僅僅考慮歷史數據或者外部競爭需要，還要考慮公司總體目標，甚至可能只考慮公司總體目標。針對這一情況，他提出了6個省的代理權、3000萬的市場廣告投放額和派駐一個工資由GE發(fā)而自己只負責發(fā)福利的管理人員做總經理的條件。苦惱之后，通過咨詢朋友的意見，他采取了接受任務但同時向公司索要資源的方法。經過努力，去年實現了銷售收入4000萬的業(yè)績。出于發(fā)展或者競爭需要，公司或者上級往往會滿足這一需要。此外，說不可能常常會引起反感。因為上級下達的目標往往是不可改變的?！景咐咳绾螒獙o予假設求證條件下的績效考核目標在制定績效考核指標的時候，很多人喜歡說：“這是不可能的。為了使考核具有針對性，引起考核者的關注，使被考核者找到改善點，往往需要將這個大目標拆分為幾個小的考核指標。此外，此種方法還